汽车销售队伍与发展知识讲解

北京索荣管理(guǎnlǐ)咨询有限公司总经理中国发展战略学研究会特约研究员贾永轩

汽车销售队伍管理(guǎnlǐ)与发展第一页，共53页。主要(zhǔyào)内容一、以客户为中心的营销战略二、汽车销售公司业务流程设计(shèjì)三、汽车销售公司营销组织设计(shèjì)四、汽车销售公司目标管理设计(shèjì)五、汽车销售公司销售队伍设计(shèjì)六、汽车销售公司人力资源管理七、汽车销售公司绩效设计(shèjì)与管理八、汽车销售公司薪酬体系设计(shèjì)第二页，共53页。一、战略(zhànlüè)致胜—战略(zhànlüè)制胜客户—战略—组织(zǔzhī)—目标—人才—绩效—薪酬象对应机制客户战略组织(zǔzhī)目标人才绩效薪酬第三页，共53页。绩效(jìxiào)管理系统企业战略目标目标(mùbiāo)管理公司(ɡōnɡsī)决策层部门个人岗位企业组织系统工作分析战略目标岗位职责战略目标岗位职责战略目标岗位职责公司关键绩效指标团队关键绩效指标岗位关键绩效指标计划公司关键绩效指标实施反馈评价

绩效管理组织与责任体系制度体系个人绩效团队绩效组织绩效绩效指标目标分解职位说明第四页，共53页。二、汽车(qìchē)销售公司业务流程设计第五页，共53页。2、买卖关系

可再分解成具体(jùtǐ)的客户关系：流程管理1）产品与功能（动力）关系2）信息互通关系（客户(kèhù)是谁、功能、需求量）；3）促销与被促销关系；4）销售与订货关系；5）物流运输关系；6）服务与满意关系；7）功能及资金与盈利关系。第六页，共53页。汽车生产商支持和管理代理商的业务流程反映(fǎnyìng)生产商对网络的管理水平资本投资(tóuzī)流程分销商资本投入支持(培训/配件中心/总部/场地(chǎngdì))经销商资本投入支持(展厅、信息技术支持、订货系统)分销商管理支持流程管理手段培训(经销商的职责)汽车生产商的公司运作和文化的培训支持代理商业务过程的培训代理商的部门培训(财务、会计、人力资源等)代理商开发支持(培训、系统、选择)客户满意度培训与文化技术支持流程产品知识培训技术、技能培训服务过程培训服务经济学培训物流支持流程存货管理培训物流过程培训系统支持流程销售/服务过程培训(销售推动)汽车销售/服务销售订货系统培训销售管理和计划流程收入预测(产品组合、地区组合、利润、销售目标)费用预测(成本、人员销售管理和资本费用)市场计划/研究(覆盖率、竞争力和品牌)销售计划/研究(量、类)监控(目标管理、量度)培训管理(要求分析、培训内容)业务过程培训部门培训(财务、会计、人力资源等)方针制定政策条款制定(担保、利润、支付条款、激励)融资/保险零配件分销政策特许代理合同代理商选择客户满意度管理代理商选择与支持代理商调查(质量、服务水平)代理商关系与控制第七页，共53页。代理商业务流程体现(tǐxiàn)分销网络的健全程度资本投入(tóurù)的流程场地(chǎngdì)展示厅/设备服务设施业务管理的流程收入的预测(产品组合、收益的组合，定位)费用预测(人员、管理费用和所需其他费用)管理和控制机制法律问题业务管理技巧的培训汽车/零配件的物流汽车库存管理路线安排/库存/运输预测过程和系统培训顾客满意度管理的流程客户需求追踪项目顾客调查顾客服务水平(投诉、周转时间、错误率)客户服务技巧的培训销售服务的流程新客户的发展(团体和个人)服务/配件项目营销(顾客数据库的营销)促销活动广告顾客跟踪项目礼物/激励活动服务/配件销售技巧培训订货执行的流程订单工作时间表(技师)服务中心时间表(设备资源)修理/服务过程零件采购发票/支付/收据送车技术培训(技师)服务过程培训(督导)服务运作培训(定价、生产率)服务/配件系统培训配件订货执行流程订单(内部、外部)订货发票/支付/收据配件后勤、计划酏件需求预测零配件货存管理过程培训零配件经济学培训(定价、生产率)零配件系统培训采购培训仓库管理培训第八页，共53页。经销商系统(xìtǒng)支持分销商系统(xìtǒng)支持完成(wánchéng)零部件订单完成服务订单服务销售客户满意度管理整车/零部件物流完成整车订单销售业务管理资本投资经销商物流支持未来的分销系统必须明确其分销链中要达到的目标，并融汇于业务流程中经销商技术支持经销商管理支持客户满意度管理整车/零部件物流整车/零部件递送销售方针制定业务管理和规划资本投资分销商物流支持分销商业务流程经销商业务流程分销商技术支持分销商管理支持资本投资生产商业务流程客户第九页，共53页。经销商自我管理流程(liúchéng)地区流程管理客户流程管理产品流程管理品牌流程管理目标流程管理服务(fúwù)流程管理消费信贷流程管理信息流程管理财务流程管理绩效流程管理薪酬流程管理人才流程管理------流程管理公司(ɡōnɡsī)流程管理制度手册第十页，共53页。三、汽车销售公司营销(yínɡxiāo)组织设计第十一页，共53页。营销组织(zǔzhī)的结构没有固定的模式，但通常销售和市场是相对独立的两个队伍，服务和零配件销售评述(pínɡshù)组织层次的多少应平衡对客户需求反应的灵活性和管理的有效性销售组织的层次要根据对市场的渗透程度来决定，重点地区的管理层次可以多于非重点发展地区市场组织的层次由各生产商对其品牌控制的力度要求来决定负责售后服务和零件部门可以与销售组织合为一体，也可分开，一般(yībān)根据业务量的大小而定例：某著名汽车生产商在欧洲的销售组织结构分销组织中层次、结构的确定原则是什么？是否符合业务拓展的需求？欧洲销售公司金融服务/其它支持功能市场营销售后服务销售市场营销代理商管理销售活动安排区域销售管理品牌管理促销活动广告地区经理服务零配件当地经理分销销售市场营销保修区域管理技术零配件当地经理分销商/代理商第十二页，共53页。组织(zǔzhī)结构向量职能地域产品第十三页，共53页。职能(zhínéng)部结构公司(ɡōnɡsī)策援人员总经理（生产(shēngchǎn)）总经理（市场）经理经理经理经理部门策援人员部门策援人员首席执事/执行董事会第十四页，共53页。地区(dìqū)部结构公司(ɡōnɡsī)策援人员总经理（地区(dìqū)）总经理（地区）总经理（地区）执行董事会总经理总部第十五页，共53页。产品(chǎnpǐn)结构企业(qǐyè)策援人员总经理（母国(mǔɡuó)）总经理（国家1）生产市场总经理（产品A）总经理（产品B）总经理（国家1）总经理（母国）市场生产市场生产市场生产执行董事会第十六页，共53页。各组织职能职责(zhízé)与目标任务各职能部门职能职责(zhízé)各职能部门目标任务第十七页，共53页。四、汽车销售公司目标(mùbiāo)管理设计第十八页，共53页。绩效(jìxiào)管理循环1战略明晰(míngxī)愿景，使命和价值观战略目标识别绩效障碍人员(rényuán)技术构架业务流程设定绩效目标短期目标长期目标奖励与督导绩效评估认可成绩克服绩效障碍人员技术构架业务流程监督与评估平衡分数卡我们希望实现什么样的目标？我们如何设定方向？我们面前有哪些障碍？我们应该采取什么措施？我们的进展如何？我们是否对正确的行为进行了表彰和鼓励？第十九页，共53页。二一部门(bùmén)一部门(bùmén)二部门(bùmén)三流程组织的绩效考核市场产品服务xx战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估XX绩效管理体系基本框架平衡分数卡关键绩效指标个人能力评估模型第二十页，共53页。目标(mùbiāo)管理体系、层次与岗位

中长期战略目标中短期经营(jīngyíng)目标高层(ɡāocénɡ)管理者目标职能部门目标产业部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标第二十一页，共53页。关键绩效(jìxiào)指标的来源来源一：公司战略目标或部门目标来源二：职位职责与任务来源三：内外部客户的需求结论：企业在设立绩效目标时，应该综合考虑三个方面(fāngmiàn)的来源，避免挂一漏万！第二十二页，共53页。

五、汽车销售公司销售队伍(duìwu)设计

第二十三页，共53页。销售人员分析(fēnxī)框架辅导(fǔdǎo)和监督销售人员(rényuán)配置个人销售技巧招募和培训信息和控制系统激励和薪酬制度销售效率提高能力销售有效性销售战略战略/愿景销售支持O在价值定位过程中，销售人员的角色是什么？O销售人员在所选市场的分布是否已经达到最优化？O销售人员是否接受了合适的辅导/监督？O需要哪些关键的销售技巧？O支持是否恰当？O薪酬制度是否对销售人员是真正的激励手段？O如何使用信息和控制系统来支持销售行为？O招募和培训制度是否满足销售需求？公司要有一套系统方法来管理销售人员，评估销售人员的效率和有效性，这套方法适用于生产商和代理商的销售人员，只是工作内涵有所区别第二十四页，共53页。销售队伍的目标销售队伍的战略销售队伍的结构销售队伍的规模销售队伍的报酬销售队伍的设计销售队伍的管理销售队伍的有效改进招聘和挑选销售代表销售代表的训练销售代表的指导销售代表的激励销售代表的评价推销术的训练谈判技术关系建立技术设计和管理销售(xiāoshòu)队伍的步骤营销(yínɡxiāo)大学第二十五页，共53页。对外：市场划分(huàfēn)方式区域结构划分的种类按产品划分按区域划分按客户划分集注(jízhù)性划分原则与趋势高科技以“产品”为主集成性以“客户”为主通用性以“区域”为主第二十六页，共53页。对内：组织职能(zhínéng)设计（1/2）销售部业务代表寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、物流分配、实现销售、帐款追收客户服务、实现满意、跟进深挖搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训讲座、考勤出席、参加工作述职(shùzhí)和考核面谈、遵照相关工作流程处理事务第二十七页，共53页。组织职能(zhínéng)设计（2/2）市场部员工市场宏观把握销售工程师辅助锁定需求、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助销售内勤统计、数据集成、订单后台处理、联络性协调、协调物流财务(cáiwù)人员财务(cáiwù)处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票据管理第二十八页，共53页。初步分析确定(quèdìng)对业务员的要求形象气质所学专业学历程度语言表达销售经验(jīngyàn)专业技能理解力行业经验(jīngyàn)头脑(tóunǎo)灵活性面对压力挫折对行业热情对企业热情对自我的期望工作习惯状态相关个性要求诚信度体现第二十九页，共53页。销售(xiāoshòu)队伍的入职强化训练要点

磨刀不误砍柴功进取心与凝聚力员工基础观念与行为(xíngwéi)透视企业形象行业与市场初步介绍销售流程初步认定与甄选第三十页，共53页。针对地区销售团队的

基础管理(guǎnlǐ)表格销售动作类表格工作日志周工作计划月度工作计划周期工作计划市场(shìchǎng)信息类表格客户档案表竞争对手信息表第三十一页，共53页。销售(xiāoshòu)团队训练中的常见问题无章可循，无法可依。缺乏系统和针对。不讲求(jiǎngqiú)必要的方式方法。师傅带徒弟，易走入低水平复制的误区。培训中忽视案例和文本化的积累。培训中市场和管理的导向性不足。无视理念与行为的差距，随岗固化不足。第三十二页，共53页。六、汽车(qìchē)销售公司人力资源管理第三十三页，共53页。战略结构流程职能(zhínéng)划分岗位(gǎngwèi)说明管理信息系统HR分析(fēnxī)框架人力资源管理本次咨询工作范围

第三十四页，共53页。关键(guānjiàn)绩效指标的理论基础：工作分析工作(gōngzuò)分析：系统性地收集有关工作(gōngzuò)的信息，形成职位说明书的过程。职责(zhízé)与职权任职者要求与组织内外的客户关系任务职位描述职位说明书系统收集工作信息职位特点决定了绩效期的长短以及绩效管理措施的特点。职位描述是设定绩效指标的基础。第三十五页，共53页。岗位(gǎngwèi)体系职位(zhíwèi)说明书岗位(gǎngwèi)说明书部门职能说明书明确职权职责范围明确任职资格明确工作流程明确职权职责明确部门内管理分工第三十六页，共53页。人力(rénlì)资源管理1、人力资源：规划(guīhuà)7、人力资源：留流升5、人力资源：绩效(jìxiào)2、人力资源：招聘3、人力资源：培训4、人力资源：使用6、人力资源：薪酬第三十七页，共53页。七、汽车销售公司(ɡōnɡsī)绩效设计与管理第三十八页，共53页。企业(qǐyè)中的三种人你属于企业中的那种人？Ƃ管理(guǎnlǐ)管理(guǎnlǐ)者：做正确的事Ƃ管理(guǎnlǐ)者：正确地做事，做正确的事Ƃ操作者：正确地做事。组织中的每个人都会面临(miànlíng)绩效方面的压力，但压力不是形成绩效的来源。绩效管理是关于绩效形成绩效改进的先进方法和工具。我很烦！我比你烦！你没我烦！给我努力！给我努力！我在努力第三十九页，共53页。管理者的四种(sìzhǒnɡ)状态管理的定义：管理是通过别人或与别人一起使活动完成得更有效的过程。管理追求有效性：效率和效果Ƃ效率：投入(tóurù)与产出的对比状况Ƃ效果：完成组织目标的程度你是处于那种状态的管理者？Ƃ低效率，低效果Ƃ低效率，高效果Ƃ高效率，低效果Ƃ高效率，高效果绩效管理对管理的有效性进行管理，就是要让你成为高效率，高效果的管理者。第四十页，共53页。绩效(jìxiào)管理理论绩效管理是研究绩效形成、绩效测评、绩效改进的方法和科学。绩效管理的核心思想概括：4“有”4“要”组织有战略；个人有目标；做事有标准；标准有考核；事前要承诺；事中要记录；事后要反馈；全程要沟通。实施绩效管理，使管理者在纷杂的事务中找到了形成经营业绩(yèjì)的要点。绩效管理是一套方法体系，实施绩效管理首先要树立完整、科学的绩效观念。第四十一页，共53页。我们(wǒmen)建议——企业在推行绩效管理系统时，中高层管理者首先需要对绩效评价的常见误区有所了解，有了解，才会有警惕；其次需要对每种评价工具的使用方法和优缺点有一定的了解，有了解，才会做选择。推荐一种(yīzhǒnɡ)被广泛采用的评级工具组合：行为(xíngwéi)锚定法目标管理法关键事件法等级评定法强制分布法绩效评价五种工具组合使用界定产出绩效界定行为绩效总体评价约束和规范对结果进行说明第四十二页，共53页。绩效(jìxiào)计划：绩效(jìxiào)合约书重要职责行为/产出衡量标准完成期限评价来源所占权重完善大客户管理规范新《大客户管理规范》大客户——管理的责任明确管理的流程清晰规范体现其需要2000年7月20日主管评价20%调整部门内组织结构产生新团队以小组面对大客户2000年8月15日主管评价下属评价10%完成销售目标客户数量销售额客户保持率团队优势数量达到30个2.5亿销售额保持率80%人均销售额提升20%2001年12月底销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库全面反映大客户信息与公司信息系统接口数据安全、操作便捷有统计分析功能2000年11月底主管评价20%受约人：王大钧职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效(jìxiào)期间：1/7/2000-31/12/2000受约人签字：主管(zhǔguǎn)签字：签字日期：第四十三页，共53页。部门绩效(jìxiào)考评的程序填制考核(kǎohé)报告 各部门在每个考核(kǎohé)点填制该点的考核(kǎohé)报告各事业部、分公司及支持部门集团(jítuán)人力资源部月度报告季度报告年度报告第四十四页，共53页。绩效评价绩效考评的常见误区1、工作绩效评价标准不明确2、光环化倾向（晕轮效应(xiàoyìng)）3、宽容化倾向4、完美倾向5、中间化倾向6、好恶倾向7、逻辑推断倾向8、倒推化倾向9、轮流坐桩倾向

10、人际关系化倾向11、临时化倾向12、随意化倾向13、暗示(ànshì)效应14、近因效应15、感情效应16、表里不如一17、年龄、性别倾向第四十五页，共53页。八、汽车(qìchē)销售公司薪酬体系设计第四十六页，共53页。1、薪酬体系薪水工资直接报酬间接报酬绩效报酬基本报酬保护项目医疗保险生命保险残疾收入抚恤金社会保障

非工作报酬假期节日病假法律义务

服务与津贴休闲设施餐饮补助贷款担保住房补贴等等

延期支付储蓄计划股票购买年金

激励性报酬奖金佣金计件工资利润分享股票期权倒班补贴第四十七页，共53页。绩效评价结果(jiēguǒ)的应用绩效评价结果的几大应用：用于报酬的分配和调整用于职位的变动促进公司和部门的人力资源开发。用于员工个人(gèrén)职业生涯发展。作为员工选拔和培训效果评估第四十八页，共53页。四大(sìdà)典型薪酬方式以市场为基础的薪酬以岗位为基础的薪酬以能力为基