市场营销战略决策战略与选择

第四章市场营销战略决策市场营销战略的概念与类型市场营销战略的制定过程三种基本的市场营销战略类型第一节市场营销战略的概念及类型一、市场营销战略的概念关于战略的几种定义：1．……一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配”

－－艾尔弗雷德•钱德勒2．“……由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。”－－肯尼斯•安德鲁斯3．“……它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。”－－伊丹敬之以上定义的表述都强调了：①长期目标－－制定战略所追求的目的。②主要政策和主要计划－－战略即企业所进行的一种重大决策。这种决策决定了企业对实现目标的资源的运用，也决定了企业的成功与失败。③“目标模式”和“企业业务活动的框架”－－战略一旦确定，就决定了企业内部各方的行为，即行为的一致性，而且，战略一旦确定，就不能轻易改变。④“确定了企业属于什么类型”－－说明战略决定了企业的竞争个性。即表明了组织成员对在竞争的环境中如何开展有效的竞争活动的共同理解。菲利普•科特勒在《营销管理》一书中指出，战略计划应包括三个关键观念：1、要求把公司的业务管理作为一项投资组合来管理。即企业应建立、保持、停止（收获、撇脂）或结束哪些企业实体机构。企业如何把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。2、精确地确定每项业务的未来利润潜力。这就要求企业要根据市场增长率和企业的经营目标及所处的内外环境来确定，而不能只考虑企业某项业务的目前业绩和利润。3、第三个关键观念战略。即企业要对每一项业务建立和开发一个“博弈计划”，以实现企业的长期目标。因此，企业应根据自己在行业中的地位和经营目标、市场机会、资源状况和特有的技能等来确定一个最有意义的战略。如在橡胶轮胎行业不同企业的战略是：固特异轮胎橡胶公司是成本降低战略；米切林公司是创新战略；桥石公司追求市场占有率。对于市场营销战略，我们可以这样定义：指导企业开展市场营销活动的总的计划和策略。它规定了企业开展市场营销活动的长期目标、企业发展的基本方向和发展方式、企业对市场的选择、产品开发的方向以及企业为此对资源的使用和分配。二．市场营销战略的类型：1．密集型成长战略：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略；这是一种在原有业务领域里寻找未来发展机会的发展战略；2．一体化成长战略：前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略；通过收买或建立与目前业务有关的业务的一种发展战略；3．多样化成长战略：集中多角化经营战略、混合多角化经营战略和横向多角化经营战略。即增加与原业务无关的新业务的一种发展战略。第二节市场营销战略的制定过程一、企业任务的阐述每个企业的存在都有其独特的理由，而这一独特性就应当反映在其任务陈述中。任务它阐述反映了企业对未来发展方向的决策，为企业的战略选择提供了标准。因此，它是动态的，企业可以依据它随时对企业有利或不利的发展方向。制定任务陈述进行外部分析进行内部分析制定长期目标评价和选择战略方案制定年度目标、配置资源业绩的评价和度量反馈战略制定战略实施战略评价综合的战略管理模型科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素组成（《营销管理》P97）①组织的历史任务是企业确定自己在未来战略期间的新的目的，而这个新的目的应建立在过去的基础上。②管理当局与所有者的偏好③环境因素环境因素构成了企业的主要的机会和威胁④企业的资源它与第五个因素形成了企业的优势和劣势⑤企业的独有能力美国战略管理理学家弗雷德德•戴维在《《战略管理》》一书中认为为，各企业的的任务陈述在在长度、内容容、形式和具具体性等方面面可以不同，，但有效的任任务陈述应具具有九种特征征或包括九种种要素：①用户（（customers））：企业的用用户是谁？②产品或或服务（productsorservices）：：企业的主要要产品或服务务项目是什么么？③市场（（markets)：企企业在哪些地地域竞争？④技术（（technology)：企业采采用什么技术术？这种技术术是否最新？？⑤对生存、、增长和盈利利的关切（concernforsurvival,growth,andprofitability)：企企业是否努力力实现业务的的增长和良好好的财务状况况?⑥观念（philosophy)：企业的基基本信念、价价值观、和道道德倾向是什什么？⑦自我认认知（self-concept)：企业最独独特的能力或或最主要的竞竞争优势是什什么？⑧对公众众形象的关切切(concernforpublicimage):企业是是或对社会、、社区和环境境负责？⑨对雇员员的关心（concernforemployees)：企业是是否视雇员为为宝贵的资产产？（《战略管理理》Ｐ110任务陈述范范例)弗雷德•戴维维认为，任务务陈述的主要要价值来自于于它对企业最最终目标的具具体化：它向管理者指指明了超越个个人、局部和和暂时需求的的整体和持久久的发展方向向。它促使不不同层级、不不同代的人们们建立共同的的期望感。它它兼顾和统一一了不同时期期、不同个人人及不同利益益集团的价值值观。它使公公司的价值观观得以具体化化，从而使其其得到社会公公众的认同。。最后它还肯肯定并强调了了公司将努力力采取负责任任的行动，这这也是维持企企业的生存、、持续增长和和盈利的基本本要求。二、企业外部部环境的分析外部环境分析析实际上就是是机会与威胁胁的分析，通通过外部环境境分析，寻找找企业发展的的有利机会，，发现存在的的竞争威胁。。1、影响企业业的主要外部部环境因素经济、社会、、文化、人口口、政治、法法律、技术和和竞争等2、外部环境境的分析过程程企业应通过利利用各种来源源来收集各影影响因素的信信息（各种期期刊、杂志、、报纸、供应应商、分销商商、销售人员员、消费者、、竞争者，网网上数据库））第二节市市场营销战略略的制定过程程信息收集进来来之后，企业业应对所收集集的信息进行行吸收与评价价。一般的做做法是组织可可多达20人人参加的管理理人员会议，，以集体认定定这些信息的的重要程度。。如可以用““1”表示信信息所反映的的最重要的机机会或威胁，，用“10””表示最不重重要的机会或或威胁。这样样就可以得到到一个以重要要程度排序的的关键影响因因素表。在信息的收集集与分析过程程中，可以看看出，信息技技术对企业的的外部环境分分析的重要性性。特别是企企业对Internet这一信息高高速公路的运运用，对于企企业的成功就就显得特别重重要。3、竞争分析析波特提出了五五种力量模型型的竞争分析析方法。根据据波特的理论论，决定产业业竞争性质的的是由以下五五种力量决定定的：第一，企业间间的竞争第二，潜在新新竞争者的进进入第三，潜在替替代产品的开开发第四，供应商商议价力量（（bargainingpower)第五，购买者者议价力量潜在进入者新进入者的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力替代品替代品的威胁产业竞争对手现有企业间的竞争新的竞争者的的进入将提高高产业的供应应能力，分享享市场，提高高行业的竞争争程度。进入入威胁的大小小取决于行业业所表现出来来的进入壁垒垒程度和原有有守卫者的反反击程度。主要的进入壁壁垒有：①规模经经济规模经济的存存在迫使进入入者或者一开开始就以大规规模生产并承承担遭受原有有企业强烈抵抵制的风险，，或者以小规规模生产而接接受产品成本本方面的劣势势。规模经济济几乎可以表表现在生产经经营的每一个个环节。第一，新竞争者的进进入威胁②产品歧歧异：即现有的企业业由于过去的的广告、顾客客服务、产品品特色或由于于第一个进入入该产业而获获得商标信誉誉及顾客忠诚诚上的优势。。它迫使新进进入者耗费大大量奖金消除除原有的顾客客忠诚。从而而成为进入壁壁垒。③资本需需求不仅生产设施施、研究开发发、前期广告告需要大量资资本投入，而而且建立顾客客信用、建立立库存等也需需要大量的资资本投入，这这些就足于构构成进入壁垒垒，它意味着着较大的投入入风险，也构构成了现有产产业中的企业业的竞争优势势。第一，新竞争争者的进入威威胁④转换成成本转换成本不但但包括新进入入者进入一个个新的产业所所需求的生产产技术及相应应的人员培训训等方面的费费用支出，还还包括由于进进入新的产业业而使其原有有的使用者要要接受这种转转换的成本支支出。⑤获得分分销渠道要某种程度上上产品的理想想的销售渠道道已为原有的的企业所占有有，新的进入入者必须通过过压价、分担担广告费用等等方法才能使使分销商能接接受其产品。。⑥政府的的政策政府可以通过过许可证的要要求或限制获获取原材料等等方式来对新新进入者进行行控制。第一，新竞争争者的进入威威胁第二，替代产品的压压力可以说，企业业与所有生产产替代产品的的企业之间都都存在着竞争争，这种替代代程度越高，，所存在的竞竞争的压力就就越大。因此此，分析替代代产品压力的的关键是寻找找那些能实现现本产业产品品同种功能的的其它产品。。替代品设置置了产业中企企业可谋取利利润的定价上上限，从而限限制一个产业业的潜在收益益。替代品所所提供的价格－性能选择机会越有有吸引力，产产业利润的““上盖”压得得就越紧。第三，买方侃价的实实力买方总是通过过压低价格、、要求较高的的产品质量或或要求更多的的服务项目，，并且从竞争争者彼此对立立的状态中获获利。买方侃侃价的实力表表现：①相对于卖方的的销售量而言言，购买是大大批量和集中中进行的。②买方方从从产产业业中中购购买买的的产产品品占占其其成成本本或或购购买买数数额额的的相相当当大大的的一一部部分分。。③从产产业业中中购购买买标标准准的的或或非非歧歧异异性性产产品品。。④买方方转转换换成成本本低低。。⑤买方方赢赢利利低低。。⑥买方方采采取取后后向向整整合合的的现现实实威威胁胁。。⑦买方方掌掌握握充充分分的的信信息息。。第四四，，供方方侃侃价价实实力力供应应方方可可能能通通过过提提价价或或降降低低所所购购产产品品或或服服务务的的质质量量的的威威胁胁来来向向某某个个产产业业中中的的企企业业施施加加压压力力。。它它可可以以使使一一个个企企业业无无法法使使价价格格跟跟上上成成本本的的增增长长而而失失去去利利润润。。供供方方侃侃价价实实力力表表现现在在：：①供方方的的集集中中化化程程度度比比买买方方产产业业高高。。②供方方在在向向某某产产业业销销售售中中不不必必与与替替代代产产品品竞竞争争。。③该产产业业并并非非供供方方集集团团的的主主要要客客户户。。④供方方产产品品是是买买方方业业务务的的主主要要投投入入品品。。⑤供方方产产品品已已经经歧歧异异化化或或已已建建立立起起转转换换成成本本。。⑥供方方集集团团表表现现出出前前向向整整合合的的现现实实威威胁胁。。第五五，，现有有竞竞争争对对手手间间争争夺夺的的激激烈烈程程度度现有有竞竞争争通通常常以以价价格格、、广广告告、、提提高高对对顾顾客客的的服服务务水水平平等等来来争争夺夺市市场场。。一一个个企企业业的的竞竞争争行行为为往往往往会会对对其其它它竞竞争争对对手手产产生生影影响响，，从从而而引引起起对对手手的的报报复复或或对对付付。。行行业业的的竞竞争争激激烈烈程程度度取取决决于于：①众众多多的的或或势势均均力力敌敌的的竞竞争争对对手手。。②产产业业增增长长缓缓慢慢。。③高高固固定定成成本本或或高高库库存存成成本本。。④缺缺乏乏产产品品歧歧异异或或转转换换成成本本高高。。⑤高高额额战战略略利利益益。。⑥退退出出壁壁垒垒大大。。竞争争态态势势矩矩阵阵（（competitiveprofilematrix(CPM))竞争争态态势势矩矩阵阵是是用用来来确确认认企企业业的的主主要要竞竞争争对对手手及及相相对对于于企企业业的的战略略地地位位的的分分析析矩矩阵阵。。关键因素权重被分析的公司竞争者１竞争者２评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度0．20．20．40．10．1312430．60．20．80．40．3241330．40．80．40．30．3214330．40．21．60．30．3注：评分值的涵义：1＝弱；2＝次弱；3＝次强；4＝强。总计1．02．32．22．8４．．外外部部因因素素评评价价矩矩阵阵（（externalfactorevaluation(EFE)matrix））通过过外外部部因因素素分分析析后后，，确确定定影影响响企企业业的的关关键键因因素素，，这这些些因因素素包包括括机机会会和和威威胁胁。。并并对对每每个个因因素素确确定定权权重重，，再再对对各各个个关关键键因因素素进进行行评评分分。。评评分分值值可可以以：：４４＝＝好好；；３３＝＝较较好好；；２２＝＝一一般般；；１１＝＝差差。。然然后后计计算算加权权分分数数。第一一，，列列出出在在内内部部分分析析中中确确定定的的关关键键因因素素。。一一般般包包括括优优势势和和劣劣势势两两方方面面的的10到到20个个因因素素。。第二二，，给给每每个个因因素素以以权权重重。。第三三，，为为各各因因素素评评分分。。如如：：1代代表表重重要要弱弱点点；；2代代表表次次要要弱弱点点；；3代代表表次次要要优优势势；；4代代表表重重要要优优势势。。第四四，，求求加加权权分分数数。。关键键外外部部因因素素权重.08.06.11.14.09.10.12.07.13.10机会即将加入ＷＴＯ证券市场健康运行可支配收每年增长30%用户环保意识的增强反走私取得成效威胁外国政府的反倾销指控中东地区的政治局势不稳定欧共体开征新关税竞争对手结成新的联盟原材料成本上升评分3443312212加权分数.24.24.44.42.27.10.22.14.13.202.4EFE㈢企企业业内内部部分分析析企业业内内部部分分析析就就是是通通过过对对企企业业内内部部各各个个方方面面的的分分析析，，确确定定企企业业的的优优势势和和劣劣势势。。1．．内内部部分分析析的的内内容容内部部分分析析就就是是要要通通过过对对企企业业内内部部包包括括各各部部门门之之间间的的关关系系，，及及对对管管理理、、营营销销、、财财务务、、生生产产作作业业、、研研究究与与开开发发、、信信息息收收集集等等企企业业各各业业务务活活动动领领域域的的基基本本功功能能与与活活动动进进行行分分析析，，以以确确定定企企业业内内部部突突出出的的优优势势与与劣劣势势。。企业业可可以以组组织织一一个个由由来来自自企企业业不不同同部部门门的的人人员员组组成成的的专专门门小小组组来来确确认认影影响响企企业业未未来来的的最最为为重重要要的的优优势势与与劣劣势势。。对下下表表问问题题的的回回答答，，如如果果是是No，，意意味味着着在在这这方方面面有有潜潜在在的的劣劣势势。。如如果果回回答答是是Yes，，则则意意味味着着该该领领域域存存在在着着潜潜在在的的优优势势。。管理理方方面面：：公司司是是否否确确立立了了战战略略管管理理思思想想？？公司司的的近近期期和和远远期期目目标标是是否否可可度度量量并并得得到到了了很很好好的的宣宣传传？？所有有层层次次的的管管理理者者是是否否都都在在有有效效地地进进行行计计划划？？管理理者者是是否否很很好好地地进进行行了了授授权权？？企业业的的组组织织结结构构是是否否适适当当？？工作作说说明明和和规规范范是是否否明明确确？？雇员员的的士士气气是是否否高高昂昂？？雇员的调调动率和和缺勤率率是否较较低？企业的奖奖励和控控制机制制是否有有效？2、内部分分析检查查问题表表市场营销销方面：：企业的市市场细分分是否有有效？同竞争者者相比，，企业是是否有好好的市场场定位？？企业的市市场份额额是否在在提高？？当前使用用的销售售渠道是是否可靠靠？是否否经济？？企业是否否拥有有有效的销销售队伍伍？企业是否否进行市市场调查查？产品质量量和用户户服务是是否良好好？产品和服服务定价价是否恰恰当？企业是否否具有有有效的促促销、广广告和公公共宣传传战略？？营销计划划及预算算是否有有效？企业的营营销管理理是否具具有丰富富的经验验和受过过足够的的培训？？2、内部分分析检查查问题表表2、内部分分析检查查问题表表在财务会会计方面面：财务比率率分析表表明企业业的财务务优势与与弱点是是什么？？是否可以以筹集到到所需要要的短期期资金？？是否可以以通过借借债和／／或发行行股票而而筹集到到所需要要的长期期资金？？是否有足足够的流流动资金金？企业的资资金预算算程序是是否有效效？企业的股股息分配配政策是是否合理理？与投资者者和股东东是否有有良好的的关系？？财务管理理者不否否有丰富富的经验验和受过过良好的的培训？？在生产组组织方面面：原材料、、零件和和部件的的供应是是否可靠靠？合理理？设施、设设备、机机器和办办公室是是否处于于良好状状态？库存控制制政策与与程序是是否有效效？质量控制制政策与与程序是是否有效效？设施、资资源和市市场的布布局是否否符合战战略要求求？企业是否否拥有足足够的技技术能力力？2、内部分分析检查查问题表表在研究与与开发方方面：公司是否否拥有充充足的研研究与开开发设施施？利用外部部研究与与开发公公司是否否经济？？研究与开开发资源源是否得得到有效效配置？？是否有足足够的管管理信息息和计算算机系统统？研究开发发部门与与企业其其他部门门间的沟沟通是否否有效？？当前的产产品在技技术上是是否有竞竞争力？？2、内部分分析检查查问题表表在计算机机信息系系统方面面：公司的所所有管理理者是否否都利用用信息系系统进行行决策？？企业中是是否有信信息主管管或信息息系统经经理职位位？信息系统统中的数数据是否否定期更更新？各功能领领域的管管理者是是否都向向信息系系统输入入信息？？是否有进进入企业业信息系系统的有有效口令令？企业的战战略家们们是否竞竞争公司司的信息息系统？？信息系统统是否便便于使用用？信息系统统的所有有使用者者是否都都了解信信息可以以给公司司带来的的竞争优优势？是否为信信息系统统使用者者提供了了计算机机培训？？公司的信信息系统统在内容容和使用用的方便便性上是是否在不不断改进进？2、内部分分析检查查问题表表3、内部部因素评评价矩阵阵（internalfactorevaluation(IFE)matrix）对以上各各个因素素分析的的基础上上建立内内部因素素评价矩矩阵。第一，列出在在内部分分析中确确定的关关键因素素。一般般包括优优势和劣劣势两方方面的10到20个因因素。第二，给给每个因因素以权权重。第三，为为各因素素评分。。如：1代表重重要弱点点；2代代表次要要弱点；；3代表表次要优优势；4代表重重要优势势。第四，求求加权分分数。关键内部因素优势流动比率增长至2.52盈利率上升以6.94员工士气高昂拥有新的计算机信息系统市场份额提高到24%劣势法律诉讼尚未了结工厂设备利用率下降到74%缺少一个战略管理系统研究开发支出增加了31%对经销商的激励不够有效权重.06.16.18.08.12.05.15.06.08.06评分4443322111加权分数.24.64.72.24.36.10.30.06.08.062.80IFE㈣战略分析析与选择择1．确定定企业的的长期目目标（long-termobjectives）长期目标标是企业业通过实实施特定定战略而而希望达达到的结结果。而战略就就是为达达到长期期目标而而采取的的行动。。长期目目标与战战略的时时间跨度度应当一一致。好的长期期目标的的特征包包括：数数量化、、可度量量、有挑挑战性、、分层次次、可接接受性及及能协调调企业内内各单位位之间的的关系2．战略略分析战略分析析实际上上就是应应用各种种战略分分析的技技术与方方法把企企业内部部的优势势与劣势势和企业业外部的的机会与与威胁进进行匹配配，以确确定能实实现企业业长期（（战略））目标的的战略计计划或战战略方案案的过程程。常用的战战略分析析技术有有：SWOT矩阵、、SPACE矩矩阵、BCG矩矩阵、IE矩阵阵等。㈣战略分析析与选择择①ＳＷＴＴＯ矩矩阵（strengths-weaknesses-threats-opportunities,优优势－－劣势势－威威胁－－机会会），，利用用这个个匹配配工具具，可可以帮帮助管管理者者制定定如下下四类类战略略：ＳＯ（（优势势－机机会））战略略ＷＯ（（劣势势－机机会））战略略ＳＴ（（优势势－威威胁））战略略ＷＴ（（劣势势－威威胁））战略略ＳＷＴＴＯ矩矩阵ＳＯ（（优势势－机机会））战略略这个战战略的的目标标就是是通过过发挥挥企业业内部部优势势而充充分利利用外外部机机会的的战略略。这是一一种最最理想想的战战略状状况，，实行行这种种战略略的关关键是是把企企业的的劣势势变为为优势势，努努力回回避外外部的的威胁胁以充充分利利用各各种有有利的的机会会。ＷＯ（（劣势势－机机会））战略略这个战战略的的目标标就是是通过过利用用外部部机会会来弥弥补内内部的的劣势势。适用这这种战战略的的条件件是存存在有有利的的市场场机会会，但但企业业的劣劣势却却妨碍碍着这这种机机会的的利用用。因因此，，关键键在于于如何何消除除这种种劣势势来利利用这这种有有利的的机会会。ＳＴ（（优势势－威威胁））战略略就是利利用本本企业业的优优势回回避或或减轻轻外部部威胁胁影响响的战战略。。ＷＴ（（劣势势－威威胁））战略略是一种种旨在在减少少内部部劣势势同时时回避避外部部环境境威胁胁的防防御性性战略略。ＳＷＴＯ矩阵图机会－Ｏ威胁－Ｔ列出机会１２３４５６７列出威胁１２３４５６７优势－Ｓ劣势－Ｗ列出优势１２３４５６７列出劣势１２３４５６７ＳＯ战略１２３４５６７发挥优势，利用机会ＷＯ战略１２３４５６７利用机会，克服劣势ＳＴ战略１２３４５６７利用优势，回避威胁ＷＴ战略１２３４５６７减少劣势，回避威胁机会－－Ｏ威胁－－Ｔ列出机机会１２３３４５５６７７列出威威胁１２３３４５５６７７优势－－Ｓ劣势－－Ｗ列出优优势１２３３４５５６７７列出劣劣势１２３３４５５６７７ＳＯ战战略１２３３４５５６７７发挥优优势，，利用用机会会ＷＯ战战略１２３３４５５６７７利用机机会，克服劣劣势ＳＴ战战略１２３３４５５６７７利用优优势，，回避避威胁胁ＷＴ战战略１２３３４５５６７７减少劣劣势，，回避避威胁胁SWTO矩矩阵图图②ＳＳＰＰＡＣＣＥ矩矩阵（（strategicpositionandactionevaluation(SPACE)matrix，，战略略地位位与行行动评评价矩矩阵））SPACE矩阵阵是用用四象象限来来表明明进取取、保保守、、防御御和竞竞争这这四种种战略略中哪哪种最最适合合于特特定的的企业业。该该矩阵阵中的的轴线线代表表了两两个内内部因因素（（财务务优势势（FS））和竞竞争优优势（（CA））），和和两个个外部部因素素（环环境稳稳定性性（ES））和产产业优优势（（IS）））ＳＰＡＡＣＥＥ矩阵阵１２３４５６-6-5-4-3-2-1６５４３２１-1-2-3-4-5-6CAISESFS进取保守竞争防御（财务优势）（竞争优势）（产业优势）（环境稳定性）建立SPACE矩阵的的步骤骤如下下：１．选选择构构成财财务优优势（（ＦＳＳ）、、竞争争优势势（ＣＣＡ））、环环境稳稳定性性（ＥＥＳ））和产产业优优势（（ＩＳＳ）的的一组变变量。２．对对构成成ＦＳＳ和ＩＩＳ轴轴的各各变量量给予予从＋＋１（（最差差）到到＋６６（最最好））的评评分值值。而而对构构成ＥＥＳ和和ＣＡＡ轴的的各变变量给给予从从－１１（最最好））到－－６（（最差差）的评分分值。３．将将各数数轴所所有变变量的的评分分相加加，再再分别别除以以各数数轴变变量总总数，，从而而得出出ＦＳＳ、ＣＣＡ、、ＩＳＳ和ＥＥＳ各各自的的平均分分数。４．将将ＦＳＳ、ＣＣＡ、、ＩＳＳ和ＥＥＳ各各自平平均值值标在在各自自数轴轴上。。５．将将Ｘ轴轴上的的两个个分数数相加加，将将结果果标在在Ｘ轴轴；将将Ｙ轴轴上的的两个个数相相加，，将结结果标标在ＹＹ轴。。标出出Ｘ、、Ｙ数数值的的交点点。６．自自ＳＰＰＡＣＣＥ矩矩阵原原点至至Ｘ、、Ｙ数数值的的交叉叉点画画一条条向量量。这这一向向量表表明了了企业业可采采取的的战略略类型型：进进取、、竞争争、防御或或保守守。构成各因素的变量举例：企业内部因素企业外部因素财务优势（ＦＳ）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（ＣＡ）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ＥＳ）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（ＩＳ）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性生产效率和生产能力利用率各因素素的评评分：：企业内内部因因素企业外外部因因素财务优优势（ＦＳＳ）投资收收益杠杆比比率偿债能能力流动资资金现金流流动退出市市场的的方便便性业务风风险竞争优优势（（ＣＡＡ）市场份份额产品质质量产品生生命周周期用户忠忠诚度度竞争争能力力利用用率专有技技术知知识对供应应商和和经销销商的的控制制环境稳稳定性性（ＥＥＳ））技术变变化通货膨膨胀率率需求变变化性性竞争产产品的的价格格范围围市场进进入壁壁垒竞争压压力价格需需求弹弹性产业优优势（（ＩＳＳ）增长潜潜力盈利潜潜力财务稳稳定性性专有技技术知知识资源利利用资本密密集性性生产效效率和和生产产能力力利用用率评分评分2141213-3-1-3-2-1-2-6-4-5-3-3-2-54564655各因素素的评评分：：企业内内部因因素企业外外部因因素财务优优势（ＦＳＳ）投资收收益杠杆比比率偿债能能力流动资资金现金流流动退出市市场的的方便便性业务风风险竞争优优势（（ＣＡＡ）市场份份额产品质质量产品生生命周周期用户忠忠诚度度竞争争能力力利用用率专有技技术知知识对供应应商和和经销销商的的控制制环境稳稳定性性（ＥＥＳ））技术变变化通货膨膨胀率率需求变变化性性竞争产产品的的价格格范围围市场进进入壁壁垒竞争压压力价格需需求弹弹性产业优优势（（ＩＳＳ）增长潜潜力盈利潜潜力财务稳稳定性性专有技技术知知识资源利利用资本密密集性性生产效效率和和生产产能力力利用用率评分评分21412132-3-1-3-2-1-2-2-6-4-5-3-3-2-5-445646555１２３４５６-6-5-4-3-2-1６５４３２１-1-2-3-4-5-6CAISESFS进取保守竞争防御（财务优势）（竞争优势）（产业优势）（环境稳定性）(3,-2)用ＳＰＡＣＥ矩阵分析可得出的各种战略态势如下图：ＦＳＥＳＩＳＣＡＦＳＣＡＩＳＥＳ．(1,3)．进取型保守型(-2,3)FSESCAIS．(3,-2)FSCAISES．(3,3)竞争型防御型当企业业的向向量位位于SPACE矩阵阵的进进取象象限时时,表表明企企业有有较强强的财财务优优势和和较强强的竞竞争优优势。。因此此，企企业可可以采采取进取型型的发展展战略略，如如：市市场渗渗透、、市场场开发发、产产品开开发、、后向向一体体化、、前向向一体体化、、横向向一体体化、、混合合式多多角化化经营营、集集中式式多角角化经经营等等。当企业业的向向量位位于SPACE矩阵阵的保守象象限时，意意味着着企业业在稳稳定但但不增增长的的产业业中拥拥有财财务优优势，，但不不具有有重要要竞争争优势势，因因此企企业应应固守守基本本竞争争优势势而不不要过过分冒冒险。。其采采取的的具体体战略略如：：市场场渗透透、市市场开开发、、产品品开发发及集集中化化多角角化经经营。。ＳＰＡＡＣＥＥ矩阵阵当企业业的向向量位位于SPACE矩阵阵的竞争象象限时，意意味着着企业业在不不稳定定的环环境中中行业业中具具有重重要的的竞争争优势势。这这时，，企业业可采采取的的竞争争性战战略如如：后后向一一体化化、前前向一一体化化、横横向一一体化化、市市场渗渗透、、市场场开发发、产产品开开发战战略等等。当企业的向向量位于SPACE矩阵的防御象限时，表明企企业在一个个不稳定的的行业中处处于不利的的竞争地位位。这意味味着企业应应集中精力力克服内部部劣势并回回避外部的的威胁，可可采取的防防御性战略略如：紧缩缩、剥离、、结业清算算和集中化化多角化经经营战略等等。ＳＰＡＣＥＥ矩阵ＢＣＧ矩阵阵②ＢＣＧ矩阵阵（BostonConsultingGroupMatrix波波士顿咨咨询集团矩矩阵）该分析矩阵阵用相对市市场份额和和产业销售售增长率两两个指标来来分析企业业的各个分分部的差别别。相对市场份份额（Relativemarketshareposition)为企企业的某个个产品的销销售额与该该产业最大大竞争公司司的销售额额之比。其其中位值一一般为0.5，表示示公司的市市场份额为为领先公司司的一半。。产业销售增增长率以销销售额增长长百分比表表示，增长长范围一般般在-20%至+20%之间间，中位值值为0。在产业中的相对市场份额1.00.50.0产业销售增长率(百分比)0+20-20明星产品Ⅱ现金牛产品Ⅲ瘦狗产品Ⅳ疑问产品Ⅰ？1、疑问产产品：高的的销售增长长率和低的的相对市场场份额。对对于这种产产品，应采采取加强型型战略如市市场渗透、、市场开发发或产品开开发，或考考虑将其售售出。2、明星产产品：高的的销售增长长率和高的的相对市场场份额。对对这种产品品，应通过过大量投资资以保持和和加强其主主导地位。。3、现金牛牛产品：这这种产品应应尽可能长长期地保持持其优势地地位4、瘦狗产产品：这种种产品应采采取收缩战战略。如结结业清算、、剥离、削削减等。ＢＣＧ矩阵阵ＩＥ矩阵③ＩＥ矩矩阵（internal-external(IE)matrix,内部－外外部矩阵））这个分析矩矩阵是在原原来由ＧＥＥ公司提出出的多因素素业务经营营组合矩阵阵基础上发发展起来的的。多因素素业务经营营组合矩阵阵又称市场场吸引力－－经营实力力矩阵（ＧＧＥ矩阵）），经营实实力表明企企业的竞争争能力（内内部因素）），而市场场吸引力表表明企业所所处行业的的发展状况况与发展趋趋势（外部部因素）。。ＧＥ矩阵：经营吸引力高中低企业经营实力强中弱在ＧＥ矩阵阵基础上发发展起来的的ＩＥ矩阵阵即用前面面分析内部部因与外部因素素取代该矩矩阵中的经经营实力和和经营吸引引力。IFE总加权评分EFE总加权评分1.02.03.04.03.02.01.0高中低强中弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加加权评分EFE总加加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加加权评分EFE总加加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨIFE总加加权评分EFE总加加权评分1.02.03.04.0高中低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ在IE矩阵阵中,可以以分成三个个具有不同同战略涵义义的区间。。1．落入ⅠⅠ、Ⅱ、、Ⅳ象象限的业务务应被视为为增长型和和建立型（（growandbuild）业业务。所以以应采取加加强型战略略（市场渗渗透、市场场开发和产产品开发））或一体化化战略（前前向一体化化、后向一一体化和横横向一体化化）或投资／扩扩展战略。2．落入ⅢⅢ、ⅤⅤ、Ⅶ象象限的业务务适合采用用坚持和保保持型（holdandmaintain）战略,或选择／／盈利战略略。如市场场渗透和产品开发战战略等。3．落入Ⅵ、Ⅷ、、Ⅸ象限限的业务应应采取收获获型和剥离离型（harvestanddivest)战略或或收获／放弃战略。。ＩＥ矩阵3．市场营营销战略的的确定以上的分析析为战略决决策提供了了基础。特特别是各种种战略分析析技术的应应用，匹配配出了可供供选择的备备选战略清清单，对于于这些可行行的战略方方案，可以以运用一种种定量战略略计划矩阵阵（quantitativestrategicplanningmatrix(QSPM))进行分析析，以确定定最佳的战战略方案。。当然，对于于通过以上上战略分析析匹配出的的各个战略略方案，并并不是全部部都进行QSPM分分析，而是是先通过决决策者的经经验和直觉觉的判断进进行初步的的筛选，然然后再通过过QSPM进行分析确定。定量战略计计划矩阵：：关键因素权重备选战略方案战略1战略2战略3战略4关键外部因素经济政治／法律／政府社会／文化／人口技术竞争关键内部因素管理市场营销财务会计生产作业研究与开发信息系统建立QSPM的6个个步骤：第一步：QSPM的的左栏列出出企业的关关键外部因因素（机会会与威胁））和关键内内部因素（（优势与劣劣势），这这些信息可可直接从EFE矩阵阵和IFE矩阵中取取得。每类因素素一般不不少于10个。第二步：：给每个个因素赋赋予权重重。这些些权重应应与EFE矩阵阵和IFE矩阵阵中的权权重相同同。第三步：：把经过过匹配阶阶段，并并经初步步筛选后后的战略略方案列列在矩阵阵中。若若可能应应将各战战略分为为互不相相容的若若干组。。第四步：：确定吸吸引力分分数（attractivenessscores(AS)））。即用用数值表表示各组组中每个个战略的的相对吸吸引力。。评分范范围及涵涵义为：：1＝没没有吸引引力；2＝有一一些吸引引力；3＝有相相当吸引引力；4＝很有有吸引力力。第五步：：计算吸吸引力总总分（totalattractivenessscores(TAS)）），即把把AS乘乘于相应应的权数数值。第六步：：计算各各战略方方案的吸吸引力总总分的和和。各方方案吸引引力总分分和之差差表明了了各战略略方案相相对于其其他战略略方案的的可取性性。建立QSPM的的6个步步骤：㈤市市场营销销战略的的执行与实实施政策的制制定、年年度目标标的确定定、资源源的配置置、组织织机构的的建立㈥市市场营销销战略的的评价对市场营营销战略略执行的的结果进进行度量和评评价第三节市市场场营销战战略的三三种基本本类型一．密集集型成长长战略（（加强型型战略））市场／产产品扩展展矩阵：：市场原有新产品原有新市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多角化经营战略㈠市市场渗透透战略：：即用原有有的产品品在原有有的市场场中求得得发展的的战略。。这种战战略的实实现有三三种办法法：1．鼓励励现有的的消费者者多买；；2．吸引引原来购购买竞争争对手产产品的顾顾客购买买；3．说服原有有市场中中目前还还未购买买的顾客客购买。。㈡市市场开发发战略用原来的的产品开开发新的的市场的的一种发发展战略略。如麦麦当劳、、肯德基基在世界界范围内内发展新新的连锁锁店。这这种战略略的实现现可以是是：1．实行行地域的的多样化化2．寻找找新的顾顾客群3．开发发新的用途途。㈢产产品开发发战略即在原来来的市场场上开发发新的产产品的发发展战略略。这种战略略的实现现方式有有：1．对原原有产品品的改进进与改良良；2．开发发与原有有产品互互为补充充的产品品；3．开发发与原有有产品完完全无关关的新产品品。二．一体体化发展展战略就是通过过建立或或收买与与企业目目前业务务有关的的业务的的一种发发展战略略。一体化发发展战略略根据新新的业务务与原有有业务的的相关关关系又分分为前向向一体化化、后向向一体化化和横向向一体化化。其中中前向一一体化和和后向一一体化又又称为纵纵向一体体化。供应商本企业竞争者批发商零售商顾客第三节市市场场营销战战略的三三种基本本类型㈠前前向一体体化（forwardintegration）战略略即通过获获得分销销商或零零售商的的所有权权或加强强对他们们的控制制的一种种发展战战略。如如可口可可乐通过过收购（（投资））世界各各地的装装瓶厂来来提高产产品的市市场占有有率。前向一体体化战略略的最有有效方式式是特许经营营（franchising））㈡后后向一体体化（backwardintegration）战战略即通过获得供供应商的所有有权或增强对对其控制来求求得发展的战战略。在供货货成本太高或或供货方不可可靠或不能保保证供应时，，企业经常采采用这种战略略。与后向一体化化战略相反的的是分解化战战略（de-integration)。即通通过外购买取取得企业所需需要的原材料料和零部件。㈢横向一一体化（horizontalintegration)战略即通过获得竞竞争企业所有有权或加强对对其控制求得得企业发展的的战略。合并并、兼并、收收购、接管等等是最常用的的方式。如：：1999年美美国第二大的的长途电话公公司国际微波波通讯公司以以1290亿亿美元并购了了第三大的斯斯普林特公司司；1999年8月，全球第第一大制铝商商美国铝公司司宣布兼并第第三大的雷诺诺兹金属公司司。同天，第第二大的加拿拿大阿尔钦铝铝公司与第四四大的法国佩佩希内公司、、瑞士的隆察察集团宣布合合并合组建全全球最大的制铝公公司。三．多角化经经营战略㈠集中化化多角化经营营战略（concentricdiversification））又称同心多角角化经营战略略。即企业通通过增加新的的，但与原有有的业务有关关的业务的发发展战略。这种发展战略略有利于企业业利用原有的的技术、资源源、渠道。第三节市市场营销战略略的三种基本本类型㈡横向多多角化经营战战略即企业同时生生产与原有产产品同处在一一个产品领域域的不同产品品的发展战略略。如罐头厂厂原来生产各各种罐头产品品，后来发展展生产饼干、、饮料、酱油油等。㈢纵向一一体化战略即发展与原有有产品同处一一个生产领域域，但又是不不同生产阶段段的新的业务务的发展战略略。㈣混合式式多角化战略略即发展与原有有的业务完全全无关的新的的业务的发展战略。密集型发展战战略：市场渗透战略略产品开发战略略市场开发战略略一体化发展战战略：前向一体化战战略后向一体化战战略横向一体化战战略多角化经营战战略：同心多角化经经营战略横向多角化经经营战略纵向多角化经经营战略混合式多角化化经营战略集中化多角化化经营战略密集型发展战战略：市场渗透战略略产品开发战略略市场开发战略略一体化发展战战略：前向一体化战战略后向一体化战战略横向一体化战战略多角化经营战战略：集中性多角化化经营战略混合式多角化化经营战略集中化多角化化经营战略密集型发展战战略：市场渗透战略略产品开发战略略市场开发战略略多角化经营战战略：集中性多角化化经营战略混合式多角化化经营战略市场原有新产品原有新市场渗透战略略产品开发战略略市场开发战略略多角化经营战战略实际上，以上上的几种战略略都是属于进进攻型的发展展战略。而有有时企业需要要采取的是防防御型的战略略。防御型战战略有：合资经营（jointventure)合作经营(cooperativearrangements)：：合作研究与与开发、相互互产品、朴素素特许经营、、交叉生产收缩（retrenchment)：出售土地地、建筑物以以换取现金，，压缩产品系系列，停止不不赚钱业务，，削减雇员等等。剥离（divestiture)：：企业摆脱那那些不营利、、需要太多资资金或与企业业其他活动不不相适宜的业业务。以集中中企业的核心心优势。它可可以是收缩战战略的一部分分。清算（liquidation)：：为实现其有有形资产价值值而将企业全全部资产分块块售出。又称称结业清理。9、静夜四无邻邻，荒居旧业业