上市房企目标成本的建立与管控

XX目标成本的建立与管控一、XX的成本管理概述PMO(ProjectManagementOffice)，即地区公司项目运营决策机构，是XX矩阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制，进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。PMO最高负责人是地区公司总经理，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。XX的PMO建立在标准化（产品及项目管理成果标准化）基础上，并依靠专业人员强大的专业能力及PMO人员的专业决策能力，自上而下的下达目标并进行目标控制。万科有POM概念，正好反着，是从下而上的，由各部门提出自己的计划目标，然后形成整体的计划目标。XX在这个管理体系中体现出的3大特点:一是采用了国内地产公司比较少见的PMO审核机制，简化了管理流程，全面提高了管理效率；二是这个管理体系，对管理节奏的要求相当高，对各个时间结点的要求很明确。各工作之间的先后次序和穿插要素也说得很明确。整体的节奏感相当强；三是随时监控动态成本变化，过程控制效果明显。1.XX项目成本管理组织2.XX项目成本责任二、XX目标成本的建立及管控XX对目标成本的生成进行分解细化后得到的规范流程，这其实和XX的业务规范是紧密联系在一起的，从预设成本（土地版），到预设成本（启动版），再到预设成本（方案版），最后到目标成本制定，它们贯穿于一个实际的项目从立项拿地到施工图纸出来这段时期，在这段期间目标成本得以不断扩充，不断细化，最后定稿。1.土地投资论证阶段根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《预设目标成本（土地版）》；《项目预设成本（土地版）》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；《项目预设成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；《项目预设成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；如土地中标，《项目预设成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司成本管理专员存档。2.项目启动阶段启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术指标、配置标准、产品配比、周边市政接口等信息更加明晰。由公司造价采购部经理（或项目成本经理）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目预设成本（启动版》（含产品配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO审批后下达；根据《项目预设成本（启动版》，项目成本经理（或公司造价采购部指定人员）负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，地区公司总经理审批，送达地区公司PMO；根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。3.方案设计阶段方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目预设成本（方案版》。如《项目预设成本（方案版》未超过《项目预设成本（启动版》中预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。根据审核通过的《项目预设成本（方案版》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。3.初步设计阶段初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本》。如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目预设成本（方案版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。审核后确定，同时抄送公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核。《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。5.工程实施阶段工程实施阶段，XX会进行月度和季度成本回顾：(1)动态成本（除土地成本外）<目标成本（除土地成本外）×（1+2%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）。(2)动态成本（除土地成本外）>目标成本（除土地成本外）×（1+2%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。(3)动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%）审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。《项目目标成本（执行版）》调整：如出现超目标成本2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。6.竣工成本确认每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。三、合约规划的编制及执行合约规划谁来编？在XX，一个项目团队中，一般由项目成本经理牵头，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，而分解方法多为通过价量原则和经验值的共同作用。对形成的合约规划再提交地区公司PMO会议进行审批。XX要求从设计阶段初就开始分解目标成本到合约规划中，只是各个阶段所针对的控制费项的不同，所以要分解的合约规划也有所不同，就形成了在设计阶段可能只针对一些研发设计类费项做合约规划，到扩初设计阶段针对一些前期工程费项进行分解。也就是说随着项目的推进，可以一边施工，一边签合同，一边做成本，貌似典型的“三边工程”。XX在做“三边工程”的同时，有一套完整的成本控制制度来管理成本超标。XX合约规划会引入一个“规划余量”，前期做合约规划时，肯定有部分费用不明确，引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，将规划余量理解为费项的缓冲池，随着实际签订合同变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。建筑成本费项的合约规划分解图（合约规划支持层级，即一个合约规划是由多个子合约规划组成。规划余量建立在末级管控费项上）1.签订合同时，必须选择相应的合约规划，且不允许重复被其它合同选择。这样防止重复计算已发生成本，解决已发生成本虚高的问题；2.合同签订时选择了合约规划，已发生成本就随之发生变化，费项的动态成本也就实时更新；3.“合同-合约规划”关联机制(1)当合同签订的范围小于合约规划的范围，系统将余额生成一笔新合约规划，且允许用户重新命名，明确新合约规划的范围。新合约规划既可以是原合约规划的同级合约规划，又可以作为原合约规划的子级合约规划；(2)当合同签订的范围大于合约规划的范围，系统允许用户从其他合约规划或者规划余量中选取相对应的增加部分。4.复杂情况的处理(1)跨项目、跨费项的合同实际工程中，总包合同往往涉及到多个费项，如一份总包合同包含了智能化工程费和电气工程安装费；在各地区公司中，供电、供水合同可能合同范围不尽相同，所对应的合约规划也存在跨费项的问题。对于土地、基础设施建设等合同也存在跨项目的问题。针对以上问题，成本管理系统需要一份合同可以选择不同项目、不同费项的多个合约规划。这里也解释了前面为什么说合约规划可能只是合同的一部分的这种情况。(2)材料合同公司签