工作分析方法流程和工作评价

第三章工作分析和工作评价引导案例第一节工作分析概述第二节工作分析的程序第三节工作分析方法第四节工作说明书的编写第五节工作评价2005.7.241人力资源管理案例1：谁更重要RB是深圳一家建筑材料供应商，公司发展迅速，经过4年的努力，由一个小企业成长为年销售额达５亿元的企业。经过几年的发展，管理逐渐向规范化、精细化方向发展。为了让员工在公司内部合理流动，公司决定对一些岗位进行内部招聘。其中有一个岗位是销售管理部的销售管理员，很多部门的人都来应聘。经过了若干轮的竞争，一名采购部的采购计划员脱颖而出，最终获得了胜利。但是麻烦也随之而来，采购部门的经理找到公司的人力资源经理诉苦。2005.7.242人力资源管理“我们部门培养一个人很不容易，因为公司使用的原材料很多，熟悉每种原材料需要很长的时间；而且有些混合材料，为了技术保密，是在外协厂家完成的，要熟悉整个过程，需要花很多时间，所以，我不希望他去销售管理部。但是销售部的工资比我们这里高，我又不能挡别人的路，这可难办了。其实大家都知道，销售部的工资高，工作又轻松；采购部的工作量大，责任又重。这反映了我们公司的工资政策不合理，需要改变现有的工资分配机制。这已经是第三个人离开我们部门了，从你们搞内部流动开始，我就担心迟早会发生这样的问题。”2005.7.243人力资源管理销售管理部经理听到传闻后也去找人力资源经理：“听说有人认为我们部门不重要，工作是不能光拿环境来说的。我们是不用出去跑，但是你知道的，我们部门负责客户的联络和客户的信用管理，如果不重视，公司的销售就会受到很大的影响，所以我们的责任也不轻。我们部门的工资水平高是应该的，因为需要一流的人到这个部门工作。既然内部招聘确定了，就该让他到我们部门来工作。”2005.7.244人力资源管理人力资源部经理为了这件事情非常烦恼，因为这个问题已经不是简单的一个内部人才流动的问题，而是公司的政策导向、薪酬政策的问题。为此，公司专门召开了好几次会议来解决这个问题。在会上，大家公说公有理，婆说婆有理，都认为自己工作量大，自己的部门最重要。经过这么一闹，原采购部采购计划员不但没有去成销售管理部，反而因为承担了一些压力而辞职了。2005.7.245人力资源管理引导案例2一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投诉。2005.7.246人力资源管理引导案例2有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书；机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。如果你是该领导你会如何处理这件事情”2005.7.247人力资源管理第一节工作分析概述一、工作分析的概念二、工作分析在人力资源管理中的重要性三、工作分析的对象和时机2005.7.248人力资源管理一、工作分析的概念工作分析是指对组织中职位工作的目的、职责、权力、利益、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，并形成职位说明书的过程。工作分析的结果是形成组织中各职位的工作说明书。2005.7.249人力资源管理工作分析要对每项工作提供各种有关的信息，这些信息概括起来是指该工作的5W1H：即：Who：是谁来承担这项工作；What：这项职务的工作内容是什么；When:工作时间怎样安排；Where：工作岗位是什么；Why：为什么要这样做；How：这个职务是如何操作的。一、工作分析的概念2005.7.2410人力资源管理工作分析的最终结果一般由两部分组成。工作说明书（工作描述）就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作的物理环境等工作特性方面的信息进行的书面描述。任职者规范（工作规范）则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。一、工作分析的概念2005.7.2411人力资源管理二、工作分析在人力资源管理中的重要性工作分析是人力资源管理中的第一个环节，是一项基础性工作。工作分析产生的结果——职务说明、任职资格条件等不仅是每个员工工作职责的依据，而且是招聘、规划、培训、考评奖酬和优化组织结构的依据。2005.7.2412人力资源管理（一）招募与甄选工作分析提供的信息中包括：工作的任务有哪些？具备什么样条件的人才能完成这些工作任务。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了你需要招募和雇用什么样的人来从事此种工作。2005.7.2413人力资源管理（二）工作绩效评价绩效评价所要做的是获取每一位雇员完成工作的状况方面的信息。其目的是奖励那些绩效好的员工，促使那些绩效水平较差的员工改进绩效，同时为惩戒绩效较差者提供书面证据。通过工作分析企业就能够确认哪些行为和结果属于高绩效者和低绩效者。2005.7.2414人力资源管理（三）培训和开发工作分析以及作为工作分析结果的工作说明书显示了工作本身要求雇员具备哪些技能，从而也就很自然地能够了解要对雇员进行何种技能培训。2005.7.2415人力资源管理（四）工作评价工作评价就是通过评价每一种工作对于组织的相对价值而建立具有内部公平性的薪酬结构的过程。为了赋予每一种工作一个货币价值就有必要获取关于不同工作的信息，只有如此，企业才能决定哪些工作应当给予比其他工作更高的报酬。2005.7.2416人力资源管理（五）人力资源规划在人力资源规划中，规划者首先要分析：一个组织在某一动态环境中的人力资源需求；获得关于各种工作对于技能水平要求的准确信息；怎样才能保证在组织内部有足够的人手来满足战略规划的人力资源需要。2005.7.2417人力资源管理（六）职业生涯规划职业生涯规划的内容就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的或者将来会出现的机会匹配起来。这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证他们能够指导员工去从事各自可能取得成功并感到满意的工作。2005.7.2418人力资源管理（七）工作再设计工作分析和工作设计是有内在联系的。通常，组织总是想通过工作再设计来使工作变得更富有效率。为了对工作进行再设计，设计者必须首先获得与现有工作有关的详细信息2005.7.2419人力资源管理三、工作分析的对象和时机工作分析的对象是组织中需要员工承担的工作岗位。工作分析的中心任务就是为组织人力资源管理提供科学依据，实现“人岗相宜，人称其职、人尽其才”。2005.7.2420人力资源管理三、工作分析的对象和时机一般在以下情况下需要进行工作分析：一是，建立一个新的组织、部门或职位。二是，调整一个组织、部门或职位。三是，补充、完善一个组织、部门或职位的工作分析。2005.7.2421人力资源管理第二节工作分析的程序工作分析是一项全面的、技术性很强的评价过程，这一过程大致可分为四个阶段：准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段2005.7.2422人力资源管理一、准备阶段1.明确工作分析的目的在进行工作分析之前，首先要明确工作分析的目的：即工作分析是服务于人员选拔；还是服务于薪酬设计；是服务于人员培训；还是进行内部职位的调整。2005.7.2423人力资源管理一、准备阶段2.搜集信息这些信息包括组织结构图、工作流程图、现有的工作说明书、规范制度及其他相关信息。同时要全面了解公司的情况，如人员、部门、机构设置、业务范围等方面。2005.7.2424人力资源管理3.确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据。4.向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系。一、准备阶段2005.7.2425人力资源管理一、准备阶段5.确定调查对象、选择样本，同时考虑样本的典型性和代表性；明确调查方法；设计调查方案。6.对分析者进行培训，使其学习、掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项。2005.7.2426人力资源管理二、调查阶段本阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等各个方面做一个全面调查，搜集工作信息。具体工作如下：1.编制各种调查问卷和提纲；2.进行实地调查；3.有针对性地收集有关工作的特征及所需的各种数据；4.重点收集工作人员必需的特征信息。2005.7.2427人力资源管理三、分析阶段1.仔细审核已收集到的各种信息。2.分析有关工作和工作人员的关键因素。3.归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等。4.回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决。2005.7.2428人力资源管理四、完成阶段1.根据工作分析规范和经过分析处理的信息，草拟“工作说明书”与“工作规范书”。2.将草拟的“工作说明书”与“工作规范书”与实际工作对比分析。2005.7.2429人力资源管理四、完成阶段3.根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究。4.修正“工作说明书”与“工作规范书”。5.对特别重要的职务可重复2-4次的工作。6.形成最终的“工作说明书”与“工作规范书”。2005.7.2430人力资源管理7.将“工作说明书”与“工作规范书”应用于实际工作，并注意收集应用的反馈信息，不断完善“工作说明书”与“工作规范书”。8.对工作分析工作本身进行总结评估，注意将“工作说明书”与“工作规范书”归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。四、完成阶段2005.7.2431人力资源管理第三节工作分析方法一、访谈法二、问卷调查法三、直接观察法四、工作体验法（参与法）五、关键事件法六、工作日志法七、功能性工作分析法2005.7.2432人力资源管理一、访谈法访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。下面是对某部门某岗位的访谈提纲：2005.7.2433人力资源管理某部门某岗位的访谈提纲简介1.部门总体概况介绍（职能、机构设置、人员规模等）；2.部门近1-2年内取得的突出业绩，出现失误情况及原因分析；3.发展规划及本年度重点工作目标；4.近期工作目标中的难点问题及症结分析；2005.7.2434人力资源管理某部门某岗位的访谈提纲简介5.该岗位的工作内容、岗位职责，该岗位的工作重点与难点分析；6.胜任该岗位所需的核心能力素质要求是什么；7.该岗位与其他岗位的关系。2005.7.2435人力资源管理二、问卷调查法问卷调查法就是根据工作分析的目的、内容等，事先设计一套问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，形成对工作分析的描述信息。2005.7.2436人力资源管理设计问卷时要做到提问要准确；问卷表格要精练；语言通俗易懂，问题不可模棱两可；问卷前面要有指导语；引起被调查人兴趣的问题放在前面；问题排列要有逻辑等。2005.7.2437人力资源管理典型的职位分析调查问卷包括以下问题1.该职位的各种职责；2.非经常性的特殊职责；3.外部和内部交往；4.工作协调和监督职责；5.所用物质资料和仪器设备；6.所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权；2005.7.2438人力资源管理典型的职位分析调查问卷包括以下问题7.所准备的记录和报告；8.所运用的知识、技能和能力；9.所需要的培训；10.体力活动及其特点；11.工作条件。2005.7.2439人力资源管理三、直接观察法观察法就是工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果。2005.7.2440人力资源管理四、工作体验法（参与法）工作体验法是指人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。这种方法的优势是人力资源管理人员可以了解工作的实际内容以及对雇员体力和脑力的要求，有助于进行工作描述和工作要求。2005.7.2441人力资源管理五、关键事件法关键事件法要求岗位工作人员或者其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响（如成功与失败，赢利与亏损，高产与低产等）的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。2005.7.2442人力资源管理关键事件的描述包括导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。2005.7.2443人力资源管理采用关键事件法应注意的问题调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题；正反两方面的事件都要兼顾。2005.7.2444人力资源管理六、工作日志法工作日记方式是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。2005.7.2445人力资源管理七、功能性工作分析法功能性工作分析方法由美国劳工部制定，以职工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出需加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。2005.7.2446人力资源管理劳工部的《工作分析手册》建议将工作分析数据分为两类：一类是实际工作信息，如工作内容、工作特点；一类是工作者信息，描述工作者的特点、要求。按上述内容，工作分析者可有针对性地收集信息并加以比较、分类，形成一篇详细的工作描述与工作规范。2005.7.2447人力资源管理第四节工作说明书与工作规范的编写工作分析的最终结果是形成工作说明书和工作规范。2005.7.2448人力资源管理一、工作说明书的编写工作说明书是工作分析的最终成果之一，是描述某一工作岗位的任务、职责和责任，确定做什么、如何做、在那里做以及在什么样的条件下做的正式书面文件。2005.7.2449人力资源管理（一）编写工作说明书的要求工作说明书要求准确、规范、清晰。具体来说需注意以下几点：⑴使用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可，避免含糊术语、修饰语句，专业词汇应加注释。2005.7.2450人力资源管理⑵应具体说明工作的特性，以便与其他工作辨别，避免笼统描述和雷同化。⑶工作说明书应运用统一的格式，注意整体的协调和美观。⑷工作说明书的设计要注意实用，使读者一目了然，且使用方便。2005.7.2451人力资源管理（二）编写工作说明书的内容1.职位基本信息。职位基本信息包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码。2.工作目标与职责。工作目标与职责重点描述从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标，以及该职位的主要职责权限等，2005.7.2452人力资源管理（二）编写工作说明书的内容3.工作内容。详细描述该职位所从事的具体工作，应全面地、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系等。同时还应描述每项工作的环境和工作条件。2005.7.2453人力资源管理（二）编写工作说明书的内容4.任职资格。包括学历要求、专业要求、能力要求、年龄要求、性别要求、工作经历等。5.体能要求。包括工作姿势，所用的身体器官和精力、体力消耗等。6.工作场所。包括工作场所类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。2005.7.2454人力资源管理人力资源经理工作说明书职位名称：人力资源部经理日期：2005年3月5日所在部门：人力资源部岗位编号：直接主管：人力资源总监直接下属：人力资源专员工作概述：协助人力资源总监制定人力资源政策和管理程序、负责人力资源管理工作的实施和日常工作的监控。主要任务和职责：在人力资源总监外出时，代理人力资源总监职责；协助人力资源总监制定所有有关的人力资源政策和管理程序；负责人力资源政策和人力资源管理工作的实施，对日常人力资源管理工作进行监控；专门负责某一方面的人力资源管理职能，如招聘、培训和薪酬等指导和支持人力资源专员的工作 2005.7.2455人力资源管理二、工作规范的编写工作规范是根据工作分析所提供的信息，确定令人满意地完成工作所需的资格条件。2005.7.2456人力资源管理工作规范的主要内容（1）体力要求。指职务对于任职者体能方面的要求和限制。（2）智力水平。大致可以从四个方面来看：自主能力，即独立地进行分析和决策的能力；判断能力，即从原始信息中引出结论的能力；应变能力，即处理突发事件的能力；敏感能力，即捕捉信息加以处理的能力。2005.7.2457人力资源管理工作规范的主要内容（3）技能水平。指工作人员从事特殊职务工作的专门技术，是一般能力与职务工作要求相结合的产物，通常体现为职业技能。（4）工作经验。指从事类似工作的实践体验。2005.7.2458人力资源管理第五节工作评价一、工作评价的含义二、工作评价在人力资源管理中的作用三、工作评价方法2005.7.2459人力资源管理一、职位评价的含义职位评价是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。2005.7.2460人力资源管理二、职位评价在人力资源管理中的作用在以职位为基础的人力资源管理体系中，职位评价主要有以下用途：2005.7.2461人力资源管理1.建立职位价值序列职位价值序列是根据职位对于组织的相对重要性的排序，区别组织内部行政序列以及技能序列，通过职位评价将组织内部的职位分别归于一定的等级之中，作为薪酬设计的基础。2005.7.2462人力资源管理2.设计薪酬体系职位评价所得到的职位价值序列是薪酬体系设计的基础环节，是确定职位基本薪酬的主要依据；2005.7.2463人力资源管理3.解决劳资纠纷职位评价为员工薪酬的确定提供了客观依据和法律基础，是解决与薪酬有关的法律纠纷的重要工具。2005.7.2464人力资源管理三、职位评价方法1.排序法2.分类法3.评分制方案4.要素比较法2005.7.2465人力资源管理（一）排序法1.排序法的概念2.排序法的步骤3.排序法的优缺点2005.7.2466人力资源管理1.排序法的概念排序法是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性作出判断，并根据岗位工作相对价值的大小由高到低地进行排列来确定岗位等级的一种工作评价方法。2005.7.2467人力资源管理2.排序法的步骤第一步，进行工作分析。并编制工作说明书。第二步，由工作评价委员会的全体委员分别根据工作说明书，对工作按照价值大小的次序进行排列。排列工作顺序，方法有两种：⑴卡片排列法⑵比较矩阵法2005.7.2468人力资源管理（1）卡片排列法可将工作说明书用简明文字写在小卡片上，按次序排列起来。难度或价值最大的工作应排在一等，难度价值第二的排在二等。具体做法是：先确定最高和最低的工作，再确定中等的，然后确定最高和中等以及最低和中等之间的等级。2005.7.2469人力资源管理（1）卡片排列法下面举例说明排序法的使用方法。假定一家银行有十个需要评估的岗位：①档案管理员；②接待员；③新账户职员；④收银员；⑤会计员；⑥复核员；⑦信使；⑧文秘；⑨出纳员；⑩经营主管。2005.7.2470人力资源管理（1）卡片排列法2005.7.2471人力资源管理（1）卡片排列法使用这种方法时，评估人员首先确定出最重要的职位，标为“l”，然后确定最不重要的职位，标上最低顺序号（在我们的例子中，是“10’）。接下来，评估人员确定第二个最重要的和第二个最不重要的职位，分别标为“2”和“9”。以下依此类推，直到所有职位的顺序排列完毕为止。2005.7.2472人力资源管理⑵比较矩阵法这种方法更科学、更客观。下表给出了上述10个职位的完整矩阵。如果行中所示的职位比列中所示的职位重要，评估人员在相应的空格中填上“1”，否则填为“0”。2005.7.2473人力资源管理职位ABCDEFGHIJ总分顺序A-000000000010B1-0000100028C11-001100036D111-11100064E1110-1100055F11000-100037G100000-00019H1111111-0082I11111110-073J111111111-912005.7.2474人力资源管理（二）分类法1.分类法的概念2.分类法的步骤3.分类法的优缺点2005.7.2475人力资源管理1.分类法的概念分类法是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义，然后，根据劳动等级类别和每项工作进行比较，把每项工作确定到各劳动等级中去，直到安排在最合逻辑之处。2005.7.2476人力资源管理2.分类法的步骤第一步，是建立工作级别。要确定等级数目。第二步，是等级定义。等级定义是在选定要素的基础上进行的。通过所选定要素进行等级定义。这些要素主要是：技术要求；智力要求；脑力和体力耗费程度；需要的培训和经验；工作环境。2005.7.2477人力资源管理2.分类法的步骤等级定义是分类法中最重要、最困难的工作，要求极高，它必须使两个等级之间的技术水平和责任大小显而易见。2005.7.2478人力资源管理2.分类法的步骤第三步，是评价和分类。由评价人阅读工作分类说明，并依照评价人对工作的相对难度、包括的职责，以及必备的知识和经验的理解，来决定每项工作应列入哪一等级。2005.7.2479人力资源管理（三）评分制方案（计点法、点数法）1.方案的开发2.方案的评估3.评分制方案的优缺点2005.7.2480人力资源管理1.方案的开发⑴选择应补偿要素⑵定义每个要素⑶定义每个要素的等级⑷确定每个要素的点数与配点⑸确定各因素等级的配点2005.7.2481人力资源管理⑴选择应补偿要素应补偿要素是指用来描述和区分职位的因素，它们是组织支付员工薪酬的依据。评分制方案通常使用4到10个应补偿要素。一般来讲使用4个最基本的要素即可，即：学历经验责任工作条件2005.7.2482人力资源管理⑵定义每个要素对每个要素进行定义是非常重要的，因为它们是职位评估的基础。定义必须准确、清楚。以免评估人员出现不同的理解，从而导致着误的评估。2005.7.2483人力资源管理⑶定义每个要素的等级即把每一个要素，按照实际需要，细分成4-6个轻重不同的等级。要素越不重要，等级数目就越少，反之，越重要的要素，等级数目越多。等级分成后，还要对其每一个等级下定义。2005.7.2484人力资源管理⑶定义每个要素的等级1级：要求极低的精神集中能力。2级：主要事务要求一定程度的思想集中度。3级：随时需要精神集中。安排有适当放松或休息时间。4级：要求较高的精神集中。安排有频繁的放松或休息。5级：由于工作本身的技术性和创造性，要求极高的精神集中度。安排极多次地放松或休息。2005.7.2485人力资源管理⑷确定每个要素的点数与配点首先应确定总点数，目前，英国、美国一般使用的总点数为500点，我国台湾省为600点，有的却高达2000。总点数多少，应以便于划分工作等级为原则。2005.7.2486人力资源管理⑷确定每个要素的点数与配点其次，确定各因素的配点，即工作评价因素的百分比与点数。如评价某岗位，总点数为500点，智能为50%，250点；体能为15%，75点；责任为20%，100点；工作环境15%，75点。2005.7.2487人力资源管理⑸确定各因素等级的配点先用最高点数除以因素的级数，即得最低点数。最低点数也是一级点数，同时也是各级间的点数差。然后用级数乘以点数差即得各级点数。2005.7.2488人力资源管理⑸确定各因素等级的配点如知识的最高点数为70点，假定分为5级。用70点除以5即得最低点数14。一级点数：14二级配点：2×14=28三级配点：3×14=42四级配点：4×14=56五级配点：70其它因素也依此进行。2005.7.2489人力资源管理2.评估步骤各个评估人员独自阅读职位描述，将它与要素和等级的定义进行比较，并决定适合各个职位的要素等级。在实际工作中，我们可以使用下表给出的内容来进行评估。使用这种表格时，评估人员只需划除或圈出适合每个要素的分值，并将分值相加即可。这种方法既节约时间，又可以提供评估过程所需的数据。2005.7.2490人力资源管理职位评估参照表职位名称：部门：等级要素1234567学历20406080100120工作经验3570105140175210245心理要求1020304050工作条件5152535总分数：评估人：日期：2005.7.2491人力资源管理2.评估步骤为了将每个职位归入一定等级，可将职位评价的总点数分为若干级别：A级：140以下B级：141--180C级：181--220……I级：460以上2005.7.2492人力资源管理（四）要素比较法1.方案的制定2.评估非关键职位3.要素比较法的优缺点2005.7.2493人力资源管理1.方案的制定1.方案的制订要素比较法方案的制订有六个步骤：⑴定义应补偿要素；⑵选择关键职位；⑶根据要素将职位排序；⑷根据各要素确定关键职位的薪酬水平；⑸比较关键职位的要素和薪酬排序；⑹在要素比较尺度上标注关键职位。2005.7.2494人力资源管理（1）定义应补偿要素该方法中常用的五个应补偿要素是：①心理要求；②身体要求；③技能；④责任；⑤工作条件。2005.7.2495人力资源管理（2）选择关键职位关键职位应符合以下条件：①内容稳定，很少随时间变化；②广为人知并且易于为劳动力市场上的机构所识别；③能清晰、准确地进行描述；④在难易程度和责任方面，具有很好的参考价值；⑤确定的薪酬级别为劳动力市场所认可；⑥与所选定的其它重要职位一起代表机构的所有职位。通常选择10-15个职位。2005.7.2496人力资源管理（3）根据要素将职位排序这一步的工作就是根据要素将各个关键职位排序。评估委员会的各个成员独立完成该过程，然后将结果汇总，并计算出平均数作为最终顺序。图表3－7给出了五个关键职位的排序。2005.7.2497人力资源管理（3）根据要素将职位排序要素和顺序职位心理技能身体责任工作条件档案管理员55151经营主管11515会计员33334复合员44242出纳员224232005.7.2498人力资源管理（4）根据各要素确定关键职位的薪酬水平委员会各个成员首先独自根据五个要素确定各关键职位的小时薪酬水平，然后由评估委员会达成一致意见。图表4-8说明了上述例子中五个关键职位的薪酬分配。2005.7.2499人力资源管理小时薪酬水平的平均分配情况要素和排序职位心理技能身体责任工作条件小时薪酬档案管理员0.7811.501.900.501.446.12经营主管2.2802.800.792.440.919.22会计员1.8502.060.911.920.957.69复合员1.5001.771.440.981.046.73出纳员1.9502.350.852.040.988.172005.7.24100人力资源管理（5）比较关键职位的要素和薪酬排序如果一个职位在两种比较中的排序都相同，那么该职位就是关键职位，因为两种判断已相互印证。如果两项排序相差甚远，该职位就不能算是关键职位。如果排序差异很小，通常将在薪酬方面作一些调整使二者统一。2005.7.24101人力资源管理要素和薪酬排序的比较心理FS技能FS身体FS责任FS工作条件FS档案管理员5555115511经营主管1111551155会计员3333333344复合员4444224422出纳员22224422332005.7.24102人力资源管理（6）在要素比较尺度上标注关键职位制定要素比较方案的最后一步是建立如下表所示的要素比较尺度。该尺度用于评估机构的剩余职位。2005.7.24103人力资源管理2005.7.24104人力资源管理2.评估非关键职位要素比较尺度是评估所有剩余职位（非关键职位）的方法。它通常将非关键职位的要素与关键职位的要素进行比较。2005.7.24105人力资源管理为了更好地说明其过程，我们假设秘书职位将使用表中的尺度来衡量。评估人员阅读职位描述，研究尺度上的第一个要素（心理要求），确定“秘书”的心理要求界于哪两个职位之间。正如表中所显示的那样，心理要求的两个基准职位是“经营主管”和“出纳员”。2005.7.24106人力资源管理2.评估非关键职位了解这一点后，评估人员重新阅读这两个职位的描述，决定哪一个在心理要求方面与“秘书”职位相近。接下来，评估人员确定该职位的薪酬水平，在例子中是2.05美元。对余下的四个要素重复同样的评估过程。将每个要素的评估结果累加后，就得出该职位的薪酬值。秘书职位的薪酬是6.10美元。对于每个待评估的职位，重复同样的过程即可。2005.7.24107人力资源管理2005.7.24108人力资源管理RB公司的案例，是一个明显的内部公平性问题，责任、权利、利益对等是一个管理的基本原则。员工除了考虑未来的发展因素以外，还会考虑自己的收入是否和自己的责任、权利以及付出对等。一旦感到不公平，他就会表现出不满，甚至影响工作的积极性。在RB公司中，采购部的工资比销售管理部低，员工要求内部流动，这样的想法也是正常的。那么这两个岗位的工作内容有什么区别呢？下面让我们看看RB公司采购部采购计划员和销售管理部销售管理员的工作说明书。2005.7.24109人力资源管理岗位名称销售管理员所属部门销售管理部岗位级别D直接上级销售管理部经理直接下级

岗位定员3人相关业务岗位：国贸专员、信息员、市场策划员、片区经理、市场代表、技术工程师主