房地产企业绩效管理培训报告2

房地产企业绩效管理培训报告

呙裴2007年7月上海目录绩效管理概述如何设计绩效管理体系绩效管理体系的实施什么是绩效

绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同：

管理学的角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。经济学的角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。社会学的角度绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。遵循管理学的视角，对“绩效概念”的理解应该在于“实际和预期的收益”对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格因此，绩效管理不是……绩效管理是……绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容区别

绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以部门自身为主考核只是绩效管理的一个环节不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”绩效管理策划

绩效评估与考核绩效沟通与改进绩效考核结果应用绩效管理执行与过程监控绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体：遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。——彼得.德鲁克有效的绩效管理能聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。对于于管管理理人人员员，，高高效效简简洁洁的的绩绩效效管管理理是是有有效效的的管管理理工工具具绩效效管管理理要要求求管管理理层层对对战战略略和和目目标标达达成成共共识识，，帮帮助助管管理理人人员员在在组组织织中中沟沟通通战战略略和和目目标标绩效效管管理理系系统统成为为员员工工与与管管理理人人员员进进行行相相互互理理解解的的操操作作系系统统，，而而且且管管理理人人员员愿愿意意将将其其作作为为人人力力资资源源管管理理的的主主要要工工具具一个个全全面面而而易易于于操操作作的的工工具具，，管管理理人人员员与与员员工工都都可可以以利利用用这这一一工工具具进进行行工工作作期期望望，，工工作作表表现现和和未未来来发发展展方方面面的的沟沟通通。。在绩绩效效管管理理中中，，通通过过““目目标标—指标标””的的分分解解机机制制，，帮帮助助各各层层级级管管理理人人员员在在分分解解讨讨论论中中沟沟通通组组织织的的战战略略和和目目标标某房房地地产产集集团团举举例例价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用中层层管理理层层利利用用绩绩效效合合同同(绩效效计计划划书书））实实现现公公司司的的层层层层管管控控高层层员工工直接接通通过过绩绩效效合合同同管管控控直接接通通过过绩绩效效合合同同管管理理在需需要要时时了了解解细细节节好处处通过过数数据据化化的的、、客客观观的的数数据据使使公公司司的的整整套套业业绩绩完完全全透透明明公司司内内每每个个主主要要部部门门均均有有明明确确的的被被考考核核指指标标，，保保证证责责、、权权、、利利的的界界定定高层领导导集中精精力主要要管理直直接下属属，但在在必要时时可以了了解跨级级下属的的业绩表表现。由由此保证证对问题题的直接接发现，，并避免免下属部部门负责责人对负负面信息息的隐瞒瞒和对其其下人员员的庇护护管控原则则每个领导导层直接接通过绩绩效合同同监控下下一层的的业绩情情况每个领导导层均有有权跨级级了解下下属部门门的业绩绩指标基层直接通过过绩效合合同管理理强化责任任、塑造造职业行行为。通过持续续的绩效效管理循循环，使使公司每每个员工工，特别别是各级级领导能能够自觉觉有效地地承担起起各自的的责任，，按职业业化要求求尽职尽尽责地完完成任务务。科学决策策、提供供公正待待遇。即科学、、公正地地评价员员工的绩绩效和贡贡献，为为薪资调调整、绩绩效薪资资发放、、职务晋晋升等人人事决策策提供依依据，激激发员工工的士气气。改进绩效效，促进进员工发发展。通过员工工绩效评评价和沟沟通反馈馈，为员员工的绩绩效改进进、培训训计划制制定提供供参照，，同时强强化各级级管理者者指导、、教育、、帮助、、约束与与激励下下属的责责任，不不断提升升员工的的价值。。对于员工工，能提提升员工工绩效，，促进员工工发展请思考并并回答在此之前前，您对对绩效管管理的理理解是什什么？以上内容容和您过过去对绩绩效管理理的认识识有不同同吗？您您现在的的理解是是什么？？听完整篇篇报告之之后，请请您再思思考对绩绩效管理理的理解解？目录绩效管理理概述如何设计计绩效管管理体系系绩效管理理体系的的实施什么是绩绩效管理理体系？？绩效管理理体系是是一套有有机整合合的流程程和系统统，专注注于建立立、收集集、处理理和监控控绩效数数据。它它既能增增强企业业的决策策能力，，又能通通过一系系列综合合平衡的的测量指指标来帮帮助企业业实现策策略目标标和经营营计划绩效管理理体系的的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理理策划绩效评估估与考核绩效沟通通与改进绩效考核核结果应用用绩效管理理流程绩效管理理执行与过程监监控主要工作作输出依据战略略确定关关键成功功因素确定关键键流程设计KPI体系分解确定定目标体体系确定绩效效管理方方案,明确实现现绩效途途径与应应用自上而下下的体系系沟通自下而上上的体系系反馈KPI体系文件件绩效管理理方案部门按照照方案要要求和流流程管理理体系执执行上级和监监控部门门跟踪方方案和流流程执行行过程必要时进进行流程程、组织织、资源源的改进进绩效和流流程执行行跟踪记记录绩效评估估绩效考核核绩效评估估记录绩效考核核记录与被评估估对象沟沟通分析评估估结果确定改进进计划/方案KPI/KPO体系改进进评估结果果与福利利薪酬挂挂钩其他激励励措施应应用福利薪酬酬结构绩效管理理流程示示意设计绩效效管理体体系的步步骤绩效管理理体系的的基石前期准备备工作考核方案案的设计计指标体系系的设计计卓越的绩绩效管理理体系的的基石清晰的战战略与明明确的目目标高效而规规范的流流程清晰的权权责体系系计划的合合理性和和职责的的清晰度度是绩效效管理能能否有效效发挥作作用的前前提公司战略略和远景景适合战略略的组织织部门职责责岗位职责责公司月度度目标部门月度度目标员工月度度目标目标实施施季度绩效效考核指标分解解指标分解解公司年度度目标部门年度度目标职位年度度目标指标分解解指标分解解年度绩效效考核考核结果果运用月度统计计卓越的绩绩效管理理体系的的基石--流程体系系流程管理与与绩效管理理组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效输出输入流程绩效直直接影响组组织绩效，，低绩效效的流程造造成组织的的低绩效流程管理与与绩效管理理流程管理是是绩效管理理的基础是是进行绩效效管理的基基本条件绩效管理又又作用于流流程并可以以促进流程程的改进绩效目标是是通过流程程运作实现现的，没有有高绩效的的运作流程程环境，再优秀的员员工也不可可能取得高高绩效。因此要建立立绩效管理理体系首先先需要进行行内部运作作流程梳理理和优化设计绩效管管理体系的的步骤绩效管理体体系的基石石前期准备工工作考核方案的的设计指标体系的的设计前期准备工工作-组织保证缺乏公司最最高管理层层支持的绩绩效管理体体系肯定会会失败没有中高层层管理人员员的充分参参与和讨论论的绩效管管理方案必必定面临执执行的困境境在推行绩效效管理的过过程中，人人力资源部部门只是一一个组织者者和一个推推动者，真真正的实施施部门是各各管理部门门在建立绩效效管理体系系的过程中中，建议组组成一个由由高层领导导挂帅，各各部门主管管组成的项项目团队来来推动，并并定期向高高层领导以以正式的方方式汇报和和沟通前期准备工工作-现有数据和和信息收集集基础数据包包括：信息来源统计方法统计频率统计部门基准数据（（标杆）能否收集到到准确的数数据，反映映的是一个个企业的基基础管理水水平。例如：一个个房地产企企业每一个个月或者每每天能够及及时的收集集当月（或或当天）发发生的成本本数据，则则这个企业业的成本一一定能够进进行有效的的管理，反反之亦然。。考核的重要要基础之一一是基础数数据嵌入信息管管理体系的的示意ppt前期准备工工作-部门与岗位位职责的明明晰和厘定定清晰的权责责是绩效考考核的基础础当部门和岗岗位职责不不清的时候候，只有两两种情况会会引起相关关部门和员员工的高度度重视，一一是在具体体的业务运运作发生利利益冲突时时，一种是是落实具体体的责任指指标时，否否则的话，，员工通常常是不会主主动的提出出来的。思考与讨论论您认为贵企企业的绩效效管理效果果如何？造成这种效效果的原因因是哪些方方面的原因因？观念意意识，管理理类的基础础条件，组组织、信息息系统、职职责等前提提条件，还还是考核方方案本身？？设计绩效管管理体系的的步骤绩效管理体体系的基石石前期准备工工作考核方案的的设计指标体系的的设计绩效管理的的常用方法法之一：目目标管理法法建立每位评评估者所应应达到的目目标制定被评估估者达到目目标的时间间框架将实际达到到的目标与与预先设定定的目标相相比较制定新的目目标以及为为达到新的的目标而可可能采取的的新的战略略实行目标管管理，首先先要建立一一套完整的的目标体系系。这项工工作根据企企业战略目目标出发，，从上而下下地逐级确确定目标在许多组织织中，通常常是评估者者与被评估估者一起来来共同制定定目标目标主要指指所期望达达到的结果果，以及为为达到这一一结果所应应采取的方方式、方法法当被评估者者为目标努努力时，可可以合理安安排时间，，了解自己己目前在做做什么，已已经做了什什么和下一一步还将要要做什么评估者找出出原因为什什么未能达达到的目标标，或为何何实际达到到的目标远远远超出了了预先设定定的目标。。这一步骤骤能有助于于决定对于于培训的需需求提醒评估者者注意到组组织环境对对下属工作作表现可能能产生的影影响，而这这些客观环环境是被评评估者本人人无法控制制的重新评估战战略、资源源分配情况况提供相关运运营改善建建议，实现现改进内容容目标管理的的基本步骤骤综合考核方方法举例（（2）：关键业业绩指标法法使高层领导导清晰了解解对公司价价值最关键键的经营情情况使管理者能能及时诊断断经营中的的问题并采采取行动有力推动公公司战略的的执行为业绩管理理和上下级级的交流沟沟通提供一一个客观基基础使经营管理理者集中精精力于对业业绩有最大大驱动力的的经营方面面对公司战略略目标的分分解，并随随公司战略略的演化而而被修正能有效反应应关键业绩绩驱动因素素的变化的的衡量参数数分定量指标标和定性指指标两大部部分。其中中定量指标标部分一般般包括财务务指标和运运营指标。。定性指标标一般包括括与战略相相一致的重重要工作，，多用于管管理行政部部门对关键重点点经营行动动的反映，，关注重点点在于重要要的工作结结果，不是是对所有操操作行为的的反映由领导决定定并被考核核者认同的的关键业绩指指标是...关键业绩指指标能...关键业绩指指标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业业的战略目目标分解为为可操作的的工作目标标的方法，，是企业绩绩效管理的的基础，在在现代企业业管理中受受到普遍重重视。KPI体系与目标标管理的相相同点和差差异点目标管理KPI体系目标管理和和KPI体系都需要要根据企业业战略目标标出发，设设定阶段性性工作目标标。目标管理和和KPI体系的阶段段目标设定定的基本原原则相同－－“SMART”。相同差异目标管理关关注的都是是一个具体体的完整的的工作任务务的完成，，例如：在在年底前完完成新的薪薪酬制度的的建立。从目标管理理的实现意意义上讲，，被考核者者采用目标标管理的数数目不宜多多。目标管理强强调自发自自觉，授权权合理，在在目标的制制定和管理理过程中上上下参与充充分。KPI并不完全与与一个具体体工作任务务目标对应应，可以包包括组织运运营管理过过程中的一一些指标，，例如：员员工满意度度、合理化化建议数目目等。对同一任务务（销售）），KPI体系可以从从不同角度度（合同、、回款、销销售利润等等）进行考考察，通过过权重的组组合反映阶阶段考察重重点，KPI相对可以较较多。KPI体系的确定定更多地采采用自上而而下的办法法，当然KPI指标也需经经过被考核核者的认可可。往往将KPI和目标管理理法结合起起来使用，，设计考核核方案从KPI指标库中提提取指标重点工作计计划分解有些企业在在此处为管管理要项，，也就是KPI无法考核到到的地方优点：比较较科学，能能体现公司司的战略重重点和价值值导向缺点：需要要一定的管管理基础，，建立清晰晰的流程和和收集较多多数据绩效管理方方法—平衡计分卡卡（BSC）：基于存存在因果关关系的四个个维度组成成学习与成长面员工成长

员工满意度运营面改善关键成功因素

生产流程改善客户面

客户满意度品牌市场价值财务面

净资产回报率

销售净利率

总资产周转率結果导向过程导向飞行高度飞行速度耗油量BSC是一种结构构化的管理理方法进一步而言言，BSC特别强调描描述战略背背后的因果果关系，借客户面、、内部营运运面、学习习与成长面面评估指标的完成而达到最终的财务目标财务角度客户角度内部学习和成长长角度通过公司的的卓越运营营，持续为为股东创造造价值净资产保值值率客户综合满满意率（产品/服务）“运营管理””质量进度“体系建设””流程规范/精细化管理理管理体系“内外管理环环境”外部资源拓拓展维护知识管理文化导引品牌价值人力资源储储备学习培训机机制专业团队稳稳定性员工综合满满意度权益收益效率健康净利润/回报周期净资产回报率率资产负债率新增土地速动比率成本服务使用BSC设计考核方案案指标

类别指标及其目标值权重实绩绩效评分等级绩效积分

（=权重×绩效评分等级）绩效积分的结果说明12345财务类本部门费用预算执行率5％±2％以外的误差±2％以内的误差100％公司消费基金总额控制20％评分要素：是否与上级公司政策与本公司预算有偏差上下浮动比例客户类满意度10％95％以下95－97％97－98％98－99％99－100％内部流程类公司重要岗位人力资源库的建设成效20％评分要素：是否按时间要求建立该库库的功能是否符合预期要求人力资源发展规划的制定成效20％评分要素：是否能结合公司发展要求制定规划是否能按照时间要求完成规划制定是否能提出前瞻性建议内部流程类/学习与发展类推进绩效管理25％

（15％＋10％）评分要素：是否有明确的推进计划是否按照时间进度要求推行该计划是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划是否有创新？平衡记分卡与与第一种模式式并无实质上上的区别，但但强调指标体体系的结构化化示例：基于BSC的对房地产子子公司的考核核方案考核方案的设设计——一个完整的绩绩效考核方案案的基本内容容考核的基本原原则/对象/考核权限到部门？到岗位？到管管理人员还是是所有的基层层员工（如售售楼处？保安安？）哪些人人不纳入考核核？考核内容业绩能力和态度考核周期月度？季度？？年度绩效管理的流流程绩效计划或业业绩合同的制制订与签定的的程序考核方法指标体系（包包含考核指标标、权重、评评价标准、数数据与信息收收集渠道与来来源等）考核方案的设设计——一个完整的绩绩效考核方案案的基本内容容绩效指导和面面谈以及投诉诉处理的方法法和渠道绩效结果计算算与等级评定定绩效结果计算算的方法是否进行等级级评定是否强制排序序薪酬挂钩按等级挂钩按分数挂钩考核结果的其其他应用年度奖金晋升培训机会相关附件和表表格考核方案的设设计——考核对象组织考核部门考核员工和岗位考考核通常部门负责责人承担部门门考核的全部部责任建议员工考核核结果与部门门考核结果挂挂钩，以体现现团队精神，，一般部门副副职和主管挂挂钩比例较大大，一般员工工挂钩比例较较少通常可以先进进行部门考核核，通过部门门负责人传递递压力，条件件成熟后再推推广至员工和和岗位。例如将部门考考核结果和部部门负责人挂挂钩以及和该该部门整体业业绩挂钩考核方案的设设计——考核内容建议以业绩考考核为主行为考核为辅辅，对基层员员工采用能力力和态度考核核两种方式业绩和行为（（态度）各占占一定权重，，体现公司的的业绩导向和和行为规范导导向，可以在在每个考核周周期内加权平平均，也可以以只在年度考考核时计算，，平时不计算算）以业绩和行为为态度进行矩矩阵排列（适适合于年度考考核）考核方案的设设计——考核周期考核周期并非非越短越好通常高层管理理者以半年或或一年为宜，，子公司建议议以一年或一一个项目周期期或二者结合合为宜部门或中层经经理建议以一一个季度或半半年为宜一般员工建议议季度或月度度考虑因素时间与精力的的成本数据的收集周周期业绩的时间滞滞后性考核方案的设设计——考核主体谁来考核？上级同级客户下工序？原则：让最明明白的人来考考核！不容易衡量的的尽量由直接接上级评价有直接客户和和明确的下道道工序的由客客户和下道工工序评价或提提供数据第三方评价如果自身提供供的数据具有有客观性和不不可修改的特特点，也可以以根据自己的的统计数据考考核，但尽量量避免考核方案的设设计——考核主体例：采购部门门的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价行政服务性部部门的考核主主体，应该是是内部客户——被服务的部门门得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分分标准服务承诺指标标服务者与被服服务者商讨确确定5项以内内的关键服务务事项，并确确定服务输出出质量的评定定标准及权重重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指指标可以采取“内内部满意度评评价”这种方方式，使被服服务的部门对对服务部门就就服务承诺指指标进行打分分服务承诺示例例示例思考和讨论您认为贵企业业用平衡计分分卡的绩效管管理方式的条条件具备吗？？考核周期：贵贵部门以月度度、还是季度度最为适合？？对员工？考核主体：贵贵部门的部门门业绩数据由由哪些部门提提供为好？设计绩效管理理体系的步骤骤绩效管理体系系的基石前期准备工作作考核方案的设设计4.设计指标体体系考核指标的的意义：““如果你你告诉我你你怎样衡量量，我将告告诉你我怎怎样表现””设计指标体体系的四个个主要方面面设计评价标标准目标分解设计和选取取指标设定指标权权重设计指标体体系完整的考核核指标应包包括“清晰晰的指标定定义、评价价标准、重重要程度（（权重）、、数据来源源、考核时时间”各部部分组成指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星总经办●●绩效目标的的分解过程程是在年度度经营计划划/预算确确定的前提提下，将年年度目标进进行层层分分解董事会部门岗位下达年度目目标和计划划副总经理指标分解总经理绩效指标分分解/沟通通指标分解绩效指标分分解/沟通通指标分解绩效目标的的分解是一一个自上而而下、自下下而上双向向沟通的过过程战略目标基层/部门关键绩绩效指标基层/部门的目标标和策略基层/部门关键成成功因素实施和控制制岗位关键绩绩效指标基层/部门公司岗位实施和控制制公司目标和和策略公司关键成成功因素公司关键绩绩效指标明确公司战战略目标确定要实现现这个战略略目标需要要哪些关键键成功要素素？有哪些些关键举措措？衡量这些关关键举措的的关键绩效效指标有哪哪些？如何实施？？部门层面衡衡量这些关关键举措的的关键绩效效指标有哪哪些？公司层面的的目标和策策略分解为为部门层面面的目标和和策略部门分解到到岗位的关关键绩效指指标有哪些些？确定要实现现部门层面面的目标和和策略需要要哪些关键键成功要素素？有哪些些关键举措措？如何实施？？KPI的逐级分解解目标分解的的是从公司司目标和策策略开始，，通过关键键成功因素素分析和关关键指标分分解把目标标分解到各各基层/部门和岗位位，从而把把岗位目标标与公司整整体发展战战略联系起起来举例：年度度经营目标标在分解为为公司层面面的考核指指标公司年度经经营目标概概述年度经营目标概述：财务类指标标：利润：万元元ROC……客户类指标标：客户满意度度品牌价值……内部流程类类指标：建立成本管管理体系……学习与成长长指标：……年度重要的经营营节点计划划概述：A项目XX月XX日开盘B项目C项目………………重要的管理理计划概述：推行绩效考考核计划优化业务流流程成本管理系系统信息化化建设………………在绩效合同同中分解到到KPI一栏在绩效合同同中分解到到工作目标标（计划））一栏AA子公司复合合发展策略略企业业务成成熟度发展策略开拓期成长期成熟期衰退期收缩观望扩张西安公司上海公司天津公司曲江公司销售公司物业公司不动产公司司设计整体考考核指标时时，应适应应公司当期期所处的企企业发展阶阶段和整体体的发展战战略公司的发展展阶段和战战略与指标标设计对应应表二一部门一部门二部门三流程组织的绩效效指标市场场产品品服务务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司司的的战战略略目目标标年度度目目标标要要彻彻底底落落实实，，KPI必须须分分解解到到部部门门和和岗岗位位示例例：：将将公公司司绩绩效效目目标标横横向向分分解解到到各各部部门门价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用某房房地地产产集集团团举举例例示例例：：在在部部门门层层级级形形成成部部门门的的考考核核指指标标关键键成成功功因因素素关键键成成功功因因素素关键键绩绩效效指指标标主要要负负责责部部门门目标标成成本本达达成成率率降低低项项目目成成本本制订订合合理理的的目目标标成成本本与与限限额额设设计计目标成本合理性限额设计达成率预算审减百分比成本本部部门门设计计部部门门成本本部部门门建安安成成本本控控制制采购购成成本本达达成成率率项目目部部责责任任目目标标成成本本达达成成率率采购购部部门门项目目部部控制制变变更更成成本本设计计变变更更成成本本增增加加率率工程程变变更更成成本本增增加加率率设计计部部门门关键键绩绩效效指指标标项目目部部/工程程部部根据据部部门门职职责责和和流流程程职职责责一一一一对对应应一项项指指标标与与多多个个部部门门相相关关该该如如何何分分解解和和设设计计？？1、首首先先判判断断相相关关度度（（指指标标分分解解表表））2、确定关关系类型型（流程程型关系系还是融融合型关关系）-如收入利利润、客客户满意意度指标标与各部部门是融融合型-产品质量量指标/计划进度度指标是是流程型型关系3、对流程程型指标标按照各各关键节节点的结结果责任任进行考考核4、对融合合型指标标：如果无法法确定关关键相关关内容的的责任关关系，则则根据关关联度设设计相关关权重考考核（如如收入等等）如果能按按照内容容细分，，则按照照细分内内容责任任考核（（如客户户满意度度可以细细分为设设计规划划、工程程质量、、客服、、营销、、物业））场景一:Z房地产公公司分管管领导考考虑如何何给部门门负责人人下指标标公司年度度工作重重点中，，成本控控制中心心负责推推行新的的成本管管理体系系成本控制制中心今今年的部部门目标标是：夯夯实”成本管理理”平台，严严格控制制项目成成本……成本控制制中心的的绩效指指标库：：…………成本控制制中心完完成这些些任务有有哪些有有利条件件？又存存在哪些些困难？？指标的目目标值如如何设定定？如何何区分各各档的评评分等级级？……评分等级级标准在在后面体体现场景二:分管领导导与分管管部门负负责人进进行绩效效沟通，，签订订绩效计计划推进新的的成本管管理体系系是成本本中心今今年的工工作重点点，根据据公司要要求，必必须在4月底前完完成成本本责任机机制的建建立、并并在X项目中推推行，6月底前前将原有有Y项目的未未审完签签证全部部审核完完毕……实际困难难：Y项目大量量遗留问问题，目目前人手手不够，，希望能能增加一一名编制制，调入入合适人人选，大量数据据手工处处理，希希望引入入IT系统………客观条件件：6月份能否否引进IT系统还不不确定，，所以，，该项工工作的时时间要求求应考虑虑这个因因素……以此类推推，部门门和下属属逐层分分解上级级指标和和工作计计划，签签定相应应的绩效效计划在分管领领导和部部门负责责人沟通通的基础础上，制制定部门门的绩效效计划书书，将目目标落实实到部门门目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）评价标准管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心5分：试点项目的成本控制取得良好效果，实际发生成本控制在目标成本的X％的范围内4分：是否按照计划进行试点工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件编制工作2分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准1分：是否按照计划建立各责任部门部门的成本责任点编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部……场景:部门负责责人与员员工进行行目标分分解和绩绩效沟通通，签签订员工工绩效计计划推进新的的成本管管理体系系是成本本中心今今年的工工作重点点，根据据公司要要求，必必须在4月底前完完成成本本责任机机制的建建立、并并在X项目中推推行，因因此，有有关制度度的起草草由你来来负责，，必须在在4月8号前完完成初稿稿，并经经部门内内部审核核，争取取在4月月11日日上会……我手上还还有上各各月Y项目的签签证单10多份份没审完完，能不不能……以此类推推，部门门和下属属逐层分分解上级级指标和和工作计计划，签签定相应应的绩效效计划在部门负负责人和和部门员员工沟通通的基础础上，制制定员工工的绩效效计划，，将目标标进一步步落实到到岗位目标项目主要内容管理计划时间责任岗位评价标准成本管理体系建设建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设配合企管部梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15成本控制中心XX预算工程师5分：方案在高层讨论时一次原则性通过4分：是否按照计划在部门内确认成本管理体系的确认工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件起草工作2分：是否按照计划建立成本考核机制1分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准组织编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心XX预算工程师组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制3月30成本控制中心XX预算工程师起草成本管理制度4月8成本控制中心XX预算工程师组织部门内的成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心XX预算工程师年度战略略目标的的要求目前的管管理弱项项重要的工工作职责责如：利润润、净资资产收益益率、完完工量、、开发量量等如：成本本管理体体系的建建设和完完善等如：流程程监控部部门对各各部门流流程执行行的跟踪踪检查情情况部门绩效效考核完完成的及及时性、、公平公公正性指标设计计的基本本原则指标设计计的SMART特征Specific明确具体体的Measurable可衡量的的Aaccepted应被管理理人员和和员工双双方接受受，现实可行行的Relevant和成果相相关的（（即设定的的目标应应该是与与企业的需要和和员工的的发展相相关的）Time-related有时间限限制的指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料设备部●●S：具体M：有目标标数量规规定，可可衡量R：和企业业需要相相关T：时间限限制M：有具体体的衡量量标准A：目标是是经过主主管领领导和和部门经经理、骨骨干一起起讨论通通过的考核指标标可操作作性是设设计指标标的必要要考虑因因素指标可操操作性是是绩效考考核能否否顺利实实施的关关键；从绩效指指标设计计的目的的来看，，可以大大致分为为三类：：1）保证进进度和计计划完成成的指标标：根据事先先制定的的计划，，量化衡衡量，关关键是计计划制定定的准确确性，以以及计划划变动时时相关指指标和衡衡量标准准调整的的及时性性；2）保证工工作正确确，减少少错误发发生的指指标：如“软件件的使用用正确率率”、““部门资资料保管管完善性性”等，，这一类类指标的的可操作作性应该该从减少少错误发发生率的的角度出出发，如如果从衡衡量正确确率、完完善性角角度，则则操作成成本会很很高：如：“部部门资料料保存完完整率达达95％以上，，每降低低5％，此项项扣1分”就是是一个统统计成本本很高的的指标，，从降低低操作成成本、保保证工作作正确性性的角度度出发，，可以改改为“每每丢失一一份资料料，扣0.5分”又如“重重大工程程安全事事故次数数”的指指标，是是为了杜杜绝事故故的发生生，这个个指标的的评价标标准可以以设为““每发生生一次，，该项得得0分；发生生两次，，或者造造成重大大损失，，当季度度绩效考考核得0分”；3）提升工工作质量量的指标标：如“研研究报告告的质量量”，这这类指标标适宜事事先设置置“54321”的评分档档次，给给出每一一档次的的评价标标准，而而且随着着工作质质量的提提升，逐逐步提高高各档次次的标准准，以激激发员工工的工作作积极性性，不断断提升工工作质量量和业绩绩部门费用用预算达达成率部门培培训满满意度度流程审审核不不符合合项数数合理化化建议议提交交数量量和采采纳数数量部门员员工满满意度度部门协协作满满意度度业绩考考核指指标包包含两两大部部分：：通用用指标标和专专业指指标专业指指标（应该该由考考核双双方讨讨论确确定，，从指指标库库中选选取））通用考考核指指标（公司司统一一，突突出公公司的的基础础要求求）指标来来源之之一：：战略略/关键成成功因因素转转化为为组织织的BSC（KPI）指标标产品领先关键成成功因因素战略关键流流程关键活活动关键流流程目目标财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客相关方提高顾客满意率提高顾客满意度

顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率

过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查适用条条件专业KPI指标举举例（（基于于BSC角度））财务类类：净利润润、销销售收收入、、销售售利润润率、、土地地储备备量（总量量和增增量））、净净资产产回报报率、、销售售面积积、净净利润润增长长率、、累计计回款款比例例、管管理费费总额额、期期末现现房资资源、、单笔笔销售售成交交平均均回款款周期期客户类类：客户忠忠诚度度、市市场占占有增增长率率、客客户服服务专专业工工作满满意度度、销销售服服务专专业工工作满满意度度、推荐荐成交交（含含多次次销售售）额额、服服务接接待投投诉次次数、、有效效投诉诉关闭闭率运营类类：项目经经营关关键节节点完完成率率、专专业工工作满满意度度、目标成成本变变动率率、产产品综综合缺缺陷率率、纠纠正预预防措措施关关闭率率（ISO9000）、公公司级级会议议决议议关闭闭率、、内部部验收收整改改率、、工程程供方方满意意度学习和和成长长类：：员工综综合满满意度度、人人力投投入产产出、、关键键人员员价值值流失失率、岗位位测试试合格格率、、入职职引导导人工工作完完成率率、员员工绩绩效与与职业业发展展面谈谈完成成率、、目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底指标来来源之之二：：将当当前重重点工工作转转变为为当期期目标标，成成为考考核指指标有一些些工作作措施施（主主要是是过程程性的的工作作）不不能用用KPI指标表表示，，应尽尽可能能分解解为当当期能能完成成的目目标，，这有有利于于目标标实施施的控控制与与评价价适用条条件指标来来源之之三：：将重重要职职责转转变为为考核核指标标核心职责职责分解可考核指标可考核指标定义日常或计划工作能否作为当前阶段的关键考核指标关键指标考核部门行政管理1、推行计划管理，年度、季度、月度计划的制订、调整和检查计划编制按时完成率是否按公司规定时间编制完成各年、季、月度计划日常关键可考核总经理计划编制质量计划是否层层分解，是否完整，部门间的计划是否相互衔接等日常关键可考核总经理2、流程制度的建立、修订和检查流程制度建设完成率当期实际修订和增减的流程制度数量/当期计划修订和增减的数量阶段性关键可考核行政副总流程制度执行情况检查次数

日常关键可考核行政副总3、各种会议的组织、编写会议纪要

非关键可考核

4、对外联络、公文管理、印章管理、证照办理、档案管理公文、印章管理规范比率当期规范的公文和印章使用数量/当期总的公文和印章使用数量

非关键可考核

适用条条件可以通过以以下原则来来对绩效指指标进行筛筛选与测试试1.该指标是否否可理解？？是否用通用用商业语言言定义？能否以简单单明了的语语言说明？？是否有可能能被误解？？2.该指标是否否可控制？？对该指标的的结果是否否有直接的的责任归属属？绩效考核结结果是否能能够被基本本控制？3.该指标是否否可实施？？是否可以用用行动来改改进该指标标的结果？？员工是否明明白应该采采取何种行行动对指标标结果产生生正面影响响？4.该指标是否否可信？是否有稳定定的数据来来源来支持持指标或数数据构成？？数据能否被被操纵以使使绩效看起起来比实际际更好或更更糟？数据处理是是否引起绩绩效指标计计算的不准准确？5.该指标是否否可衡量？？指标可以量量化吗？指标是否有有可信的衡衡量标准？？6.该指标是否否可低成本本获取？有关指标的的数据是否否可以直接接从标准报报表上获得得？获取指标的的成本是否否高于其价价值？该指标是否否可以定期期衡量？7.该指标是否否与整体战战略目标一一致？该指标是否否与某个特特定的战略略目标相联联系？指标承担者者是否清楚楚企业的战战略目标？？指标承担者者是否清楚楚该指标如如何支持战战略目标的的实现？8.该指标是否否与整体绩绩效指标体体系一致？？并有代表表性(数量合适)该指标和组组织中上一一层的指标标相联系吗吗？该指标和组组织中下一一层的指标标相联系吗吗？绩效考核指指标体系应应是一个全全方位的考考核，除了了业绩指标标，还应有有考察能力力和态度的的指标态度业绩指标能力全程绩效管管理投入转化产出培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效矩阵需要提高达到要求优良优良达到要求需要提高工作业绩(战略组织目标BSC分解）态度能力岗位的能力力考核指标标不能够量化化但可以衡衡量且需要要有清晰的的标准可以与职位位说明书中中关于技能能要求结合合常用的指标标：领导能能力（高层层）、管理理能力（管管理者）、、沟通能力力、创新能能力、执行行能力、人人力培养发发展能力员工能力考考核指标举举例项目指标着眼点工作能力团队合作能力与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力执行能力执行工作计划，提高工作效率、高质量地完成工作目标的能力沟通能力倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力创新能力在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力解决问题的能力理解复杂的事物并把握其本质核心，发现问题的关键所在并提出解决的办法的能力专业能力对于岗位所需要的专业知识的掌握程度，对周边知识的了解程度，以及在工作中运用知识的能力岗位的态度度考核指标标不能够量化化但可以衡衡量且需要要有清晰的的标准常用的指标标：个人品品质、个人人责任感、、个人纪律律性、团队队合作项目指标着眼点工作态度组织性顾全大局，服从上级安排，认真完成上级安排的任务，不以各种借口推脱，不敷衍了事的意愿和态度纪律性遵守公司的规章制度和工作流程意愿和态度进取心对工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己的意愿和态度积极性把工作看作是对能力的挑战、保持旺盛的工作热情的意愿和态度主动性在没有任何监督或指令的情况下主动发现问题并承担任务的意愿和态度合作性与同事协调配合，与相关部门协调关系，协助他人工作的意愿和态度员工的态度度考核指标标在绩效考核核指标体系系的基础上上，形成绩绩效合同也可以将此此部分合并并为KPI，将工作计计划的完成成当作一个个KPI处理考核表的形形式没有一一定之规，，但至少要要包含指标标、权重和和评价标准准以及双方方的签字等等指标权重设设计-指标重要度度排序各项指标的的权重设计计取决于工工作任务的的性质和重重要性进行行合理分配配，不是简简单的平均均比例分配配通用指标在在各部门绩绩效计划中中的权重应应该保持一一致简单的方法法是先将职职能按工作作重要性（（不是工作作量！）先先排序，然然后再赋权权重设计考核指指标的权重重应根据对对工作的影影响程度来来考虑评估指标评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率施工计划完成率物料质量按期交付率与战略相关性得分（1－10分）6889105排名543216对客户影响程度得分（1－10分）7248105排名365214对产品结果影响程度得分（1－10分）446687排名564312可能产生的风险程度得分（1－10分）6847106排名326415可能造成的损失得分（1－10分）478996排名643215总分272930394729重要度排序543214权重值（总70％）5%10%10%15%20%10%例：指标权权重制定的的因子评估估法某些基础性性的重点职职责考核指指标，可以以采取不设设权重，直直接扣分的的形式，以以简化操作作对重点职责责的履行情情况直接评评分，不设设权重，简简化操作某财务管理理部季度考考核表确定指标评评价标准的的原则设计指标的的评价要素素可以从以以下几方面面多角度去去考虑：该项工作的的涵盖的要要点结果与过程程时效、质量量、成本是否有创新新等所谓评价标标准：就是是上级期望望下属在这这一方面做做到什么样样的程度，，也就是上上级认为是是优秀、合合格、不合合格的准则则对于大多数数结果性的的、可以量量化的公司司层级考核核指标和部部分部门层层级的考核核指标，可可以设计数数量形式的的评价标准准指标类型方法事例定量指标1）按照实际达成值与目标差距等级评分指标目标标准利润完成率100%120%以上（含）105％－110％（含）100％－105％（含）95％－100％（含）95％以下（含）2）按照以往（去年或上季）或同行为标准设定等级客户满意度去年为C级以去年为标准，每增加5％上升一级，每下降5％则下降一级3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算客户投诉次数0次总分20分，每投诉一次扣一分对于部门层层级的管理理类定性指指标，可以以根据管理理循环的““PDCA””要素来评估估假定行部2005年上半年考考核指标中中包含定性性指标——“推进流程体体系实施的的成效”其评分要素素包含以下下4点：是否有明确确的推进计计划是否按照时时间进度要要求推进计计划是否有检查查、督促其其它部室及及试点基层层执行该计计划是否有创新新根据部长与与总经理（（或者分管管、协管副副总经理））沟通结果果，双方就就该指标A-D档评分标准准达成以下下共识：D档：未按计计划完成C档：只完成成了前三点点评分要素素中的任一一点B档：完成前前三点评分分要素的全全部A档：在B档的基础上上有创新，，公司的流流程管理体体系建设成成为集团的的标兵，并并受到公司司和集团的的正式表表扬或嘉奖奖事例：对Z公司成本控控制中心的的“成本管管理体系建建设和完善善”的评价价标准其评分要素素包含以下下4点：是否有明确确的推进计计划是否按照时时间进度要要求推进计计划是否有检查查、督促其其它部室及及试点项目目执行该计计划试点项目的的目标成本本是否控制制在预订的的范围内根据部长与与总经理（（或者分管管、协管副副总经理））沟通结果果，双方就就该指标A-D档评分标准准达成以下下共识：D档：未按计计划完成C档：只完成成了前三点点评分要素素中的任一一点B档：完成前前三点评分分要素的全全部A档：在B档基基础础上上试试点点项项目目目目标标成成本本控控制制在在预预订订范范围围内内对于于房房地地产产企企业业设设计计规规划划方方案案、、营营销销策策划划报报告告等等需需要要评评审审通通过过的的工工作作，，可可以以以以通通过过评评审审的的次次数数作作为为评评价价标标准准这种种以以评评审审次次数数作作为为评评价价标标准准的的考考核核指指标标可可以以促促使使业业务务管管理理部部门门在在方方案案设设计计阶阶段段加加强强业业务务方方、、领领导导层层、、自自身身之之间间的的交交流流沟沟通通，，尽尽早早促促使使三三方方在在工工作作成成果果方方面面达达成成共共识识，，提提高高工工作作效效率率考虑虑增增加加拓拓展展、、施施工工图图质质量量如果果追追求求管管理理精精细细化化，，需需要要对对部部门门层层级级考考核核指指标标的的评评估估要要素素进进行行细细分分例一一、、部部门门培培训训管管理理部门门内内部部培培训训组组织织的的成成效效（（２２００％％））部门门内内员员工工能能否否积积极极参参与与公公司司组组织织的的培培训训（（３３００％％，，从从参参加加人人数数、、应应到到未未到到人人数数和和课课堂堂纪纪律律等等方方面面评评价价））能否否积积极极配配合合公公