我国能源企业如何改善业绩管理

中国企业如何改善业绩管理内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法1我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才2内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法3中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源

资料来源:麦肯锡分析4核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料来源:麦肯锡分析5管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程

资料来源:麦肯锡分析6业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析7业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点

资料来源:麦肯锡分析8内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法9业绩管理的的目标和设设计原则应应体现以业业绩为驱动动的经营和和管理模式式描述建立价值创创造为核心心的企业理理念通过业绩管管理程序，，联结股东东回报与公公司经营业业绩清晰的业绩绩指标与挑挑战性目标标坦率的、公公平的业绩绩审核及反反馈系统的计划划，审核流流程和会议议安排与其它管理理程序紧密密相连，如如战略规划划、经营计计划、预算算计划及人人力资源管管理等清晰地将业业绩表现与与激励机制制薪酬相结结合保证个人业业绩表现对对个人有明明确的后果果为优秀人才才提供市场场薪酬水平平设计原则以价值为驱驱动业绩透明性性系统化/机机构化以业绩和激激励为导向向目标：在全组织内内建立有效效的以业绩绩为驱动的的经营和管管理资料来源:麦肯锡锡分析10典范业绩管管理流程有有6个主要要步骤工作输出岗位职责说说明关键业绩指指标（KPI）能力指标挑战性目标标可行性分析析业绩合同工作计划评估最终报报告薪酬结构薪酬水平2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断宏观差距分分析确定主要问问题明确远大抱抱负和价值值驱动因素素制定岗位职职责说明建立设计原原则起草颁布并并逐级落实实衡量标准准明确远大抱抱负评估差距和和可行性设定目标并并签署业绩绩合同对工作计划划取得共识识进行透明的的评估与评评级将激励与业业绩相挂钩钩确定激励/薪酬水平平召开反馈会会议理解当前的的业绩管理理体系根据最佳典典范作法确确定差距业绩报告工作计划准备业绩报报告每季度审核核业绩，讨讨论差距解解决办法制定修改工工作计划资料来源：：麦肯锡分分析11第一步:进进行诊断断工作输出2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断宏观差距分分析确定主要问问题1.A理解当前的的业绩管理理体系1.B根据最佳典典范作法确确定差距资料来源：：麦肯锡分分析121.A运用麦肯锡锡独有的““业绩理念念”调查诊诊断现行业业绩管理体体系五项基本要要素可供选择的的管控与激激励“杠杆杆”“业绩理念念”的体现现+人力资源计计划/流程程财务管控与与计划/流流程营运管控与与计划/流流程协调与管控控杠杆激励机制机会价值观与信信念激励杠杆使命/抱负负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管管理资料来源:麦肯锡锡分析13业绩理念调调查通过详详细的步骤骤对业绩管管理状况做做出量化评评估问卷准备准备问卷及及介绍材料料确定被调查查和发放方方式业绩理念介介绍研讨会会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及及计算问卷调查结结果分析理念现状分分析与中外领先先公司对比比分析高层级管理理访谈完成调查，，汇报分析析结果主要活动高级管理层层业绩理念念调查结果果分析研讨讨会1.准备备2.调查查访问3.分析数数据4.审阅阅详细的评估估与优先排排序后的主主要业绩理理念议题列列表业绩理念工工作的程序序14主要的协调调杠杆：财财务控制和和计划/流流程最高管理层层将60%的时间用用于制订财财务和战略略计划将对财务结结果的极度度关注作为为最高管理理层推动业业绩的主要要手段每个经营单单位都设有有严密的预预算目标，，设定从下下而上及从从上而下的的目标，由由高级管理理人员进行行审核所有的高级级经理每季季收到每一一个部门的的财务报表表，内容包包括新的订订单、销售售、净收益益等，并进进行同级单单位之间的的审核和互互评主要的激励励杠杆：价价值观和信信念高层管理者者将投入大大量的时间间和精力来来创造和宣宣传价值观观。最高管管理层身体体力行，体体现公司的的价值观，，强调对对人品质要要求以及赏赏罚分明高层管理者者把价值观观作为一个个使公司上上下统一的的工具把是否遵守守价值观作作为个人评评估的重要要组成部分分随着现实世世界的改变变，对核心心价值观进进行调整。。(例如，，在九十年年代早期是是“建班子子、订战略略、带队伍伍”，最近近强调“亲亲情文化””。)业绩反馈高级经理根根据财务指指标的完成成情况和对对总价值观观的贯彻情情况给下属属管理人员员打分组织方式职能形的组组织结构，，按业务划划分事业单单位，仍有有待一步改改善目标具体经营单单位目标(包括市场场份额、赢赢利目标等等)的制订订都要同总总目标相一一致，强调调授权与责责任，不接接受如“市市场不好””这样的藉藉口使命/抱负负使命是：““追求技术术及创新能能力，领先先市场、品品牌、渠道道“--CEO业绩效果管管理年终考评时时表扬”部部门之星””按透明业绩绩考核、公公平淘汰采行罚款、、开除等措措施五个必要条条件业绩理念调调查结构举举例－联想想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信信念协调和控制制杠杆激励杠杆经营控制和和计划/流流程以人为核心心的管理流流程财务控制和和计划/流流程举例15业绩奖惩管管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负负目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因因改进急迫性性改进举措职能部门缺缺乏有效的的KPI导致KPI系统不完整整未将将KPI由业业务务单单元元推推进进到到员员工工个个体体KPI设定定中中存存在在一一刀刀切切，，没没有有充充分分进进行行具具体体情情况况具具体体设设计计KPI体系系的的不不健健全全导导致致很很难难有有效效、、公公正正的的进进行行业业绩绩反反馈馈业绩绩反反馈馈过过程程不不透透明明，，沟沟通通和和交交流流不不够够业绩绩反反馈馈不不畅畅使使得得奖奖惩惩管管理理依依据据不不足足，，激激励励机机制制作作用用不不够够业绩绩奖奖惩惩管管理理过过程程缺缺乏乏交交流流和和公公开开大多多数数管管理理层层重重视视营营运运和和财财务务管管控控，，对对人人力力资资源源管管理理重重视视不不够够人才才素素质质有有待待进进一一步步提提高高人才才选选拔拔机机制制不不健健全全，，不不明明确确缺少少一一套套合合理理、、公公正正地地创创造造和和分分配配发发展展机机会会的的机机制制主营营业业务务发发展展较较慢慢，，提提供供的的机机会会有有所所减减少少新兴兴业业务务创创造造的的机机会会由由于于公公开开和和交交流流不不畅畅，，很很难难让让员员工工及及时时了了解解进一一步步完完善善KPI系统统完善善与与KPI配套套的的业业绩绩评评估估流流程程在公公司司建建立立一一套套信信息息和和管管理理的的交交流流和和公公开开机机制制进一一步步完完善善与与业业绩绩相相挂挂钩钩的的薪薪酬酬体体系系在公公司司各各管管理理层层大大力力加加强强人人才才选选拔拔和和发发展展意意识识设计计公公正正合合理理的的人人才才考考核核和和选选拔拔机机制制设计计公公正正合合理理的的人人才才考考核核和和选选拔拔机机制制急迫迫性性最最高高急迫迫性性中中等等急迫迫性性最最低低调查查显显示示需需着着重重改改善善的的领领域域示意意性性1.B根据据业业绩绩理理念念调调查查的的结结果果，，确确定定业业绩绩管管理理的的主主要要问问题题16第二二步步:建建立立业业绩绩指指标标工作作输出出岗位职责说明明关键业绩指标标（KPI）能力指标2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断2A.明确远大抱负负和价值驱动因素素2B.制定岗位职责责说明2C.建立设计原则则2D.起草颁布并逐逐级落实衡量标准资料来源：麦麦肯锡分析17建立业绩指标标包括以下几几个步骤工作详细说明2B:建立岗位定义义为关键岗位做做工作定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷2C:定义设计原则则2D:起草,讨论论,逐级下下达业绩指标标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业绩指标标的设计原则则确定业绩指标标的主要框架架制定关键业绩绩指标制定能力指标标指标逐级下达到每每一个岗位2A:明确远景目标标及价值驱动动明确公司使命命及战略目标标建立公司的ROE树,并明确确公司的价值值驱动设计原则2)时间跨跨度3)业绩可可衡量性4)权重5)目标1)指标类类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司司成功的指标标建立衡量个人人成功的指标标建立衡量业绩绩的主要项目目建立包括定量量和定性相平平衡的指标体体系182A.如何确定价值值驱动因素说明业务单元的财财务业绩举例保费收入、经经营性利润、、净利润等经济业务单元目标标长期的、目标标明确的衡量量指标，以确确保业务可持持续的获利能能力重点客户细分分、客户满意意度等战略建立一个能吸吸引、保留和和激励人才的的强大组织人才保留、流流程的效率、、技能培养、、风险控制体体系等组织是公司区别于于同行业者的的显著特点人员培养、工工作理念、专专业化和职业业操守公司价值192A.基于驱动公司司价值的因素素而制定关键键业绩指标并并将其逐级落实示意性资料来源:麦麦肯锡分析析事业本部投资资本回报率率各事业部息税前利润各事业部平均均占用营运资本本笔记本事业部部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款款平均存货平均应收帐款款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用用仓储运输费其它扩大品牌知名名度发展行业客户户维护渠道关系系和数量厂商销售政策策引导，优化化产品组合厂商关系产品品牌知名名度行业客户数量量，行业客户户收入增长渠道数量，渠渠道收入增长长产品目标销量量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场场费用的使用用市场费用占销销售收入比例例市场高效使用销售售管理费用销售管理费用用占收入比例例渠道优化物流调度度减少转储次数数单台产的平均均直接营运费费转储次数运作运作加快应收帐款款周转及时报告应收收帐款信息应收帐款周转转率营运信息准确确及时性渠道/大客户户运作加快存货周转转，优化物流流调度准确预测产品品销售情况及时销售库存存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道主要业绩驱动动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++关键业绩驱动动因素–+202C.在为公司制定定业绩指标时时应采用以下下的设计原则则设计原则2) 时间跨跨度3) 业绩可可衡量性推荐方案确保高新在重重视短期成果果的同时，重重视长期增长长目标不仅衡量个人人业绩，也衡衡量个人对业业务单元和集集团成果的贡贡献，以保证证可衡量性和和组织内部的的一致性4) 权重在指标中使用用不同的权重重，以保证管管理层把重点点放在最重要要的指标上面面5) 目标朝着更高的挑挑战性目标努努力，以进一一步驱动组织织结构内部的的业绩改善1) 指标类类型对有形的结果果和无形的质质量都进行衡衡量，以全面面评估总体业业绩建议位置可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性举例21举例岗位的业绩指指标要包括定定量和定性的的评估指标KPI指标什么是定量指指标?什么是定性*指标?反映在一特定定职位所需的的“软性”技技能或能力（（如，领导能能力或沟通能能力）需要采用详细细的业绩分段段描述来减少少打分时的主主观性能力指标+能被量化为““硬”数字或或目标的业绩绩指标反映关键价值值驱动力，如如财务价值创造造(如，股股本回报率)运营效率或有有效性(如如，销售、职职员)战略目标(如，市场占占有率)*有些公司也有有第三类在本本年度推行的的新举措基础础上设计的指指标，叫做项项目指标资料来源：麦肯锡锡分析22可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应有以下几个个特点23精心设计并建建立客户数据据库最大限度地留留住客户达到最高的客客户满意程度度稳定目前的经经营状况提高客户质量量能力提高获利能力力不断提高服务务能力建立核心能力力后台运作风险管理管理多种渠道道组合保持服务水平平，稳住目前前已有的客户户留住顶尖人才才，使营业部部保持稳定积极争取新客客户树立新品牌提高各营业部部的利润率严格控制运营营成本不断改进各营营业部的服务务工作提供增值服务务，满足客户户需求建立网上交易易能力，抓住住机遇为各个分行建建立并管理最最有效、最高高效的销售渠渠道组合在大陆各地及及香港建立一一体化后台建立系统化的的风险管理结结构与流程最高管理层和和经纪战略业业务单元之间间的讨论议程程战略业务单元元和营业部经经理之间的讨讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其下下属单位的业业绩树形图中中挑选管理的的重点领域关键业绩指标标应该以明确的的管理重点作作为基础某投资银行经经纪战略业务务单元举例24可供选择的KPI指标举例举例关键业绩指标标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报报率净利润自由现金流有效利用资本本创造回报的的能力产生纯利润的的能力创造现金流入入的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产产净值+平均均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销销-资本支出出-营运资本本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本本纳税税额额相相当当于于总总收收入入的的比比例例衡量量融融资资成成本本是是否否合合理理衡量量纳纳税税额额是是否否合合理理本年年度度所所筹筹获获各各类类资资本本的的成成本本的的加加权权平平均均纳税税额额总收收入入财务务部部财务务部部季，，年年年资料料来来源源:麦麦肯肯锡锡分分析析新业业务务销销售售额额占占总总销销售售额额的的比比例例衡量量业业务务的的成成长长能能力力财务务部部季，，年年新业业务务销销售售额额总销销售售额额新产产品品产产生生的的销销售售额额占占总总销销售售额额比比例例衡量量新新产产品品对对公公司司整整体体的的贡贡献献财务务部部季，，年年新产产品品销销售售收收入入总销销售售收收入入25好的的定定性性能能力力指指标标应应有有以以下下几几个个特特点点,并并最最适适用用于于支支持持性性部部门门衡量量在在该该岗岗位位成成功功所所需需的的技技能能,品品质质,和和价价值值观观好的的定定性性指指标标应应……定性性能能力力指指标标更更适适用用于于不易易定定量量衡衡量量业业绩绩的的岗岗位位(人人力力,行行政政后后勤勤)需要要很很高高的的独独特特技技能能,更更应应衡衡量量专专业业知知识识,而而不不是是通通用用技技术术或或管管理理能能力力(审审计计,研研究究,法法律律)新业业务务（（如如风风险险投投资资））最适适用用的的地地方方高低资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析能力力指指标标不不太太适适用用于于有定定量量业业绩绩指指标标的的岗岗位位（（资资产产管管理理项项目目经经理理））对业业绩绩有有更更高高的的责责任任的的高高层层管管理理人人员员（（业业务务部部经经理理））个人人业业绩绩更更重重要要的的岗岗位位（（销销售售））12衡量量难难定定量量的的业业绩绩组组成成3与关关键键业业绩绩指指标标最最少少重重复复定义义评评价价标标准准,减减少少评评估估中中的的主主观观因因素素4定义义提提拔拔到到下下一一个个岗岗位位所所需需的的业业绩绩指指标标526战略略领领导导通过过制制定定致致胜胜的的战战略略显显示示战战略略远远见见运用用战战略略分分析析框框架架评评估估竞竞争争前前景景拥有有所所需需的的知知识识细类类说说明明定性性能能力力指指标标要要从从多多个个方方面面来来衡衡量量业业绩绩总经经理理能能力力指指标标举举例例能力力评评估估指指标标类型型人员员发发展展培养养和和发发掘掘人人才才带领领、、引引导导他他人人进进行行变变革革建立立团团队队培育育多多样样性性执行行能能力力实现现业业务务成成果果-制制定定并并实实现现有有挑挑战战性性的的目目标标表现现出出以以结结果果为为导导向向，，并并有有效效地地把把握握各各方方面面的的结结果果承担担经经计计算算的的风风险险以决决心心和和行行动动为为导导向向能平平衡衡地地管管理理资资源源沟通通技技能能表现现出出良良好好的的倾倾听听、、理理解解能能力力并并尊尊重重他他人人公平平公公正正地地对对待待他他人人面对对变变化化时时有有敏敏锐锐的的洞洞察察力力与与灵灵活活性性利用用影影响响力力和和感感召召力力来来激激励励他他人人，，并并产产生生影影响响表现现出出良良好好的的口口头头交交流流能能力力每个个标标准准都都有有分分类类的的定定义义业绩绩水水平平通通过过业业绩绩段段/排排名名定定义义人员员发发展展详细细介介绍绍27定义义明明确确的的业业绩绩区区间间可可以以减减少少业业绩绩评评估估中中的的主主观观性性总经经理理人人员员发发展展指指标标举举例例培养养和和发发掘掘人人才才带领领，，引引导导他他人人进进行行变变革革建立立团团队队未经经要要求求就就不不提提供供反反馈馈，，或或给给予予的的反反馈馈不不具具体体，，无无建建设设性性和和/或或没没有有益益处处很少少分分享享自自己己的的经经验验并并作作为为开开发发/指指导导工工具具囤积积或或保保护护人人才才，，但但不不能能成成为为员员工工的的代代言言人人作出出可可影影响响到到他他人人的的决决策策，，而而不不能能寻寻求求他他人人的的建建议议或或参参与与展现现出出较较差差的的个个人人精精力力经常常干干预预管管理理项项目目成成果果与他他人人难难以以建建立立相相互互信信任任和和融融洽洽的的关关系系培养与他他人的不不健康竞竞争乖戾苛刻刻将个人的的成功凌凌驾于集集体成功功之上同事们积积极向他他/她寻寻求指导导寻找或创创造特殊殊任务，，促进人人才发展展愿意作出出出人意意料的安安排，并并承担风风险，从从任务进进行过程程中寻找找表现优优异的人人才对目标和和战略的的表达富富有说服服力，使使人振奋奋并带来来激情使工作充充满乐趣趣能够让他他人作出出决策和和承担责责任与内外部部网络建建立成功功的关系系，比如如客户、、政府、、利益集集团知道何时时及如何何利用团团队措施施创造优优秀业绩绩被公认为为是优秀秀的团队队领导，，团队组组织者提供具体体的行为为反馈并并为这些些行为树树立榜样样确保每个个人拥有有一个发发展计划划，定期期进行审审议赋予人们们尝试新新想法和和发展的的自由表达自己己身为团团队成员员的自豪豪感，鼓鼓励人们们为自己己的成就就感到欣欣喜对人们向向公司作作出的贡贡献表示示感谢，，酬答赋予人们们以自己己的方式式进行工工作的自自由能容易地地与他人人建立相相互支持持信任的的关系领导或担担当团队队行动(包括2个或多多个业务务单元)中的催催化剂具有强烈烈的使企企业成功功的愿望望，甚至至超过个个人成功功愿望提出建议议或具体体的有用用意见，，比如如如何完成成任务，，共享经经验和专专业知识识向员工提提供培训训或发展展资源使用几项项工作作作为开发发人才的的工具确保人们们理解自自己角色色的重要要性注重他们们的核心心成果展现自己己的毅力力和精力力表示出对对他人能能力的信信心对于共同同工作的的其他业业务单元元的提议议有回应应能发现自自己业务务单元内内的合作作或团队队合作机机遇可与他人人分享领领导权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理人员发展展方面的的业绩总总分：人员发展展能力举举例28关键业绩绩指标的的筛选关键业绩绩指标的的原则是评审该该职位主主要任务务的重要要指标易于衡量量受该职位位的控制制所有可能能的关键键业绩指指标5-10个适合合于该职职位的关关键业绩绩指标29第三步:设定定业绩目目标工作输出2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断资料来源源：麦肯肯锡分析析挑战性目目标可行性分分析业绩合同同工作计划划3A.明确远大大抱负3B.评估差距距和可可行性3C.设定目标标并签签署业绩绩合同3D.对工作计计划取得得共识30设定关键键业绩指指标目标标值中有有几个子子流程业绩合同同+可行性分分析理由总经理的的远景目标标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的远远景目标分解到到每个个个人进行管理理“延伸伸”根据目前业绩绩的差距进行行可行性性分析析衡量市场场机会,获取取市场基基准基于质询询讨论，，达成对对目标的的一致意意见把目标转转化为业业绩合同同签定业绩绩合同制定恰当当的行动动计划以以实现目目标3D.一致同意意行动计计划行动计划划3A.设立初始目标3B.分析差距距及可行行性3C.设定目标标值并取取得共识识SBUKPI1KPI2...年度目标标实施计划划活动同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部部领导导总经理理用从上上往下下的方方法建建立““延伸伸”目目标利用从从下往往上,以以事实实为根根据定定立目目标签定业业绩合合同,以以保证证负责责建立适适当的的行动动计划划以保保证达达到目目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31设定业业绩目目标是是一个个从上上到下下，再再从下下到上上的流流程，，大约约需要要几个个星期期目标基于公公司总总部总总经理理的期期望订订立初初始目目标发现与与目标标存在在的差差距，，确定定目标标的可可行性性确定可可以完完成的的挑战战性目目标制定完完成目目标的的行动动计划划总经理理业务部部主管管传达公公司对对目标标的期期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性性分析析与目目标达达成分分析小组领领导10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始点点沟通会会达成共共识会会我们应应该完完成的的目标标是什什么？？我们是是否可可以完完成期期望？？我们可可以就就怎样样的目目标达达成共共识？？我们为为完成成目标标该怎怎么做做？示意性323A.总经理理的远远景目目标应应分解解为各各业务务部和和个人人的关关键业业绩指指标主任总裁分公司司/业业务单单元负负责人人经理将远景景目标标逐级级落实实示意性职员分公司司160%公司100%分公司司240%对公银银行业业务40%个人银银行业业务20%20%20%资料来源：：麦肯肯锡分分析33沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望望讨论论会上上,总总经经理应应和各各业务务部主主管传传达展展望目目标,并并细分分到各各业务务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX343B.业务部部主管管要基于于综合分分析进进行可可行性性研究究举例业绩分分析资产回报利润成本结结构现金流流增长战略分分析主要事事项分分析分析和基于于事实实的目目标设设立市场分析对竞争争对手手的分分析比较分分析贷款规规模回报营业利利润成本利利润率率现金流流公司分分析行业分分析需求供给客户分分析市场细细分的的增长长需求讨价还还价的的能力力外部因因素政府政政策技术经济35在分析析差距距和可可行性性之后后，业业务部部领导导应该该根据据数据据事实实依据据实事事求是是地制制定可可行的的目标标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36参照竞竞争对对手比比较分分析是是有效效的目目标设设置工工具财务*1998数数据**香港和和大陆陆***估估计(1998年利利润约约为300万美美元，，1999年约约为2000万万美元元)资料来来源:年年报;ThomsonFinancial;资料检检索；；访谈谈营运战略股东回回报率率盈利增增长成本收收入比比率市场份份额大陆的的股票票发行行大陆经经纪业业务香港的的经纪纪业务务香港的的资产产管理理来自战战略性性交易易的收收入比比例关键业业绩指指标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万国n/a高盛摩根斯坦利利中金光大证券中信证券示意性373C.主要决策者者应该在目目标制定会会议上讨论论并最终完完成目标的的定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“38沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主管管应建立行行动计划以以实现目标标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性39在业绩目标标制定会后后，应该签签署业绩合合同*业绩合同(2001年)––总裁裁示意性*业绩合同同签定后,签定双双方应明确确责任和义义务.双双方都应明明确如果签签约人达到到目标,所所应得到到的回报,并坚持持不变.受约人姓名名：部门：职位：合同有效期期：受约人签名名：日期：发约人１姓姓名职位签签名发约人２姓姓名职位签名业绩指标类类型关键业绩指指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资资本回报报率总公司销售售收入总公司利润润总公司自由由现金流战略的明确确性和远见见性市场份额品牌价值组织体系及及各项管理理和业务流流程的建立立与完善总公司高层层领导团队队的建设与与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－40第四步:进进行业绩绩审核工作输出2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断业绩报告工作计划4A.准备业绩报报告4B.每季度审核核业绩，讨论差距解解决办法4C.制定修改工工作计划资料来源：：麦肯锡分分析41进行业绩审审议的子步步骤4A.业绩报告业绩审议会会议4B.进行业绩审审议4C.同意新的行动计计划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系系统收集与目标标相关的数数据准备业绩报报告针对业绩差差的领域分分析其根本本原因制定初步解决方案质询部门经经理完成不不好的业绩绩目标针对业绩差差的领域确确定差距及及根本原因因通过讨论，，制定最终终的解决方方案制定解决的的行动计划划同意行动计计划并执行行KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及时生成报报表,指指出问题以以帮助业绩绩监视保证足够的的管理人员员注意力以以解决问题题在全年都能能迅速采取取行动改正正问题42214A.不同业绩监监督报告可可分别起到到不同的作作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（即即一月、四四月、七月月、十月等等，开会前前一周时间间）半年（即七七月，至少少在开会前前3天）目的供总经理和和业务单元元领导传阅阅，说明公公司总体业业绩可用作持续续的业绩监监督供董事会、、总经理和和业务部领领导传阅，，以审核公公司和业务务单元进度度可用作每季季度审核和和规划供总经理和和业务部领领导传阅，，以审核个个人业绩合合同完成情情况可用作个人人业绩考评评和薪酬发发放依据报告每月公司业业绩报告每季公司和和业务单元元报告个人半年业业绩总结3434B.公司应每季季度进行各各业务部业业绩审核会会，以揭示示经营中潜潜在的问题题，找出解解决问题的的方法会议目的：：对前一季度度公司及各各业务部的的经营及财财务计划目目标完成情情况进行考考核，及时时发现和解解决问题，，确保计划划的实现，，或必要时时修订计划划，以适应应外部市场场的变化以事实为基基础进行审审核而不是是对个人的的指责参加人员：：总经理，财财务总监和和各个业务务部主管;其他财财务,会会计,及及人事部相相关人员(列席)时间：季度考核：：四、七、、十月下旬旬，十二~十四小时时年度考核：：一月，两两天会议议程：：议题财务总监介介绍上季度度公司总体体目标完成成情况及主主要差距，，以及主要要差距的来来源每个业务部部逐一汇报报上季度的的业绩目标标完成情况况，可能举举措与下一一季行动计计划调整建建议总经理与其其他参加人人员逐一对对各业务部部的业绩进进行质询，，以揭示深深层次问题题，并责成成解决财务总监总总结会议达达成的需解解决的问题题，明确改改进目标总经理总结结，宣布闭闭会时间(小时时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：：考核会不仅仅是为了揭揭示问题，，解释说明明理由，而而更旨在共共同解决问问题各业务部对对差距的认认识及解决决方法准备备充分，并并准备相关关图表444C.行动计划应应包括工作作及相应的的支持和资资源时间表主要活动同意的支持持上季度完成成情况本季度预期期完成情况况职务业务单元:有效期:签署日期：：业绩财务经营公司成本与与收入之比比公司股权回回报率人员优秀人才保保留率KPI(举例)签署:合同签署人人2001年1月1日日至10月月31日行动计划(2001年)––总经经理总经理无战略管理的总资资产吸引的资金金客户客户人均托托管资产额额目标15%20%2000100295%举例45按照关键业业绩指标的的达标情况况可以撰写写业绩报告告关键业绩指指标报告业务部季季度度年度目标本季完成年度累计达达成率评估股权回报率率成本与收入入比管理的总资资产吸引的资金金客户人均托托管资产额额优秀人才保保留率____业业务部___季度总总体的业绩绩完成情况况为(选选择下面之之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业业务部本季季度的几个个业绩指标标表现良好好(列举举表扬指标标：____业业务部本季季度需要注注意的几个个业绩指标标为(列列举需注意意指标)；；其中有些些指标(列列举)已经经持续__个月未达达到预定目目标，需急急切关注(对每一个个需注意的的关键指标标)与原定目标标的差距大大小，及对对总目标的的影响造成差距的的可能原因因业绩总结业务部季度业务部示意意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46第五步:确确定业绩绩评估并与与薪酬挂钩钩工作输出评估最终报报告薪酬结构薪酬水平2.建立业业绩指标3.设定业绩目目标4.进行业业绩审核5.确定业业绩评估并并与薪酬挂挂钩1.进行行诊断5A.进行透明的的评估与评级5B.将激励与业业绩相挂钩钩5C.确定激励/薪酬水平平5D.召开反馈会会议资料来源：：麦肯锡分分析47业绩评估与与薪酬相挂挂钩的几个个子流程*在年初初设设订订业业绩绩目目标标以以使使目目标标和和激激励励奖奖金金发发放放透透明明化化资料料来来源源：：麦麦肯肯锡锡分分析析5C.进行行评评估估与与评评级级5A.将业业绩绩与与薪薪酬酬相相挂挂钩钩5D.进行行反反馈馈进行行关关键键业业绩绩指指标标和和能能力力评评估估用加加权权业业绩绩总总分分作作为为总总体体业业绩绩表表现现分分向被被评评估估人人反反馈馈评评估估和和薪薪酬酬结结果果对需需要要发发展展的的领领域域和和提提高高的的机机会会进进行行建建议议签署署最最终终评评估估结结果果KPI1234能力力12345B.设订订薪薪酬酬与与激激励励水水平平KPIs奖金能力

年度提薪制定定设设计计原原则则明确确需需要要使使用用的的激激励励种种类类明确确业业绩绩衡衡量量尺尺度度与与薪薪酬酬相相挂挂钩钩的的方方案案建立立基基本本薪薪金金提提高高和和奖奖金金与与业业绩绩成成就就关关系系表表*在业业绩绩审审核核会会议议上上讨讨论论个个人人评评估估和和激激励励问问题题支付付薪薪金金与与奖奖金金根据据岗岗位位,调调节节关关键键业业绩绩指指标标和和能能力力评评估估的的权权重重确保保业业绩绩和和薪薪酬酬的的直直接接挂挂钩钩调整整到到市市场场水水平平提供供改改进进反反馈馈,以以便便来来年年改改进进工工作作485A.关键键业业绩绩指指标标和和能能力力指指标标应应与与薪薪酬酬挂挂钩钩模型型1KPI奖金金能力力工资资涨涨幅幅模型型2模型型3特点点优点点/缺缺点点KPI的完完成成情情况况影影响响奖奖金金的的比比例例能力力评评估估影影响响年年度度工工资资提提升升模型型对对KPI完成成情情况况的的重重视视超超过过对对能能力力的的重重视视(因因为为通通常常奖奖金金会会高高于于固固定定的的年年薪薪提提升升)KPI的完成情况和和能力影响奖奖金的比例能力评估也影影响年薪提升升和奖金发放放KPI完成情况与能能力影响奖金金发放以及年年薪提升模型对KPI完成情况与能能力的重视程程度一致平衡对硬性与与软性指标的的侧重计算较困难KPI完成情况与薪薪酬的联系不不够直接、清清晰能力评估可能能较主观，这这会使薪酬过过高或过低计算相对较容容易KPI完成情况与薪薪酬的联系很很清晰客观对能力的重视视可能会不够够对不能完成KPI的惩罚很严厉厉确保对能力的的侧重较为平平衡，因为依依据市场情况况年薪的增加加可能会很少少KPI完成情况与薪薪酬的联系不不明确能力评估可能能会较主观，，这会使薪酬酬过高或过低低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅49公司可设计专专有的奖金模模式以鼓励““超额”业绩绩设定业绩的最最低标准大多数员工将将尽全力达到到目标易于计算无限额递增的的激励机制易于计算鼓励实现超额额目标提供差差别巨大的激激励机制(阴阴影部分)对支付额有上上限全额奖金或一一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初就就显示这些目目标肯定无法法达到，员工工的士气和进进取心会挫伤伤存在不公平的的可能性在企业文化中中，惩罚条款款是员工业绩绩最主要的促促进因素员工普遍认为为该目标水平平是可信的和和可以实现的的不存在明确的的超额目标以以及实现超额额目标的激励励措施没有明确的支支付上限在企业文化中中，奖惩都都强调公平性性极少侧重于实实现超额目标标难于计算如果曲线计算算不够精确，，薪酬支付会会超出标准(例如，超超额目标并不不具有挑战性性)企业文化强调调持续业绩改改善和超额目目标对大多数员工工来说，超额额目标真正意意味着具有挑挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标现实目标挑战性目标示意性50可以设计业绩绩－激励表格格，使目标和和回报之间的的关系透明化化奖金表格占基本工资％％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的提提高幅度能力10%注重奖励KPI和能力的分数数达到4的““明星”业绩不好得不不到或得到很很少奖励注S－曲线示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51业绩—激励表格还还可以用于员员工升迁的决决策示意能力12123关键业绩指标标344主要带头人提升到高一级级超级明星迅速提升保证足够的激激励手段主要带头人提升到高一级级主要带头人准备下一步提供其它辅导导主要带头人准备下一步提供其它辅导导业务扎实不动准备下一步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对性性的发展支持持业绩差警告提供有针对性性的发展支持持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对性性的发展支持持业绩差警告提供有针对性性的发展支持持业绩差警告提供有针对性性的发展支持持升迁表525B.将激励与业绩绩挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖金金基本工资+100%预计业绩奖金金业绩合同分数数如实际业绩合合同分数高于于140，，业绩奖金为为预计业绩奖奖金的二倍如实际业绩合合同分数低于于80，无业业绩奖金如实际业绩合合同分数在80与140之间，业业绩奖金=预预计业绩奖金金X(1+2.5%X(实际业绩合同同分数-100))资料来源：麦麦肯锡分析535C.对业绩表现的的总体评估是是根据定量的的关键业绩指指标和定性的的能力指标的的完成情况进进行的评估定量指标的完完成情况––“完成了了哪些目标””定性指标的完完成情况––“怎样完完成的”评估定性指标标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高高的能力与奖金相挂钩钩与薪酬提高/提升相挂钩钩KPIs：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成成的业务目标标与奖金相挂钩钩=总体业绩评估估即是定量与与定性业绩指指标的综合评评估+资料来源：麦麦肯锡分析能力指标：领域优优秀良良好一般较较差差1.2.3.4.5.年度目标年度完成情况评估54姓名期限业绩指标股权回报率利润成本比例例管理资产规模模吸引的资本额额每位客户的平平均管理资产产额优秀人才保留留率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日日期定量关关键业业绩指指标报报告举例财务部部应该该准备备定量量关键键业绩绩