战略落实与业绩管理的工具

平衡计分卡——

战略落实与业绩管理的工具指标体系设计的三个难点怎样让大家接受——认识的问题；

文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；

考核什么——方法问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎么操作才好——管理基础问题；

信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；目录一、KPI与BSC；二、BSC与战略的关系；三、战略地图的编制；四、如何分解与落实平衡计分卡；五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合；六、推行平衡计分卡会遇到的其它问题；一、KPI与BSC大多数企业说面临的问题目标不清晰；目标不一致；资源保障；传统的绩效管理所面临的问题价值树；鱼骨图；工作分析；“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评BSC对企业的基本作用战略执行量化管理全面沟通战略协调无形资产测量关注员工发展顾客财务内部学习BSC4月5月6月7月3月2月1月BSC是同一时点的四个过程学习内部顾客财务学习内部顾客财务学习内部顾客财务学习内部顾客财务4月5月6月7月3月2月七月财务成成果的来源源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位位直直接接发发展展产产生生支撑撑、、推推动动关关系系板块块内内发发展展剖剖面面支撑撑推推动剖剖面面同等等时时间间剖剖面面切刀刀，，观观察察剖剖面面绩效效发发展展循循环环推推动动成成长长发展展与与成成长长发展展成成长长过过程程学习习发展展成成长长过过程程是是一一个个柱柱体体，，它它分分四四块块，，每每一一块块顺顺序序推推动动旁旁边边那那块块的的发发展展，，形形成成一一个个上上升升的的绩绩效效发发展展循循环环。。学习习财务务内部部顾客客财务务内部部顾客客财务务顾客客绩效效考考核核指指标标设设定定（（样样稿稿））————总总裁裁办办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注注：考考核核指指标标时时所所用用到到的的表表格格由由人人力力资资源源部部负负责责组组织织、、与与相相关关部部门门共共同同设设计计。。不不同同部部门门使使用用的的内内（（外外））部部客客户户满满意意度度调调查查表表应应体体现现各各自自部部门门的的服服务务职职能能特特点点，，分分别别进进行行设设计计，，一一般般设设计计10到到15个个问问题题为为宜宜。。部部门门员员工工满满意意度度调调查查表表可可以以统统一一设设计计，，主主要要反反映映部部门门内内员员工工在在部部门门内内部部管管理理及及个个人人成成长长等等方方面面的的满满意意度度。。重重要要工工作作的的计计划划与与实实施施等等应应有有详详细细记记录录。。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期二、、BSC与与战战略略的的关关系系战略略结构构化化了了的的积极极的的发展展因因素素（BSC））战略略与与BSC范范围围的的关关系系防止拖后后腿，并并需要另另外促进进的点（（POP）例战略与BSC表表述行动动的方式式不同引进人才才提高收入入占领优质质渠道加强渠道道管理积极参加加展会提高品牌牌知名度度培训和开开发增加利润润学习与创创新角度度内部角度度顾客角度度股东角度度什么是战战略地图图战略－－－目标、、发展路路径、方方式；地图－－－路径座座标战略主题题就是各各个每个个角度内内部详细细的目标标；战略地图图的每个个主题都都是相互互支撑的的；战略地图图的实质质就是一一系列具具有相互互影响的的目标系系！案例个人目标标目标和计计划平衡计分分卡愿景战略地图图战略价值观战略成果果使命股东满意意顾客满意意高效过程程优秀人人才平衡计分分卡的层层次资料来源源,KaplanR.，，&D.Norton，，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用用。三、战战略地图图的编制制如何设计计编制战战略地图图明确最高高目标；先在四个个纬度里里面找目目标指标标还是先先构造因因果关系系链条？集体研讨讨，根据据长期战战略、中中期战略略、短期期战略构构造因果果关系链链条；确定重重要的的因果果关系系；描述战战略主主题；什么是是战略略地图图战略－－－发发展路路径、、方式式；地图－－－路路径座座标战略主题就就是各个每每个角度内内部详细的的目标；某连锁机构构BSC客户1角度度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的的战略地图投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度品牌价值加盟收入直接营店收入加盟店收入加盟门槛价值感受品牌文化建立品控保障新花色、新产品研发支持与服务加盟管理人力供给与训练员工培训创新新店开张练习M公司是长江江三角洲一家家家电制造公公司。公司已已经有10年年的发展历史史，M公司曾曾经有辉煌的的历史，历史史最好成绩达达到过销售额额10亿元，，但好日子一一去不复返，，随着市场竞竞争的加剧，，公司销售额额逐年下滑，，到04年为为止只有不到到5亿的销售售额。公司连连续三年都没没有达到预计计的销售额。。05年，公公司新的总经经理上任，决决定开展一系系列措施，重重新整队伍，，并且制定了了销售额6亿亿，利润3000万的目目标。练习利润的增长有有赖于两个方方面，销售的的增长，公司司要创造销售售的增长，需需要在创造更更加有生命力力的产品，并并且要进行渠渠道变革。因因为公司以往往的经销商都都是中小经销销商，所以，，公司需要提提高经销商的的集中度。公公司的品牌可可以说在30岁以上的人人群中家喻户户晓，但是由由于近年的投投入减少，给给人以陈旧的的感觉。所以以，需要建立立新的品牌形形象。而且，，公司已经有有3、4年没没有和媒体联联络与合作过过了，这都是是下一年的重重点工作。同时，公司以以外的品质和和生产交期以以及售后服务务，经常无法法保障，这是是引起经销商商和销售片区区投诉的一个个非常重要的的原因。这也也是年内工作作的一个重点点。另外，公司由由于历史比较较长，冗员较较多，而且很很多员工都不不熟悉公司的的产品与行业业知识，打造造一只良好的的员工队伍也也非常重要，，另外，公司司计划在年内内推进绩效管管理，通过绩绩效管理加强强激励。练习请根据上述情情况，绘制公公司的战略地地图。平衡计分卡只只有四个角度度吗？投资资公公司司的的平平衡衡计计分分卡卡是是什什么么？？农垦垦的的平平衡衡计计分分卡卡是是什什么么？？“这这是是一一种种模模式式，，但但绝绝对对不不是是唯唯一一的的模模式式””123如果果我我们们成成功功，，我们们将将以以什什么么样样的答答卷卷交交给给股股东东？？战略略财务务角角度度私立立部部门门组组织织为实实现现我我们们的的愿愿景景我们们必必须须以以什什么么样样的的形象象出出现现在在顾顾客客面面前前？？顾客客角角度度为了了让让顾顾客客满满意意我们们的的哪哪些些过过程程必须须十十分分优优秀秀？？内部部角角度度要实实现现我我们们的的愿愿景景我们们的的组组织织必必须须如何何学学习习和和进进步步？？学习习与与成成长长角角度度123使命命公共共部部门门组组织织为了了让让顾顾客客和和财财务务捐捐赠赠者满满意意，，我我们们的的哪哪些些过程程必必须须十十分分优优秀秀？？内部部角角度度要实实现现我我们们的的愿愿景景我们的的组织织必须须如何学学习和和进步步？学习与与成长长角度度若我们们成功功，我我们给给纳税人人（捐捐赠者者）以什么么样的的答卷卷？受托人人角度度为实现现我们们的愿愿景我们必必须怎怎样面对顾顾客？？顾客角角度资料来来源：：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用战略地图：：价值创造造的简化模模型四、如何分分解与落实实平衡计分分卡直接映射、、传递、分分解关系直接关联或或为一部分分相同隐含关联或或一定程度度关联BSC平平衡衡计分卡EPI显显性业绩指指标BPI基基础础绩效指指标DI要要求求指标（（短板等等）图例注解投资者绩效定位位具体目标标月度考核核年度考评评BSC1EPI1BSC1EPI1+DI1BPI1BSC2EPI2BSC2EPI2+DI2BPI2部门BSC3EPI3BSC3EPI3+DI3BPI3岗位BSC4EPI4BSC4EPI4+DI4BPI4各级组织织主体战略传递目标分解短期绩效测评评长期绩效测评评企业整体绩效效管理体系子公司战略地图股东价值财务顾客内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进进降低成本销售增长公共关系建设设市场研究产能利用加强售后服务务海外市场销售售增长客户变革战略地图说明明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新万家乐品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；

加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图分解解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本＃海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃合计行政中心战略略地图分解行政中心衡量量指标关键成功因素素公共关系负面新闻曝光的次数和媒体搞好关关系和政府机构、、行业协会搞好关关系责任单位负面新闻曝光的次数正面软文再不不同媒体发表的次次数和媒体搞好关关系和政府机构、、行业协会搞好关关系正面软文再不不同媒体发表的次次数企业管理科企业管理科科室级衡量指指标与是否平到名名牌国家技术等级级获得政府资金的额度与是否平到名名牌与行业协会的的关系和政府相关主主管机构搞好关关系获得政府资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科直接映射、传传递、分解关关系直接关联或为为一部分相同同隐含关联或一一定程度关联联图例注解职位各级组织主体体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整整体绩效管理理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②指标的分解与与落实从BSC分解解指标的部门门员工；GMP的失败败；到底谁谁应该该签字字？库存降降低了了，为为什么么成本本确提提高了了？指标分分解的的原则则下级KPI必须须是达达成上上级KPI的必必要条条件下级KPI必须须是达达成上上级KPI的充充分条条件最大利利润单位利利润上一级级KPI下一级级KPI分解的的二种种方法法：驱动因因素分分解责任人人员分分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的的两种种方法法上下级级KPI之之间的的关系系关系密密切型型：一一级KPI=二二级KPI+（（*））二级级KPI+（*）；不太密密切型型：一一级KPI二级KPI+（（*））二级级KPI+（*）；逻辑关关系型型。可视化化可量化化可明确确衡量量对上上级指指标的的影响响分解的的三种种境界界驱动因因素目标值值上下级级指标标的函函数关关系指标的的分解解步骤：：寻找评评价成成功因因素的的衡量量指标标寻找下下一层层支持持因素素的衡衡量指指标判断下下一层层次支支撑因因素是是否为为上一一层因因素的的充分分必要要条件件寻找衡衡量指指标的的责任任人及时供供货的的分解解及时供供货采购及及时生产及及时物流流配配送送及及时时采购购质质量量二级级因因素素采购购周周期期生产产计计划划变变更更产品品质质量量设备备工艺艺工人人运输输时时间间运输输安安全全一级级因因素素责任任人人资金金支支付付采购购经经理理制造造部部经经理理物流流经经理理指标标成套套及及时时率率生产产计计划划达达成成率率物流流配配送送不不及及时时到到货货的的台台天天次次数数责任任人人指标标资金金计计划划合合理理A/B级级物物料料合合格格率率；；供应应商商绩绩效效管管理理平均均采采购购周周期期变更更及及时时，，合合理理质量量合格格率率设备备完完好好率率工艺艺稳稳定定；；工艺艺改改则则达达成成率率熟练练工工人人在在工工人人中中的的比比例例；；培训训时时间间；；物流流配配送送不不及及时时的的台台天天次次数数物流流配配送送中中因因运运输输问问题题损损失失的的金金额额数数财务务采购购采购购生产产计计划划制造造设备备部部工艺艺技技术术部部HR/车车间间主主任任物流流物流流指标标分分解解的的注注意意点点————指指标标的的意意义义每个指指标都都应该该是有有意义义的，，这个个意义义可以以体现现为；；针对公公司的的具体体情况况的意意义；；目的明明确，，本身身具有有操作作性的的意义义；指标分分解的的注意意点———策策略所谓策策略要要与公公司的的行动动计划划相关关；行动计计划可可能有有多种种方案案，选选择最最适合合的策策略，，制订订指标标；行动计计划是是变化化的，，当行行动计计划变变化时时，指指标也也进行行相应应的变变化；；当一个个策略略或者者计划划跨越越了很很多考考核周周期的的时候候，可可以将将计划划分解解成若若干段段，设设置目目标；；指标分分解的的注意意点———责责任人人问题题每个指指标都都应该该有其其相应应的责责任人人，责责任人人不明明确，，考核核很难难进行行，所所以，，要尽尽量落落实到到具体体的个个人。。有些相相关的的指标标，如如果由由不同同的人人负责责，会会相互互影响响。如如果是是出于于分权权的考考虑，，可以以由不不同的的人负负责，，如果果不是是出于于分权权的考考虑，，可以以由同同一个个人负负责；；当指标标不能能落实实到具具体的的个人人的时时候，，出现现很多多人相相关的的情况况：他们的的KPI为为什么么有这这么大大的区区别？？LN财务部部经理理的考考核指指标WT财务经经理的的考核核指标标LN市场部部经理理的考考核指指标WJL市场部部经理理的考考核指指标五、指指标如如何定定义、、考核核周期期如何何确定定、指指标与与指标标如何何组合合指标的的定义义行业的的排行行榜；；烦恼的的HR经理理；政府的的考核核指标标；麻烦的的跑冒冒滴漏漏率；；我们要要对指指标进进行定定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。定义KPIKPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

练习请描述述该指指标存存在什什么问问题？？指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部呆帐坏帐比例确认后的呆帐坏帐金额/销售额销售部、财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计某公司的的KPI词词典按照以以上格格式定定义几几个指指标人员流流失率率；顾客满满意度度；采购挖挖潜额额；物流成成本降降低额额；六、推推行BSC会遇遇到的的其它它问题题推行BSC会遇遇到的的其它它问题题战略不不清晰晰；企业环环境变变化太太快，，组织织设置置变化化快；；组织结结构设设置有有问题题；流程不不清晰晰；内部员员工的的反对对；管理能能力的的不足足；管理基基础薄薄弱；；高层对对BSC的的认知知；信息化化管理理程度度；主要绩绩效指指标基础指标管管理措施要求不断进进步，不能能垫底；惩罚奖励不奖不惩区域基础指标基础础指指标标处处罚罚区区基础础指指标标奖奖励励区区基本本要要求求线线优秀秀线线主基基二二元元绩绩效效管管理理法法（（PFBSC））5工作记录未按要求做生产记录；记录纸或记录本不放在规定地方；漏记、错记、乱记等记录真实、整洁、无涂改、无撕毁发现其中问题，解决后为企业带来效益6设备维护和工具摆放设备不整洁、无定时保养，有跑、冒、滴漏现象，工具未按规定存放对所用设备器具均按规定正常保护好发现设备隐患，阻止损失7设备使用未按规定或常规操作，有事故隐患或发生事故按规定操作机器设备提出设备使用建议，杜绝事故或提高效率8成本节约随意乱用原料，可节约的却不节约节约原料，尽可能不浪费原料对节约原料提出好的建议，采纳并获得效益9工作安全不注意安全，出现安全事故或有安全隐患对安全方面有防护措施发现隐患，避免事故10工作交流工作保守，有好的工作经验不提出来共享积极主动交流工作经验被确定向教工作方法11交接班记录遗失，满报，本班之事未处理完；对上班不合规定之处未发现或私自处理按规定交接班检举其它工人或班组违返规定现象基础指标举例例1如何组建BSC团队团队成员的构构成；主导人、团队队领导者、团团队成员；团队成员对BSC的理解解；不同的人的分分工；如何制订计划划计划阶段组成团队；培训与全员沟沟通；搜集资料；明确使命远景景与战略；编制战略地图图；明确指标与目目标；分解BSC到到各个部门或或员工；实施阶段制订指标数值值（具体目标标）；落实到具体的的责任人；编制行动计划划；运行评价；调整；与激励关联；；9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。11:54:0311:54:0311:5412/31/202211:54:03AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2211:54:0311:54Dec-2231-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。11:54:0311:54:0311:54Saturday,December31,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2211:54:0311:54:03December31,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。31十十二二月月202211:54:03上上午午11:54:0312月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月2211:54上上午12月月-2211:54December31,202216、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2022/12/3111:54:0311:54:0331December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。11:54:03上午午11:54上上午11:54:0312月-229、没有失败，，只有暂时停停止成功！。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。11:54:0311:54:0311:5412/31/202211:54:03AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2211:54:0311:54Dec-2231-Dec-2212、世间间成事事，不不求其其绝对