某公司过程管理与供应链整合

Bose公司：过程管理与供应链整合1/15/20231公司概况

BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此外，BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术创新和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化对BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要是日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收集客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新技术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严格的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE的经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏过程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求转移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元。作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一次核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。

1/15/20232出路-实施质量管理改革,推行过程管理实施过程管理的五个阶段 探索-Exploration 发现-Discovery 标准化-Formalization 过程思想-Processthinking 过程链接-Processlinking1/15/20233探索对话：定义问题行动：非正式交流网络领导角色：调查者障碍缺乏紧迫感缺乏领导参与发现对话：建立技巧和试验行动：正式交流网络领导角色：创新者障碍缺乏高层管理者支持缺乏互信交流早期没有成功标准化对话：制定政策和方法行动：编码,培训,传播领导角色：教练者障碍变化的学习曲线没有过程可视化太早宣布杨功过程思想对话：建立过程观点行动：设计过程领导角色：应变代理人过程链接对话：传播过程观点行动：建立伙伴关系领导角色：幻想者障碍没有企业联盟没有令人感兴趣的事务企业部门内部企业部门之间企业之间1/15/20234Dialogue:定义事件Activities:非正式会谈LeadershipRole:调查者探索Exploration1/15/20235成功经验

一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性。二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局观点和建立了改善活动的彼此约束。

探索Exploration1/15/20236Dialogue:发展技能,进行试验Activities:正式会谈LeadershipRole:创新者发现Discovery1/15/20237PING(theprocess-improvementnetworkinggroup)

PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况（2）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的使用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定过程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试验的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。发现Discovery1/15/20238障碍特征高层管理者不重视过程改善l

管理没有质量意识n

员工不清楚什么是重点n

缺乏质量改善的明确目标l

管理不支持质量改善n

没有管理者参加过程改善课程n

员工感觉管理者不重视过程改善l

没有足够资源整合过程改善员工不明白过程改善的必要性l

对整合过程改善了解很少n

员工不清楚什么是整合过程改善n

经理不推行他们不理解的思想l

员工不把过程改善看作他们的工作n

员工把改善看作额外工作n

日常工作优先于改善工作BOSE不是高度组织化的公司l

员工偷闲n

员工在工作中渴望过多的柔性n

经常不跟过程l

几乎没有公司系统n

没有全公司的过程改善培训程序n

没有过程改善的激励程序n

没有贯彻公司程序的历史l

管理是过程导向的n

没有过程改善的一贯要求n

问题报告比预防措施更重要n

重视结果而不是过程l

经理认为不需要改变

BOSE经理没有相关外部数据l

没有竞争基准l

经理不能发现客户需求数据发现阶段的障碍与特征1/15/20239Dialogue:制定政策与方法Activities:编码、培训、传播LeadershipRole:教练制度化Formalization1/15/202310BOSE公司的改善工工作组遵循结结构化的过程程，包括鉴别别机会，发展了管理者者的支持和参参与功能，将将建议文件化化。如果工序序被定义了，工作组再再激活问题以以增加改善机机会。如果过过程需要重构构，工作组使用工序发发现的方法来来定义工序的的结构和相应应制度制度化Formalization12/31/202211BIT工作组开始鉴别改善的机会建立初始题目组建BITBIT需要管理者支持工作组鉴别更深入的改善机会指导委员会设立一资询者第一步：选题认识工序吗？再解决问题：提炼题目收集和分析数据分析原因计划和实施评价效果标准工序反馈发现工序问题：鉴别工序产品鉴别工序主人鉴别工序客户鉴别客户需求鉴别资源需求定义并规划工序改善事例总结管理者支持和指导委员会的一成员和资询者重审题目和领导者、资询者指导参加改善事例讲演YESNO12/31/202212如果一一个工工序需需要被被重构构,BOSE使使用过过程发发现这这一方方法先先定义义过程所有有者和和客户户,接接下来来,工工序的的客户户需求求补确确定,当工工序达达到客客户的的需求求后,对对工序序又开开始测测量与与改善善.制度化化Formalization12/31/20221312/31/202214制度化化Formalization过程改改善三三原则则：方法、、工具具和行行动必必段持持续进进行，，在BOSE公公司，，改善善被编编入公公司活活动之之中，，在员员工中中建立立了过过程思思考态态度----改改善不不是日日常工工作以以外的的事，，它是是每天天工作作的一一部分分。建立““过程程可视视”是是必须须的。。没有有“过过程可可视””，改改善的的努力力会溶溶解到到杂乱乱工程程之中中，它它可能能导致致企业业错误误的方方向或或根本本没有有方向向。经理们们必须须将““预行行动””和““再行行动””制度度化，，经理理们经经常认认为大大多数数江序序是为为组织织设计计的，，然而而一些些没有有明确确职责责和功功能的的工序序出现现了[Harrington1991]，经经理们们往往往避开开改善善这些些糟糕糕的工工序而而代之之以较较容易易目标标，这这种想想法会会限制制改善善，相相反，，“预预行动动”结结合一一组方方法和和技巧巧可以以迅速速地改改变组组织12/31/202215Dialogue:建建立过程程观点Activities:设计计过程LeadershipRole:应变代代理人过程思想想Process-Thinking12/31/202216在过程思思想阶段段，关注注点聚焦焦在建立立全企业业的过程程意识以以努力驱驱动企业业内部的的改善，，最终促促进客户户与供应应商的更更大供应应链的发发展。在在这个阶阶段，需需要从根根本上改改变企业业文化。。理解和和改进全全企业供供应链的的能力取取代了基基于部门门的解决决问题的的能力。。此时，，领导者者的角色色由教练练的角色色转变成成改革者者的角色色。过程思想想Process-Thinking12/31/202217成功经验验：建立这样样一个观观点是基基本的：：整合的的过程管管理活动动对于有有竞争性性的企业业利润是是重要的的。各部部门个别别工序的的成功带带来的盈盈利比不不上跨企企业的过过程整合合成功带带来的盈盈利。整整合提高高了组织织的灵活活性，这这种灵活活性使得得竞争性性的优势势有别于于竞争性性的劣势势。明显显地，如如果经理理们不理理解过程程整合是是如何影影响企业业整体的的盈利，，单个部部门的成成功有可可能会限限制企业业的竞争争能力。。把过程管管理视为为无止境境的改善善之旅。。BOSE的管理层层希望在在各部门门内扩大大其过程程改善的的技巧与与经验以以致能够够改进核核心过程程。过程思想想Process-Thinking12/31/202218Dialogue:传播过程程观点Activities:建立立伙伴关系系LeadershipRole:幻幻想者过程链接Process-Linking12/31/202219合作BOSE和供应链上上的合作伙伙伴已组建建了工作团团队来管理理过程，且且形成商务务网络。通通过企业的的供应链，，这些团队队的BOSE代表，致力力于将过程程改进的实实践传递给给公司的合合作伙伴们们。初次尝尝试过程链链接，BOSE准许十个主主要的供应应商管理其其产品在BOSE的库存、并并以JIT方式来供应应BOSE的生产。这这些供应商商是：塑料料、印刷材材料、金属属元件、汽汽车、进出出口服务、、波纹包装装材料、办办公用品等等供应商。。十个供应应商中只有有一个供应应商因产量量不足而失失败。过程链接Process-Linking12/31/202220过程程链链接接Process-Linking成效效减少少了了库库存存、、降降低低了了业业务务交交易易费费用用、、加加快快了了对对问问题题的的反反应应速速度度、、减减少少了了采采购购成成本本。。被被链链接接的的供供应应商商得得到到的的好好处处包包括括：：增增加加产产量量(如：：塑塑料料供供应应商商的的产产量量增增加加了了三三倍倍)、降降低低了了生生产产成成本本、、全全面面提提高高了了生生产产力力。。由于于改改善善了了过过程程管管理理，，BOSE维持持住住了了音音频频产产品品在在日日本本OEM的地地位位，，提提高高了了对对hi-fi市场场不不同同需需求求的的响响应应能能力力。。用用总总裁裁的的话话来来说说：：““因因为为我我们们努努力力地地集集中中在在过过程程中中的的全全面面质质量量，，迫迫使使我我们们发发展展更更好好的的过过程程。。例例如如：：前前几几天天有有一一份份从从税税务务部部门门来来的的备备忘忘录录放放在在我我桌桌上上，，上上面面写写道道：：‘‘通通过过这这几几年年改改善善税税务务档档案案过过程程，，在在年年度度财财政政报报告告公公布布之之后后的的四四十十二二天天，，6月15日BOSE公司就将FY94US收入所得税归归档’。我们们从来没有这这么快过，通通常，我们象象大多数公司司一样，将档档案工作延迟迟在12月15日’。备忘录录继续写到：：我们赢得了了时间，我们们正把时间和和精力放在改改善公司税收收透明度上。。这是一个大大胜利。我知知道在一个象象我们这么大大这么复杂的的公司内，只只要使人们有有时间多看看看我们的税务务情况都会导导致节约。这这表明了正确确的过程有助助于提升产品品”。12/31/202221过程链接Process-Linking经验在BOSE公司，极少根根据奇闻逸事事来做决策，，制定决策的的很多过程已已经得到改善善。如果有人人要说：“在在市场部的某某约翰是个白白痴”。这人人往往会说：：“你能以数数据说明个别别人是白痴吗吗”？这听起起来怪怪的，，但确实如此此。后来的事事实证明某约约翰并不是白白痴，只是对对问题发表不不同的观点而而已”。BOSE致力于让所有有的客户(内、外客户)满意、通过无无缝链接的过过程使组织扁扁平化、善于于抓住机遇、、实现长期增增长、获得额额外的盈利能能力而达到成成为世界级公公司的目标。。显然，变革革必须容许有有不同的目标标、不同的学学习曲线、不不同个性的人人组成复杂的的组织。BOSE的全面质量和和过程管理方方法是基于这这样一个概念念：中层管理理人员的思想想及技巧最终终可以影响到到高层管理及及下级员工积积极主动的参参与。统筹过过程改革的历历程，已经证证明BOSE的低速增长、、逐渐发展、、学习型的组组织方法是有有成效的。与您分享:InBose,ifsomeonesays““JohnDoeinmarketingisanidiot，””someoneislikelytosay““Canyouproducedatathatshowsthatindividualisanidiot?”Thatmaysoundfunny,butithappened,itturnsoutthatJohnDoeisnotanidiotbutwasjustaddressingthep