某咨询业务流程优化设计培训6

BusinessConsulting业务流程优化设计培训

培训内容I. 何谓流程II. 业务流程重组的构成要素III. 业务流程重组的涵盖范围IV. 业务流程重组的主要工作V. 如何评价现有业务流程VI. 如何设计未来业务流程VII. 业务流程重组的关键成功要素VIII. 咨询人员在业务流程重组项目中的作用IX. 流程设计应遵循的原则X. 流程设计工具的介绍附录 手册与部门职责的编制方法I.何谓流程流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程的参与者企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）II.业务流程重组的构成要素组织架构客户满意与愿景目标转变促成绩效管理与标竿组织架构客户满意转变促成绩效管理II.业务流程重组的构成要素－组织架构确定一种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流程管理的组织形式II.业务流程重组的构成要素－客户满意与愿景目标确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分确定客户对于现有流程的满意度利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式明确现有流程与期望结果之间的差距评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进

而消除这些差距的作用有多大寻找不断消除绩效差距的行动方案一切以客户的

满意度为中心II.业务流程重组的构成要素－转变促成明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行

为的手段或载体使每一位参与者都能适应流程的转变II.业务流程重组的构成要素－绩效考核与标竿确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、

效率等，并追踪这些指标确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心激发出流程改

进的最大绩效III.业务流程重组的涵盖范围营运流程管理支持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理IV.业务流程重组的主要工作评价企业现有的业务流程状况删减重复的、未增值的业务活动疏通流程中的瓶颈货效率受制点根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解V.如如何评价现有有业务流程什么才是我们们需要的流程程？与现有的的流程相比，，我们需要在在哪些地方作作出改进？现有流程不足足之处的根源源是什么？是是战略、是技技术、是组织织架构，还仅仅仅是流程本本身的问题？？现有流程如果果继续执行下下去，将会造造成怎样的后后果？这些后后果中，哪些些是我们的目目标，哪些又又是我们不希希望发生的？？VI.如如何设计未未来业务流程程什么是行业的的最佳经验？？有哪些地方方可供我们从从其它地方学学习？未来流程是否否会为我们提提供更多的管管理优势？根据成本效益益原则，我们们所设计的流流程是否都有有合理性？是是否存在管理理代价相对于于所获取的管管理绩效过大大的现象？在推行新流程程后，如何在在人员转变、、信息技术、、组织架构、、绩效管理上上作出效应的的调整？如何实现流程程的不断改进进与优化？VII.业业务流程程重组的关键键成功因素来自高层管理理者身体力行行的领导与承承诺客户至上的目目标拥有一套业务务综合方案，，涵盖并反映映了战略、人人员、流程与与技术之间的的相互关系扩展了的经营营视野，能延延伸至客户与与供应商，与与利益相关方方建立起合作作关系需要有普通员员工的的积极极参与，他们们要运用他们们各自的思想想，并作出承承诺注重运行结果果的思维VIII.咨咨询人员员在流程重组组项目中的作作用为客户提供技技术性的建议议，并为其创创造条件以获获取某种资源源保证所修改或或优化改进的的那部分流程程是可以实施施的除提供正式的的课堂式或讨讨论式的培训训以外，我们们还在客户现现场提供实时时的问题解答答，包括向他他们提供解决决问题的工具具与技术在客户中间建建立与维持一一种明确的沟沟通与交流关关系协助客户建立立与维护团队队合作精神协助客户解决决员工之间的的矛盾与冲突突将目标流程视视作一种确保保预期效果的的手段的一部部分IX. 流程程设计应遵循循的原则要从工作的目目标而非工作作的过程出发发，定义岗位位职责工作目标是可可衡量的只有达到预期期的工作目标标，工作过程程才是有意义义的如果只考虑工工作过程中的的活动，最多多只能简化现现有的过程剔除对内部客客户和外部客客户不增值的的活动使企业对内部部和外部客户户反应速度加加快在工作的过程程当中设置质质量检查机制制质量控制是工工作过程的一一个部分，只只有工作的成成果符合质量量标准，工作作才告完成对于任何工作作，在工作过过程中发现质质量问题比在在工作完成后后的返工成本本要低得多高质量的产品品是做出来的的，而不是检检验出来的IX.流程设计应遵遵循的原则使决策点尽可可能靠近需进进行决策的地地点做出在决策点和实实际工作点之之间的时间延延迟会导致工工作进程的停停止，造成成成本增加部门之间的沟沟通、决策和和问题的解决决应在直接参参与作业的层层面进行凡事汇报给部部门领导，由由部门的领导导进行沟通和和解决问题的的方式导致时时间浪费和企企业成本增加加部门领领导对对具体体问题题的了了解比比基层层人员员少部门领领导应应该利利用其其经验验给出出适当当的建建议，，而不不是替替基层层人员员做出出决定定反复的的上下下沟通通可能能会带带来信信息的的失真真IX.流程设设计应应遵循循的原原则尽可能能使同同一个个人完完成一一项完完整的的工作作（职职责完完整性性原则则）完整的的工作作增加加员工工的工工作积积极性性和成成就感感完整的的工作作使得得对员员工的的绩效效评价价有可可衡量量的依依据由一个个人完完成一一项完完整的的工作作减少少了交交接和和重复复工作作在工作作过程程中尽尽量减减少交交接的的次数数工作过过程中中的交交接对对工作作的结结果不不增加加价值值大多数数的工工作过过程中中的问问题是是由交交接引引起的的大多数数的工工作交交接引引起扯扯皮的的现象象，导导致时时间延延迟IX.流程设设计应应遵循循的原原则在工作作过程程中建建立绩绩效考考核机机制对工作作效果果的评评价和和反馈馈以及及必要要的纠纠正是是工作作的一一部分分，不不是另另外的的工作作建立工工作过过程的的内在在激励励机制制不能单单纯依依赖外外在的的激励励机制制，内内在的的激励励机制制更有有效果果内在的的激励励机制制可以以减少少外在在的对对工作作过程程的监监控IX.流程设设计应应遵循循的原原则尽可能能将组组织的的目标标分解解到基基层将工作作结果果尽可可能量量化，，以增增强员员工的的时间间和成成本观观念对基层层员工工授权权，以以增强强员工工的责责任感感减少工工作过过程中中的非非工作作时间间工作过过程的的等待待时间间是一一种浪浪费IX.流程设设计应应遵循循的原原则识别不不增值值的工工作过过程不增值值的工工作并并非不不重要要的工工作对不增增值的的工作作过程程进行行判断断设计有有效的的手段段，尽尽可能能将企企业的的资源源从不不增值值的工工作中中解放放出来来明确定定义职职责、、相互互关系系和工工作的的协作作关系系X.流程设设计工工具介介绍PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter附录1.手册的的构成成和内内容手册的的表头头手册的的表头头章节索引号号主题生效日日期修改号号作废索索引号号作废索索引号号日期期作者核准者者指第几几章第第几节节表示某某章节节第几几节指某一一具体体节的的名称称指系统统首次次使用用日期期指本次次为第第几次次修改改指某章章节内内容现现停止止使用用指停止止使用用日期期指手册册编写写者指手册册批准准使用用者附录1.手册的的构成成和内内容手册的的每一一章节节都包包括以以下内内容:适用范范围控制目目标涉及部部门主要涉涉及文文件主要控控制点点特定政政策程序描描述手册的的附录录流程图图表格实实例附录1.手册的的构成成和内内容附录1.手册的的形式式/修修订与与颁布布手册的的形式式活页式式，便便于修修订与与版本本更新新受控版版本和和不受受控版版本每一章章节的的每一一页均均标明明“第第×页页，共共×页页”目录中中随时时记录录版本本更新新的情情况手册的的修订订修订的的条件件发现手手册的的内容容对业业务操操作产产生影影响机构调调整其他因因素修订的的发起起人管理要要素的的主相相关或或相关关部门门修订的的过程程修订发发起人人提出出修改改的原原因，，并提提出修修改方方案手册主主管部部门进进行审审核发起人人召集集相关关部门门进行行讨论论会签签手册主主管部部门审审核主管总总经理理批准准附录1.手册的的形式式/修修订与与颁布布手册的的颁布布由手册册的主主管部部门统统一颁颁布在修订订时，，对受受控版版本收收回原原版本本，发发新版版本附录1.手册的的形式式/修修订与与颁布布附录1.手册的的编制制方法法手册的的编制制方法法手册章章节的的确定定：依依据管管理要要素的的分类类流程图图是手手册内内容的的主要要依据据适用范范围－－流程程所涉涉及的的范围围控制目目标－－有效效并经经济的的经营营、有有效防防范风风险涉及部部门－－流程程中所所描述述的部部门主要控控制点点－流流程中中的判判断点点和审审批点点特定政政策－－流程程中所所无法法表述述的原原则程序描描述－－流程程图的的文字字化和和具体体化附录1.手册的的编制制方法法手册的的编制制方法法（续续）手册的的编制制要点点－描描述的的明晰晰化和和具体体化WHAT－－要做做什么么WHY－为为什么么要这这样作作WHO－由由谁做做WHEN－－什么么时候候做WHERE－在在哪里里做附录1.手册的的编制制方法法手册框框架示示例附录2.部门职职责的的编制制方法法部门职职责说说明的的内容容1.部部门目目标2.部部门主主要工工作内内容说说明2.1日常常工作作2.2每周周工作作2.3每月月工作作2.4每年年工作作3.部部门架架构与与岗位位设置置图4.岗岗位主主要职职责说说明附录2.部门职职责的的编制制方法法部门职职责的的编制制的依依据公司机机构设设置图图部门职职责划划分业务流流程图图操作手手册附录2.部门职职责的的编制制方法法部门职职责的的编制制的具具体方方法部门目目标－－通过过本部部门的的那些些有效效工作作确保保公司司战略略的实实现，，防范范有关关的风风险定义与与设计计企业业的组组织架架构和和业务务流程程企业的的业务务流程程设计计是编编制部部门职职责的的主要要参考考依据据定义保保证整整个企企业组组织架架构正正常运运转的的基本本工作作项目目部门主主要工工作内内容说说明部门门日日常常工工作作－－将将流流程程图图和和手手册册中中的的日日常常工工作作加加以以分分类类归归纳纳部门门每每周周工工作作－－将将流流程程图图和和手手册册中中的的每每周周工工作作加加以以分分类类归归纳纳部门门每每月月工工作作－－将将流流程程图图和和手手册册中中的的每每月月工工作作加加以以分分类类归归纳纳部门门每每年年工工作作－－将将流流程程图图和和手手册册中中的的每每年年工工作作加加以以分分类类归归纳纳附录录2.部门门职职责责的的编编制制方方法法部门门职职责责的的编编制制的的具具体体方方法法(续续)岗位位主主要要职职责责说说明明将部部门门工工作作项项目目按按岗岗位位及及技技能能组组合合进进行行分分解解