模拟实训训ER原理

模拟企业实训（ERP原理）

王鹏

从企业实践中来，到教育实践中去2主题什么是ERP1关于ERP应用的几个知识点2如何成功实施ERP33什么是ERP？

ERP是一套多方面、全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件，同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段。它从市场需求分析、物料采购计划、仓储管理、往来业务管理、生产过程管理、项目管理、设备管理、人力资源管理、运输管理、质量管理、销售管理，特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控，使企业实现以销定产，以产定料，以料的需求来驱动资金的良性循环，从而不断压缩企业投资规模、加快企业资金周转，修正日常运作中的偏差，并使企业处于全面受控状态。《中外管理》的权威论述

全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟，就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦海，提高产品和服务的质量，加大客户的满意度，提升企业的综合竞争能力，而ERP是使他们这一美梦成真的最新希望。

什么是ERP4从业务流程入手来理解ERP？核心业务之间的信息集成是怎样实现的？手工管理和信息化管理有哪些区别？ERP为什么能为企业带来效益？为什么要更新观念和深化改革？ERP的发展以及同其他应用系统的关系是什么？——知其然又知其所以然——什么是ERP5知理——什么是ERP

业务流程和信息集成物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRPII）供需链信息集成（ERP）Gartner对ERP的原始定义ERPII——协同商务模式6知理——什么是ERP

业务流程和信息集成

物料信息集成（MRP）物流资金流信息集成（MRPII）供需链信息集成（ERP）Gartner对ERP的原始定义ERPII——协同商务模式7实现共赢始于客户终于客户竞争情报客户关系合同处理综合计划产品研发采购生产检验成本入库装箱发运客户验收回收货款售后服务从理解业务流程入手（企业内部的信息全流程简化示意图）任何一项业务单独运行都是没有意义的脱离流程谈功能也是没有意义的业务规则处理输入输出上游下游流程子流程作业任务步骤功能增值验证客户信誉查询可销售量查询可用能力落实可承诺量签订销售合同编制主生产计划子流程从订单到货款不同的业务模式有不同的流程处理时间处理速度8他们时时刻刻研究的是：流程，流程，流程他们有：

—确切描述流程的能力

—分析流程的能力

—改进流程的能力他们是卓越的流程经理

丰田汽车管理优势——重视流程SupplyChainManagementReviewJuly1,2005

同丰田公司管理层接触后发现

所有生活中的价值都是某一种流程的结果《改造世界的机器》作者，精益生产命名者JamesWomack

访谈

所有管理中的问题都是某一种流程的结果9流程脱节与解决方案需求供应难沟通

—

需求不明：经销商/客户需求多变

—

供应不明：供货保障情况不掌握产供销严重脱节

—

销售接下订单，生产做不出来

—

生产计划排好，原材料供应不上财务与业务脱节

—

费用不清，源出多头

—

财务报告滞后，处理/决策不及时物料与资金流程脱节上下游信息流程脱节物料流程脱节症结

MRP

MRPIIERP

解决方案10业务流程与信息集成扩展产品研发工艺设计需求图纸产品信息MRPERP客户关系供应商关系需求商品需求采购件CRMSRM/SCMPDM/PLM

财务

成本

应付应收消耗Gartner公司原始定义：打破企业四面墙，实现内外信息集成管理整个供需链MRPII销售管理采购管理生产管理需求采购件需求成品11ERP和业务流流程的关关系业务流程程（客观观存在））—企业内流流程：跨跨部门，，可能因因人而异异供需链流流程：跨跨企业，，难以实实时沟通通—可以是增增值的，，也可以以是无效效的—流程可以以有文字字记录，，也可能能存在人人脑中，，日久流流失ERP的作用—实时记录录、快速速运算，，集成流流程信息息，可追追溯审计计—规范、精精练、加加速—监控业务规则则的执行—分析、优化流流程，实现增增值共赢、加加强竞争优势势12ERP是一种借助信信息技术实现规范范、集成、控控制、优化企业内外业业务流程的的解决方案业务流程ERP是什么?ERP是蕴藏着管理哲哲理的信息化化工具寻求解决方案而不是买软件做投资效益分析析而不是侃价13控制和优化流流程先要可视化只有当当流程是“可视化”的或“透明的”，才有可能对流流程进行监控控、改进或重重组为了持持续地提供客户增值的产品和服务务需要不断规范范和改进流程做到流程可视化，，必须信息集成与信信息共享每一项业务都都有其特定的的流程当信息成为财财富或权力力象征时，阻力是不可免的任何结结果都是由特特定的流程产产生的只看结果，不不问过程，难难以判断信息息的可靠性海龙特汽公司总经理李通达

—过去，我看到的是各方面报来的结果我说不清数据的可靠性—现在，我看到的是产生结果的过程，我可以判断其真实性14信息集成来源唯一任何数据，只只由一个部门门，一位员工工负责输入减少重重复劳动、、提高效率率、避免差差错、责任任明确实时共享统一数数据库、统统一处理规规则授权人人员、共享享信息环境变变化、实时响应；决策一致、减少少矛盾——业务流程可可视化的必必要条件——15信息集成条条件下的库库存台帐信息来源帐帐面面记录物料需求计划(MRP)现有库存量、预计库存量销售合同签定下达已分配量（销售成品）生产计划下达已分配量（生产用原材料）生产或采购购定单下达计划接受量量预计的信息当前/预计记录共享实时、动态态的库存信信息16信息集成条条件下库存存台帐变化化库存台帐日期现现有量已已分配配量计计划接受量量200707011200销售定单1

日期客户数量销售员20070710020-378050X10200707107050200707150

70（缺20）销售定单2

日期客户数量销售员200707150451-127590X20生产定单日期车间数量计划员20070801第一装配

100J1820070801100

200708018020

(补缺）17管理信息集集成的条件件信息必须规范—编码、名称称统一—数据、文件件齐全—准确、及时时、完整更新观念、、深化改革革信息处理的的流程必须须规范—处理流程、、时间、岗岗位责任—例外情况的的处理准则则（业务规规则）18规范化的处处理流程MRP建议计划认证供应商供应商文档预算/权限审查请购单采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价审批？其它采购单单？常规采购始终手工追加计划补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价价差良询价比价灵活寓于规规范之中，，固化僵化采购作业举举例19实施ERP必须树立的的基本观念念用流程的观点来审审视管理业业务为了与客户户共赢、站站稳市场，，必须不断断改进流程为了改进流流程必须可可视化，做做到信息集成和共享为了实现信信息集成，，必须做到到规范化管理理任何子流程程都是企业业全流程的组成部分分各子系统的的关系是相互依存，相互作用必须树立全局、整体、系统、集成和规范的观念20知理——什么是ERP业务务流程和信信息集成物料信息集集成（MRP）物流流资金流信信息集成（（MRPII）供需需链信息集集成（ERP）Gartner对ERP的原始定义义ERPII——协同商务模式式21物料的管管理特特性相关性任何物料都由于某种需要要而存在品种、规格、、性能、质量量、数量、时时间的约束流动性流动性是相关关性的结果，，由供方向需方方流动不流动是一种种浪费价值物料是有价值值的，库存要要占用流动资资金资金是有时间间价值的，使用资金金应实现利润润库存既是资产产，也是负债债22定货点法法定货提前期定货提前期定货提前期定货提前期数量时间安全库存量均衡消费消消费加加快消消费减减慢定货点定货点不变定货点升高定货点降低增加定货量定货量不变T最大库存批量TTT13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品结构构树X510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的的产品结构MRP：简化的网络计计划期量标准的新新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)以计划与控制制为主线优先级计计划251生产什么？2

用到什么？3

已有什么？4

还缺什么？何时定货？（量）（期）MRP回答了制造业的通用用公式问答1主生产计划（（MPS）2产品信息，物物料清单（BOM）3库存信息，物物料可用量4建议的加工及及采购计划26物料需求计划

MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划

MPS

1潜在客户预测合同MRP的逻逻辑辑流流程程图图采购计划生产计划卖什么么？做什么么？买什么么？市场要要什么么？27快速运运算(逐级展展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期期=2提前期期=1提前期期=1批量=40批量=1批量=1X提前期期=1批量=1时段段计划投投入量量计划产产出量量123456789101112现有量量=0时段段计划投投入量量计划产产出量量123456789101112现有量量=0现有量量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量量=50时段段计划投投入量量计划产产出量量123456789101112计划接接收量量毛需需求求净需需求求预计库库存量量10101010101010105101010101010105101010102020202010202020201010202020203030510101030(40)50404030301010004040MPSMRP加工计划(40)采购计划28信息集集成与与机构构扁平平化传统手手工管管理MRP系统管管理BOM采购加工MRPMPSINV销-产-供一体化化计划划销售销售合同/预测生产/采购/生产准备计划MPS/MRP销售厂级年计划计划车间月计划生产班组计划供应采购计划综合生产准备计划信息传传递迅迅速，，组织织机构构扁平平29实施MRP的管理理必须须树立立的新新概念念MRP计划三三要素素全全面理理解库库存需需求导导向－－供需需平衡衡懂手工工管理理，不不一定定就懂懂信息息化管管理30计划时时间3要素1.计划期期(跨度)时间是是连续续、无无限延延绵的的看多远远？—不小于于总提提前期期/最远期期的订订单预见性性2.时段分多细细？—计划的的精度度(分、时时、日日、周周、旬旬、月月、季季、年年)区别优先级级3.时界控制计划的的稳定定性预测量量／合合同量量的取取舍需求时时界—≈≈总装提提前期期计划时时界—≈≈累计提提前期期×31当月次月第三月正确理理解滚滚动计计划当月手工管管理“月计计划””概念念的束束缚滚动计计划只要信信息充充分，，滚动动无限限•••••32时段划划分与与需求求量显显示原始数据01/0901/1401/2502/1002/2803/0405/1506/3007/1107/1709/3010/3111/3012/29季度计划12345500250030003000月度计划周／／月月滚动动计计划划后三个季季度：月月计划第一季度度：周计计划“年、月月、周、、日”只只是是为了显显示统统计、报报告、结结算、、•••33用户定义义时段长长度

时段天数

时段天数时段天数

时段天数

12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

31283130313031313031303190919292－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－时段长代代码：A开始日日期：：2000/01/01第一年：：月计划划，第第二年：：季计划划设置时段1234567891011121314151617长度月月月月月月月月月月月月季季季季—

时段天数

时段天数时段天数

时段天数

12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

7777777777

77303030－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

时段长代码：B

开始日期：

2000/01/01

前3月：周计划，后三月：月计划时段1234567891011121314151617长度周周周周周周周周周周周周月月月

——

时段天数

时段天数时段天数

时段天数

12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940

7777303030909090－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－

时段长代码：C

开始日期：

2000/01/01

第一月：周计划，后三月：月计划，后九月：季计划时段1234567891011121314151617长度周周周周月月月季季季

—

—

—

—

———其他方法法如：设置每个个时段的的开始时间间（年/月/日）结束时间间（年/月/日）34时间三要要素在主生产计计划报表的体体现物料料号号：100000物料名称称：X安全库存存量:提前前期期：1周批量量：：现有库存存量：8批量增量量：51010计划日期期：计划员：：需求时界界：计划时界界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收收量预计库存存量时段段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求求计划产产出量量计划投投入量量可供销销售量量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)时界控制计划稳定性时段根据需要人为设定计划期不小于产品总提前期/最远期合同

计划的预见性强严格控制计划变动确认后变动计划系统自动编制计划采购及加工提前期总装提前期下达定单确认定单计划定单时区1时区2时区335用主生生产计计划报表说说明信信息集集成物料料号号：100000物料名名称：：X安全库库存量量:提前前期期：1周批量量：：现有库库存量量：8批量增增量：：51010计划日日期：：计划员员：需求时时界：：计划时时界：：2000/01/31CS38预测量量合同量量毛需求求计划接接收量量预计库库存量量时段段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求求计划产产出量量计划投投入量量可供销销售量量71010101010102020101025133826142888502/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14(10)(10)(10)(10)(20)销售销售计划计划生产库存毛需求净需求确定毛毛需求求无明确确销路路的库库存投产/完工数数量及及日期期可用量量及预预计库库存36不要孤孤立地地理解解库存存库存量量是由由计划划确定定的—库存是计划划的结果—脱离计划的的“进销存”仅仅是在做做帐库存与计划划库存与资金金

不多、不少、不早，不晚JIT（准时制）

多、少、早、晚的标准满足需用数量和时间

少了不行，多些安全库存

库存不多、不早资金使用恰当

库存不少、不晚预算到位适时

晚了不行，早些安全提前期37能力需求是否平衡？？？安全库存缓冲器安全提前期缓冲器需求导向——供需平衡（经济学的的基本课题题）供应38小结——MRP实现现物料集成成的模型是是：时间坐标上上的产品结结构MRP是一种优先级计划划也是供产销销一体化计划划MRP解决了—既不出现短短缺，又不不积压库存存—控制供应与与需求平衡衡树立立计划时间间三要素的的概念MRP是制造业ERP系统的核心心功能39知理——什么是ERP业务务流程和信信息集成物料料信息集成成（MRP）物流资金流流信息集成成（MRPII）供需需链信息集集成（ERP）Gartner对ERP的原始定义义ERPII——协同商务模模式40MRP还没有做到到：仅说明需求求，没有说说明可能仅说明计划划要求，没没有说明计划的执行行结果潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划

(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中中心（瓶颈工序）资源清单闭环MRP逻辑流流程图图满足足供需平衡衡要求才有实际意意义当前前MRP实质上是指“闭环MRP”库存记录产品配置约束理论执行层高级计划与排产（APS）基于制约因素，基于业务规则

42物料需求计计划（MRP）与能力需求计计划（CRP）的关系物料需求计计划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计计划：对象：工作中心工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工序10工序20工艺路线1工艺路线2工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20离散（间歇歇式）生产产计划的难难点所在43能力需求计计划逻辑流程图图加工任务计划/确认/下达定单工艺路线能力需求计计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？？2.需用用能能力力？？3.可用用能能力力？？4.平衡衡负负荷荷/能力力。。平衡衡负荷荷未结结定定单单计划划定定单单44有限限能能力力排排产产———流水水生生产产线线物料料需需求求计计划划：：对象象：：物料料物料料1物料料2物料料3能力力需需求求计计划划：对象象：：工作作中中心心（流流水水线线））工作中心2工艺路线2工序10工序20工艺路线1工作中心1工序10工序20工序30工作中心4工艺路线3工序10工序40工序30工序20单位位时时间间产产量量稳稳定定45仓库库仓库库仓库库仓库库客户户客户客户成组组单单元元与与能能力力计计划划•机群群布布置置•成组组单单元元带有有流流水水生生产产性性质质的的间间歇歇生生产产46应用用约约束束理理论论编编制制计计划划（D-B-R方法法））瓶颈颈总装装非瓶瓶颈颈非瓶瓶颈颈非瓶颈非瓶颈缓冲B：安全提前期绳R：物流节拍100件/日100件/日100件/日100件/日90件/日90件/日90件/日90件/日110件/日？120件/日100件/日120件/日110件/日能力鼓点D：瓶颈通过能力瓶颈颈工工序序损损失失1小时时等等于于整整个个系系统统损损失失1小时时，，而而且且无无法法弥弥补补47高级级计计划划与与排排产产系系统统(AdvancedPlanningandScheduling，APS)工作作中中心心1工作作中中心心2工作作中中心心3工作作中中心心4定单单1定单单2定单单3时间要插插进进定定单单3，如如何何处处理理？？48工作作中中心心1工作作中中心心2工作作中中心心3工作作中中心心4定单单1定单单2定单单3规则则：：1）优优先先级级：：1黄，2绿，3红2）有限能力順排排计划时间高级计划与排排产系统(AdvancedPlanningandScheduling，APS)49闭环MRP还没有做到：执行结果为企企业带来什么么效益？执行结果是否否符合企业总体目标？成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业覆盖更多的业业务资金流与物流流的信息集成可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRPDAPCMRPII逻辑流程图12345计划执行51物流与资金流流信息集成物料与资金的的静态关系计算物料料成本、定义物料价价值定义物料料类别与会计计科目的关系系物料与资金的的动态关系定义事务处理代码定义相关关会计科目及及借贷关系52财务会计与管管理会计财务会计管理会计性质质对外报告会计计 对内报报告会计、一一般不公开行业、企业之之间有可比性性使用对象企业外部企企业业内部范围目的生成国家规定定的财务报表表 生成企业业管理决策用的各种报表表•资产负债表•成本物料单•损益表•成本差异报表表•现金流量表•事务处理凭证证•各种分析报表表时间性性按规定时间（（年、季、月月）按按管理需需要自行定义义时间段报告已发生客客观事实(事后)报告历史、当当前、未来信信息约束条件受国家法令、、公认会计准准则 无强制制约束，以满满足成本/效益约束分分析要求为为准53向企业内部提提供经营管理理决策信息获利性分析资源合理理分配增量分

控制成本

—根据需要设置会计科目和成本要素

—根据需要设置责任中心（成本/利润/投资）

—根据需要生成任意时期的决策分析报表标准成本法责任会计：成本中心/利润中心/投资中心管理会计主要要作用事前计划根据企业经营营规划设置产产品目标成本本（标准成本本）根据产品标准准成本和销售售计划编制预预算事间控制生产作业活动动同步生成成成本信息设定成本中心（控控制成本的责责任中心）事后分析设置详细的成成本差异分析析，找出原因因纠正偏差、调调整计划、费费率成本控制制55本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本产品成本累加加56详细的成本信信息1.2..3.2..31.21.物料号号：10000物料名称：X成本类型：标标准成本层次物料号100001100011100111101120011210120001210013000XACODPBRE计量单位件件件件件件件Kg

件数量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名称0材料费人工费变动间接费(元)(元)(元)合计计2.5001.9500.800----1.500----1.000----24.500

--------8.250----6.000----5.5004.750

----7.750--------------------------------固定间接费费(元)合计计（元元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低层累本层增本层合计8.2506.0005.5004.750（）来自物料清单产品的销售售收入超过过产品的变变动成本部部分的金额额数贡献毛益（边际贡献）物料和资金金信息集成成的切入点点——成本成本对财务务分析的影影响—定价不准—利润不准—盈亏不清—产品发展方方向不明成本对财务务报表的影影响—资产负债表表：流动动资产、存存货金额额—损益表：销销售成本本、利润润没有业务，，何谈成本本？没有成成本，何谈谈财务？58物料/资金动态集集成处理流流程模型位置变化数量变化价值变化状态变化初始状况处理后状况况事务处理物料资金初始帐户X结转帐户X帐务处理过帐/转帐事务处理代码/程序号一对一/一对多59外购能源应收帐帐应付帐帐外购材料在制品品成品品工资资应付杂项资产折旧企管费费11122889944333556677会计科目之之间自动结结转60财务成本子子系统的输输入信息来来自业务系系统应收帐、应付帐总帐系统自动生成凭证自动/确认过帐定义科目及借贷项财务分析决策支持、指导业务方向MRPII制造/供销子系统统企业各核心心业务子系系统之间的的关系是：：相互依存。。相互作用用。ERP系统不是：：以谁为为中心“以财务为中中心”？先导流程后续流程（集成）管理业务事务处理61制造数据管理物料需求计划能力计划间歇生产成本控制库存管理主生产计划销售管理采购流水生产应收帐总帐应付帐MRPII子系统基本本配置系统管理高层经理信息系统

EIS固定资产现场服务质量管理1.计划的一贯贯性与可行行性2.管理系统性性3.数据共享性性4.动态应变性性5.模拟预见性性6.物流、资资金流、、信息流流的统一一小结：MRPII管理模式式特点管理模式式的变革革要求行为规范范相应的的变革全厂上下下、服从从企业总总体目标标各职能部部门业务务联成一一体协同合作作、发扬扬团队精精神统一数据据库、统统一工作作程序人人自觉觉维护数数据、及及时、准准确、完完整闭环系统统、响应应迅速各岗位及及时输入入反馈信信息无限时间间跨度、、防范于于未然模拟功能能辅助决决策生产活动动直接产产生财会会数据通过资金金流监控控物流、、指导经经营生产产活动全厂一个个计划、、层层落落实63知理——什么是ERP业业务流程程和信息息集成物物料信息息集成（（MRP）物物流资金金流信息息集成（（MRPII）供需链信信息集成成（ERP）Gartner对ERP的原始定定义ERPII———协同商务务模式64“供应链链”的实实质是““供需链链”““供应应链”是是SupplyChain的直译，不是意译“供供需关系”是是微观经济学学的主要课题题“供应应”的依据是是“需求”，，没有需求，，何谈供应？？英英文“Supply/DemandChain”很绕口DemandDrivenSupplyNetwork（DDSN，AMR提出）“供供需链”——中华文化的优优势SpaceShuttle空间梭子航天飞机65任何企业都不不可能独立生生存——供需链—下游：市场、客户户、经销商、、服务网点—上游：供应商—其他：第三方物物流、产品研研发、协作单单位合作竞争——增值、共赢、、共享、协同同—供应同步满足足需求—迅速应对环境境变化—适时优化供需链任何企业都不不能独立生存存更换薄弱环节66供需链是通过过五种流的流动形形成的企业（经销）客户企业（制造）企业（研发）企业（供应）企业（供应）需求信息/供应信息/物流/增值流/资金流/业务流业务流业务流运输仓库运输仓库运输仓库运输仓库运输仓库67供需链管理与与应用系系统覆盖范围围SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务

/Web,wireless）主导企业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS运输、仓储运输、仓储、配送系统理念管理模式技术虚拟企业（扩展企业）（动态联盟）68供需链与供供需网S2S3M1D1D2C1C3C2S1S2S3M1D1D2C1C3C2S1C1S1M3M2D3D4C4C5SASB——实现供需链管管理的复杂性性——69知理——什么是ERP业务流流程和信息集集成物料信信息集成（MRP）物流资资金流信息集集成（MRPII供需链信息集成（ERP）Gartner对ERP的原始定义

ERPII——协同商务模式70Gartner最初是怎样提提出ERP的？时间：：1990年4月12日，分类：：CIM编号：ScenariosS-300-339标题：

ERP:AVisionfortheNextGenerationofMRPIIERP：下一代MRPII的愿景71ERPFunctionalityCheckList

Hybrid:Process/Discrete/DistributionProductionGraphicsAnalyticalGraphicsInternalIntegration EngineeringIntegration BusinessCoreSystemsIntegration DataCollectionExternalIntegrationGartner定义的深远意意义ERP功能评价核查表

混合应用：流程/离散/分销生产状况图示各种分析图示内部集成 产品研发集成 核心业务系统集成 数据采集外部集成SPC/MES/DCS（RFID）CAD/PDM/PLMMRPII/MES/EAM/HR/OACRM/SCM/SRM/WMS…（EDI/Internet/EAI/EIP/EB/EC）

BI/EPM(BPM)（DW/DM/OLAP）

—内部集成

(InternalIntegration)

产品研发、核心业务、数据采集集成

—外部集成(ExternalIntegration)

企业与供需链上所有合作伙伴的集成管理整个供需链(ManagingtheEntireSupplyChain)—设计、监控、优化

—

实现增值

与共赢Gartner定义ERP的核心思想73ERPII协同商务GartnerMRP物料信息集成物料/资金信息集成MRPII面向企业内部需求市场/制造企业/供应市场信息集成ERP面向供需链Y2KAPICS(1965)(1980)(1990)(2005)20世纪90年代中期MRPII更名“潮”采用C/S等技术外延部分分功能解决了Y2KERP于是，ERP被理解为面向企业内部的管理系统ERP怎么成了“面面向内部”跨部门跨企业74ERPEnvironmentCheckList

GraphicalUserInterfaceSQLCallstoRelationalDB4GLClient/ServerArchitectureMultipleDatabaseSupportIntegratedSoftwareandDBIT落后于管理理需求ERP技术环境评价核查表

图形用户界面（GUI）

SQL及关系数据库第4代语言（4GL）

客户机/服务器体系结构（C/S）多种数据库支持集成的软件与数据库 上世纪90年代的信息息技术尚不能支持持ERP功能需求75知理——什么是ERP业务务流程和信信息集成物料料信息集成成（MRP）物流流资金流信信息集成（（MRPII）供需需链信息集集成（ERP）Gartner对ERP的原始定义义ERPII——协同商务模模式76Gartner为什么提出出ERPII？时间间：2000年10月4日分类类：StrategicPlanning（CoreTopics:manufacturingindustries)编号：SPA-12-0420署名：B.Bond等6人标题题：ERPisDead--LongLiveERPII——TheNextGenerationofERPStrategiesandApplicationsERP已死–ERPII万岁——下一代的ERP的战略与应应用在国内引起起“ERP过时论”轩轩然大波波77摘自:B.Bond等“ERPisDead--LongLiveERPII”，GartnerResearchNote4Oct.2000ERPERPII角色企企业优化价价值链，，协同商务领域制制造，分销销所所有领领域功能制制造，销售售，分销，，财务跨跨行业及特特定行业流流程处理内内部信息外外部信息息平台封封闭，关注注Web基于Web，开放，组件技术数据内内部集成和和使用内内部及外部部，公开及及共享ERP与ERPIIERPII是在“ERP是面向企业业内部管理理”的理解解上提出来来的78ERPII的积极意义义值得关注的的趋势协同商务（CollaborativeCommerce)EAI（EnterpriseApplicationIntegration)构件化（Componentized)条件技术：不同平台台的信息沟沟通，通用用标准文化化：伙伙伴伴之之间间诚诚信信/承诺诺/目标标尺尺度度SOA(ServiceOrientedArchitecture)79Gartner对协协同同商商务务的的定定义义借助助Web建立立和和维维护护—由员员工工、、贸贸易易伙伙伴伴、、供供应应商商和和客客户户组成成的业务务交交流流社社团团—可以以是是某某个个行行业业、、一一段段产产业业链链、、供供需需链链或或其其中中的的某某一一段段协同同商商务务将将重重新新定定义义企企业业在在全全球球市市场场运营营的的模模式式动态地在在社团内部实时分享享和应用用—数据、信信息、概概念、知知识、人人力资源源和业务务流程在互信的的基础上上，通过过互利合作作—解决各种种业务问问题—发现和开开拓商业业机遇汇总自：：Gartner：•C-Commerce:TheNewArenaforBusinessApplications（1999..8）•ManufacturingImperativesinCollaborativeCommerce（2000.7）•ERPIsDead——LongLiveERPII（2000.10）•AnOverviewoftheNewC-CommerceEquation（2001.4）80不同层次次的协同同1

事务协同（transactionalcollaboration）2

合作协同（cooperativecollaboration）3

协调协同（coordinatedcollaboration）4

同步协同（synchronizedcollaboration）—提高效率，手工操作（电子邮件、电传）—如：定价协议—单向发布或访问信息，EDI/信息门户—如：预测/库存/定单，自动承诺或确认—

双向交流信息，VPN，extranet—

如：相互之间的能力协调，VMI—同步传递信息，EAI，同一应用系统—如：协同产品研发（CPC）、需求驱动的供应计划摘自：Cohen,Shoshanah.StrategicSupplyChainManagement,2005协同商务务层次的的应用事务协同合作协同协调协同同步协同不可行低回报广泛协同多个关系有限协同少量关系摘自：Cohen,Shoshanah.StrategicSupplyChainManagement,2005协同对象数量协同范围82协同文文化化信用互守、目标共商、优势互补、利益共享、信息互通、困难互助、风险共担、长期合作。——合作竞争文化——83协同是实实现实时时企业的的必要条条件—需要的时时刻获得得必要的和充分的最新信信息—不延误关键业务务的处理理和决策策—获取、分分析和监监控影响响业务成成败的事件—及时预见见可能发生生的风险险和机遇遇Gartner对实时企企业的定定义要点点（Real-TimeEnterprise，RTE)——2002.10，2004.3研究报告告84ERP呼唤““世界语语”开开发技术术能够满满足—行业和企企业特点点的个性性化需求求—业务流程程变革的的需求应应用平台台能够满满足—不同应用用系统之之间的信信息集成成—实现供需需链的业业务流程程管理全全球通用用标准——迫切需要要的IT支持——85SOA（ServiceOrientedArchitecture)面向服务务的体系系结构面向对象面向服务服服务—一种处理理标准程程序的单单元—可以重复复应用—标准接口口86小结——ERP系统的特特点——AberdeenGroup:TheABC’sofERP,2004.8———专专注于业务流程程是是可配置的模块化组组件是是集成的系统超超出企业业四面墙一个完整的ERP套件将涉及企业所有或最主要的领域的业务87主题

什么是ERP1

关于ERP应用的几个知识点2如何成功实施ERP388内部集集成应应用企企业定定位主主要基基础数数据的的设置置89企业定定位1制造业业行业业定位位2离散型型与流流程型型3定单响响应策策略4企业组组织机机构与与规模模5企业营营销策策略90制造业业行业业定位位流水线(混流)离散机群连续流程批流程汽车行行业整整车装装配发发动动机铸铸锻毛毛坯化工行行业化化肥/聚乙烯烯洗洗衣粉粉制药行行业制制剂剂原原料料药建材行行业卫卫生洁洁具水水泥泥塑塑料制制品食品行行业灌灌装饮饮料发发酵酵烟草行行业卷卷接包包烟烟丝机床行行业紧紧固件件机机床冶金行行业冶冶炼炼轧轧材材家电行行业装装配配零零部部件纺织行行业服服装化化纤纤船舶行行业锚锚链造造船造纸行行业纸纸箱造造纸纸离散型流水线(单一)流程型91离散型型与流流程型型1离散型型特点：：—单位：：件，，—可拆分分，可可按件件存储储—物理性性变化化间歇生生产—机群式式布置置—成组单单元重复式式生产产—生产流流水线线—装配流流水线线2流程型型特点：：—单位：：重量量、体体积—不可拆分分，管管道/容器存存储—化学性性变化化—联产品品、副副产品品、回回用品品连续流流程—不可中途途停顿顿批流程程—可以更换品品种92间歇生产与流水生产工件特点多多品种少少品品种/单一品种生产工艺复复杂简简单/固定工作中心多多台设备流流水线能力计划能能力需求计计划有有限顺顺排计划产量计算小小时(分)/件件件数/单位时间（（小时/班）订单形式车车间定单/批量日日/班产计划物料分配领领料（（限额）反反冲冲（事后结结算）行业举例重重型机器/造船汽汽车/家电/食品/医药制剂间歇生产流流水生产（（重复生产产）93定单响应策策略设计采采购加加工工装装配配发发运运交货定单组装（AssembletoOrder，ATO）接单定单生产（MaketoOrder，MTO）接单定单设计（EngineertoOrder，ETO）接单现货生产（MaketoStock，MTS）接单供应周期（（总提前期期）影响：物料料清单形式式、计划方方法、结算算方法……94定单响应策策略的应用用产品品种多多少少客户数量ATO/MTS定单组装/现货生产MTS现货生产ETO定单设计MTO定单生产95定单响应策策略与产品品生命周期期的关系开发期发展期衰退期成熟期ETOMTOATOATOMTSMTO销售额时间产品寿命周周期不同阶阶段各种需求响响应策略都都可能用到到96组织机构与与规模单一一工厂单一一企业多工工厂（产品品分工）集团团型企业生产同同一类型产产品（汽车车、制冷电电器）财务、物资资供应、销销售有供需需关系（采采油-炼油-加油站-地区公司））内部供需链链多元化化经营（主主业、进出出口、房地地产）跨国企企业（飞机机制造，协协作、外包包）内外供需链链97企业营销策策略营销销模式：直直销，代理理，电子商商务，……需求管理：渠渠道，预测，，联机，……财务结算：预预付，售出结结算，物价波波动，……促销模式：折折扣，返利，，广告，……产品创新：生生命周期阶段段定价98主要基础数据据设置数据类型物料信信息能力信信息库存信信息99管理数据类型型静态数据(固定信息)生产活动开始始前发生的数数据(物料清单、工工作中心、工工艺路线)定期维护动态数据(流动信息)生产活动中发发生的数据(需求信息、库库存信息、完完工统计)时刻维护中间数据(中间信息)系统综合输入入的静态、动动态数据，运运算生成的各各种报表善于分析运用用，改进管理理，增加效益益选购软件前即即可开始准备备选购软件后方方可进行基于准确的静静/动态数据基础数据相相互关系与与设置顺序序静态信息工艺路线/提前期成本/利润中心仓库货位库存信息息需求信息息运行供应商/客户信息车间/部门工作日历中间信息工作中心会计科目物料分类/类型物物料号号物物料主文文件物物料清清单动态信息物料清单能力计划管理会计销售管理MRP工艺路线工作中心101三条主线的基基础数据物料清清单的基础数数据—物料编码—材料定额能力管理的基基础数据—时间定额—小时费率库存管管理基础数据据—仓库货位编码—批量与安全库存102哪些数据项要要编码人—销售员、计划划员、采购员员—客户、代理商商—供应商、第三三方物流财—会计科目—物料分类（对对应会计科目目）—事务处理（物物流状态对应应会计科目））物—物料—车间、工作中中心、工艺路路线—仓库、货位——所有资源——103物料数据设置置静态信息工艺路线/提前期成本/利润中心仓库货位库存信息息需求信息息运行供应商/客户信息车间/部门工作日历中间信息工作中心会计科目物料分类/类型物物料号号物物料主文文件物物料清清单动态信息物料清单MRP104物料为什么要要分类定义相关会计计科目，实现现与资金集成成按类查查询说明来来源（自制、、采购）说明处处理方法产品配置置（客户定制制：特征件、、可选件）虚拟件联产品、、副产品（流流程行业）非库存件件、消耗品产品组组，来源码，，分类、类型型‥‥‥105作用识别物料条形码管理要求惟一性(不二义性)有利于条形码码应用字段长度符合合软件要求字段类型一般般(15～20，A)方便企业各部部门使用设置所有有关部门门参加，共同同制定无遗漏物料编码的作作用与要求106物料编码码有含义产品号号—部件号—零件号—版次号；例例：201-012-097-A分类号_序列号；例例：102_234钢管：9C13970772N800L无含义大序列列例:0070254产品码品种外径壁厚钢号螺纹码注意事项集团内内部分公司司统一规划划不同来来源的引进进图纸通用件件国标代代码各种对对照（软件件功能）尽量用用数字，少少用字母107物料主文件件的基本内内容(按业务分页页面)与设计管理理有关的数数据：物料号、物物料名称、、生效日期期、失效日日期与物料管理理有关的数数据：物料分类、、计量单位位批量、订订货规则、、安全库存存量与计划管理理有关的数数据：自制/外购、提前前期、计划划期、工作作日历产出率(日产率)、安全提前前期与销售管理理有关的数数据：销售售员码、关关键客户与产品成本本有关的数数据：标准准成本、价价格表与质量管理理有关的数数据：批号号与XX管理有关的的数据：‥‥‥、‥‥‥11100件2.0A111102.0O0123结构层次11200B件4.0C11300件4.011210P4.012000件1.0N10000件

1.0X11000件2.0MD114008.0E121001.03412产品品结结构构由由众多多单单层层物物料料结结构构组组成成件件件件5标准准化化、、通通用用化化、、系系列列化化109XM(2)N(