第八章MRER原理与应用

第八章MRP-ERP原理与应用主生产计划确定以后，生产管理部门下一步要做的，就是保证生产MPS所规定的最终产品所需的全部物料（原材料、零部件、组件等）以及其他资源能在需要的时候及时供应。这种物料的需求实际上就是相关需求，对于相关需求的供应，则可以采用物料需求计划（MaterialsRequirementPlanningMRP）

一、从MRP发展为ERP经历四个阶段第一阶段:MRP阶段MRP的思想：“按所需要的零部件（或原材料或零购件等）在需要的时候，生产所需要的数量”（这也是JIT的一种思想）。第一节MRP的发展第二阶段:

CL-MRP（闭环MRP）阶段编制能力需求计划，进行能力（包括粗能力、细能力）与负荷平衡，加强对计划执行情况的监控和反馈，形成计划、反馈、控制等环节组成的闭环系统，称为闭环MRP。闭环的MRP系统体现了生产管理两个方面的思想：一方面是企业资源的有限性,生产计划必须建立在已有资源的基础上；另一方面,生产计划与控制是一个整体,生产计划必须考虑生产控制的信息,根据控制的结果修订原来的计划或制定未来的计划。第三阶段:MRPII阶段MaterialRequirementPlanning，缩写MRP

MRPII系统它集成了企业的市场营销、生产管理、采购管理、财务管理、技术管理等活动，使以前各自独立运行、缺乏协调的企业各项活动协调一致，形成一个整体，各个部门共享共同数据，消除了重复工作和不一致，提高了整体效率。

第四阶段:ERP阶段（企业资源计划）阶段ERP（EnterpriseResourcePlanning)企业更充分地集成企业管理活动中的物流、资金流和信息流，实现资源的优化配置。

第二节、MRP基本原理一、制造业基本方程任何制造业的生产组织过程都需要回答4个问题：①要生产什么（产品需求与进度计划）？②要用到什么（产品结构与资源）？③已经有了什么（库存状态）？④什么时候要，各要多少?

正因为这四个问题是任何制造企业生产组织都要回答的问题，所以，被称为“制造业基本方程”或“制造业通式”。主生产计划产品结构物料需求计划库存信息采购计划

定货日期到货日期数量加工计划

开工日期完工日期数量（生产什么）

（用到什么）

（现有什么）

物料需求计划逻辑原理二、MRP基本原理（一）约瑟夫.奥里奇提出了一些对制造业库存管理有重要影响的新观点：

1、装配制造业生产中的零部件、原材料的库存管理与产品或用于维修服务的零部件库存不同，不能当作独立项目看待。2、在各时间区间，对最终成品的需求一经确定（即确定了生产计划），有关时间区间中对所有零部件和原材料的需求量就能计算出来。3、波动需求现象意味着订货点法不宜用于装配制造业中零部件的库存控制。4、计算机提供的数据处理能力，可以迅速完成对零部件需求的计算。（二）、、MRP的基本本原理（1）从从最终产产品的生生产计划划（MPS）导导出相关关物料（（原材料料、零部部件、组组件等））的需要要量和需需求时间间。（2）根根据物料料的需求求时间和和生产（（订货））周期来来确定生生产（订订货）的的时间。。（三）MRP的的目标◆及时取得得生产所所需的原原材料及及零部件件，保证证按时提提供用户户所需产产品。◆保证尽可可能低的的库存水水平。◆计划生产产活动与与采购活活动，使使各部门门生产的的零部件件采购外外购件与与装配的的要求在在时间和和数量上上精确衔衔接。（一）MRP的的输入1、产品品出产计计划，也也称主生生产计划划（MPS）2、产品品结构文文件，也也称物料料清单（（BOM）3、库存存状态文文件净需求量量=总需需求量--预计计到货量量--现现有库存存三、MRP的运运行（二）运运行方式式：重重新生成成与净改改变两种种方式重新生成成：每隔一定定时期，，从主生生产计划划开始，，重新计计算MRP。适用：计计划比较较稳定、、需求变变化不大大的MTS生产产。净改变：：当需求方方式变化化，只对对发生变变化的数数据进行行处理，，计算那那些受影影响的零零件的需需求变化化部分。。随时处理理。重新生成成与净改改变两种种方式项目重新生成净改变处理内容运行频次处理方式数据处理效率数据处理工作量对状态变化的响应性纠错能力稳定性从主生产计划开始重新计算按固定的周期运行批处理高大慢强稳定只计算状态改变的部分状态改变即运行批或实时处理低小快弱不稳定（三）MRP输输出主要是各各种生产产和库存存控制用用的计划划和报告告：1、零部部件投入入出产计计划；2、原材材料需求求计划；；3、互转转件计划划；4、库存存状态记记录；5、工艺艺装备机机器设备备需求计计划；6、计划划将要发发生的订订货；7、已发发生订货货的调整整；8、零部部件完工工情况统统计，外外购件及及原材料料到货情情况统计计；9、对生生产及库库存费用用进行预预算的报报告；10、交交货期摸摸拟报告告（对不不同产品品实际交交货期进进行模拟拟）；11、执执行控制制报告（（指出呆呆滞物品品，实际际的使用用量与费费用的偏偏差报告告）。（辅助报告））第三节

从MRP到MRPⅡ的必然然过程一、需求与能能力的协调-----闭闭环MRP（一）能力需需求计划CRP尽管MRP的的出发点是““围绕物流转转化，组织制制造资源，按按需准时生产产”。但是，，实际上，基基本的MRP并没有能够够获得真正的的按需准时生生产，因为，，MRP基本本上是采用““基于无限能能力的基础上上进行倒排的的方法来确定定物料需求计计划，没有考考虑能力占用用，因此，达达不到准时生生产。为了解决这个个问题，在MRP之后需需要一个能力力计划，进行行能力与负荷荷的平衡，然然后，调整MRP，使MRP切实可可行。能力需求计划划的主要任务务1、将MRP转化为对车车间的设备、、人力资源的的能力需求（工工时）；2、按照时段和设备组组（或工作中心心）对所需能能力进行汇总总；3、用能力需需求报告或负负荷图检查能能力与负荷之之间的差异；4、提供解决决能力与负荷荷之间的差异异的措施。某工作中心能能力/负荷直直方图1234567已经下达的负荷计划下达的负荷可用能力水平能力/负荷(小时)能力需求计划原理图

NNYY修改MPSMRP计划发出订单已发出订单CRP能力满足吗输出能力计划负荷图表能力分析报告调整投入出产进度工作中心内部调整能力能调整吗工艺文件设备文件闭环MRP系系统主生产计划MPS物料需求计划MRP

能力需求计划CRP

N执行物料需求计划MRP执行能力需求计划CRP能力能满足吗?Y物料清单库存记录基本的MRP系统隐含这这样的一个假设：无限能力，即基本的MRP在做物料料需求计划时时建立在无限限能力的基础础上。由于没没有考虑能力力约束，计划划就难保可行行。在基本的MRP基础上增增加一个能力力需求计划CRP，使物物料需求计划划与企业车间间生产能力之之间平衡，以以保证计划的的有效性。这这就是CL-MRP。CL-MRP系统体现生生产管理的两两个方面的思思想：一方面是企业业资源的有限限性，生产计计划必须建立立在已有的资资源基础上；；另一方面，生生产计划与控控制是一个整整体，生产计计划必须考虑虑生产控制的的信息，根据据控制的结果果修订原来的的计划或制定定未的计划，，形成反馈系系统。二、制造资源源计划MRPⅡ（一）物流与与资金流的统统一——MRPⅡⅡCL-MRP主要还是对对物料的管理理，而企业的的生产是物流流与资金流的的统一。当CL-MRP出现以后后，人们自然然想到把生产产活动有关的的管理过程统统一起来：企企业经营计划划、生产成本本的核算、应应收帐、应付付帐等财务活活动等——MRPⅡ。制造资源计划划MRPⅡ以以生产计划为为中心,把与与物料有关的的产,供,销销,财各个环环节的活动有有机地联系起起来,形成一一个整体,进进行协调,使使它们在生产产管理中发挥挥最大的作用用.其最终的的目标是使生生产保持连续续均衡,最大大限度地降低低库存与资金金的消耗,减减少浪费,提提高经济效益益.（二）．MRPⅡ的结构构与功能虽然不同的开开发商开发的的MRPⅡ各各有特点，但但还是有一些些普遍使用的的模块被大多多数公司所采采用，这些模模块包括：1、基础数据据管理子系统统2、库存管理理子系统。3、经营计划划管理子系统统。4、主生产计计划子系统。。5、物料需求求子系统。6、生产作业业计划与控制制子系统。7、物料采购购供应子系统统。8、成本核算算与财务管理理子系统。制造资源计划划MRPⅡ是是一个集成化化的生产管理理系统，使用用MRPⅡ系系统，可以是是企业获得如如下好处：1、改进计划划管理工作。。2、改善生产产管理与其他他经营管理职职能的联系与与协调能力。。3、改进企业业的基础管理理。4、提高经济济效益。第四节

ERP的演变与与发展企业资源计划划ERP（EnterpriseResourcePlanning）是从制造资源源计划MRPII发展而而来的新一代代集成化企业业资源管理系系统，它扩展展了MRPII功能.ERP对MRPII的扩扩展正在朝三三个方向延伸伸：横向的扩展——功能范围围的增加，从从供应链上游游的供应商管管理到下游的的客户关系管管理；纵向的扩展——从低层的的数据处理（（手工自动化化）到高层决决策支持（职职能化原理））；行业的发展——从传统的的以制造业为为主到面向所所有的行业。MRPERPＭＲＰII企业资源计划划制造资源计划划物料需求计划划ERP与MRPII的不不同点，主要要体现在如下下几个方面1、应用功能能。ERP不仅在在制造资源计计划上，而且且在质量管理理、项目管理理、人事管理理、综合信息息管理与高层层决策上提供供支持。2、行业应用用。ERP支持连连续型制造企企业，也支持持离散型企业业和服务企业业。3、运行环境境。ERP不但支支持客户／服服务器计算模模式，也支持持浏览器／服服务器计算模模式，而且后后者的应用会会越来越多。。ERP经济效效益(美国生产与与库存学会统统计)库存下降：30—50%延迟交货现象象减少：80%采购提前期缩缩短：50%停工待料现象象减少：60%制造成本降低低：12%管理人员减少少：10%生产能力提高高：10—15%随着企业管理理模式的发展展，特别企业业过程重组的的应用，企业业组织结构从从传统的递阶阶组织向网络络化、虚拟化化发展，ERP将会出现现更多的功能能：◆支持实时、智智能化管理；；◆支持供应链的的同步化运作作；◆支持企业知识识管理；◆支持电子商务务和在线工作作流管理；◆支持动态企业业建模。另外，在电子子商务的推动动下，将会有有新的企业资资源计划概念念与形式出现现，比如e－－ERP、企企业协同管理理系统、协同同商务系统、、ERPII等。这些新新概念说明，，ERP还在在不断发展与与完善中。ERP相关关链接接二、成成功功实施施ERP的的关键键要素素1、目目标明明确。。2、领领导重重视，，全员员参与与。3、服服务、、支持持细致致，与与企业业长期期密切切配合合。4、总总体规规划，，分步步实施施，保保证质质量。。5、项项目培培训。。6、管管理规规则与与制度度的完完善。。7、基基础数数据的的完善善。除了以以上几几个方方面，，要成成功实实施ERP，要要从企企业的的业务流流程重重组、、建立立新的的运作作机制制、员员工素素质的的提高高、企企业文文化的的重塑塑等方面进进行创创新性性的变变革。。只有有建立立新的的适应应ERP的的企业业管理理模式式，ERP才能能发挥挥其最最大的的效益益。ERP相关关链接接:一、超越MRPⅡ与与ERP———最最优化化计划划与同同步制制造理论上上讲，，ERP已已经包包括了了MES和和SCM的的功能能。但但是专专业化化的软软件供供应商商提供供的系系统比比包罗罗万象象的ERP更能能满足足用户户的需需求。。◆许多专专家相相信是是制造造企业业通过过供应应链同同步化化———实时执执行系系统（（MES））和先进进计划划技术术的结结合重重新找找回他他们的的命运运的时时候了了。供供应链链同步步化可可以改改善顾顾客响响应能能力，，帮助助制造造商克克服他他们面面临的的约束束。为为此必必须：：◆整个个组组织织共共享享一一个个计计划划，，通通过过优优化化满满足足顾顾客客和和企企业业的的目目标标。。◆计划划的的修修订订或或执执行行的的问问题题马马上上能能够够识识别别、、分分析析，，并并能能在在整整个个组组织织之之间间沟沟通通。。◆物料料或或其其他他的的资资源源都都能能适适时时地地以以牵牵引引方方式式组组织织起起来来，，而而不不是是像像传传统统的的方方式式那那样样以以无无限限能能力力的的推推动动方方式式调调度度。。采用用最最优优化化计计划划与与同同步步制制造造，，可可以以给给MRPⅡⅡ和和ERP增增添添如如下下的的功功能能：：◆精确确定定义义商商业业过过程程的的图图形形建建模模技技术术，，比比传传统统的的物物料料清清单单BOM和和工工艺艺路路线线文文件件和和成成本本计计算算更更加加直直观观和和易易于于理理解解。。◆具有有学学习习能能力力的的优优化化与与仿仿真真应应用用于于更更广广泛泛的的问问题题求求解解，，包包括括供供应应链链计计划划、、主主调调度度和和过过程程设设计计。。◆分布布式式可可调调的的仿仿真真和和优优化化技技术术使使模模型型能能够够分分解解成成易易于于管管理理的的小小模模型型，，并并分分配配给给各各责责任任人人进进行行管管理理。。◆对各各种种资资源源，，包包括括工工具具、、文文件件、、辅辅助助工工作作的的有有限限能能力力调调度度连连续续重重调调度度技技术术。。◆精确确到到小小时时、、分分钟钟的的物物料料管管理理集集成成。。◆为适适时时决决策策支支持持需需要要的的连连续续绩绩效效评评价价。。企业业实实施施MRPII/ERP系系统统的结结果果评评价价一一般般可可分分为为战战略略规规划划、、团团队队精精神神、、全全面面质质量量管管理理、、新新产产品品开开发发、、计计划划与与控控制制等等五五个个方方面面。。考核核可可分分为为实实施施业业绩绩考考核核和和管管理理规规范范考考核核。。二、MRPII/ERP系系统统实实施施评评价价１、MRPII/ERP系系统统实实施施业业绩绩考考核核目目标标考核层次序号考核主题考核指标考核频率说明决策层1经营规划预期资产利润率1次/月2销售规划3个月前对某项产品系列预测销售金额准确度1次/月3生产规划3个月前对某项产品系列预测产量的准确度1次/月按系列分别计算后取平均值计划层4主生产计划主生产计划执行结果（计划完成率）1次/周按产品分别计算后取平均值5物料需求计划下达定单执行结果（定单执行率）1次/周6能力需求计划预计工作中心能力的准确度1次/周可以只考核关键的工作中心7物料清单物料清单准确度每年至少轮完一次随意拆卸实物组件与物料清单对比8库存记录盘点准确度每周至少一次A、B、C类误差不同9工艺路线工序及工作中心准确度一周内将工艺路线记录与实际对比执行层10供应厂商的发货状况按合同日期到货情况（按时到货的定单比率）一周内11供应厂商的质量状况到货物料合格率一周内包括公司内、外部12工作中心进度计划完成计划按时率一周内或一日内可以只考核关键的工作中心13发货状况按时发货履约率一周内发货量应首先弥补拖欠量14可执行销售定单销售定单可执行率一周内考核销售与生产计划的统一15加工质量不合格率一周内可按定单/工序统计16生产速率有效生产周期（生产速率水平）产品的累计提前期按产品分别分析17成本控制生产费用年可按部门分别考核18资金利用库存资金周转次数年3、、MRPII/ERP系系统统实实施施管理理规规范范考核核内内容容内容序号

考核题目A、培训1公司或厂级领导以及销售、生产、物料、技术和财务部门的主要人员是否理解MRPII系统的基本原理？2是否有80%以上的职工接受了MRPII的基本教育或培训？3企业是否有一个对全体员工进行MRPII原理与方法的继续教育培训计划？内容序号考核题目B、数据4物料清单的准确性是否大于98%？5库存循环盘点的准确性是否大于95%？6工艺线路的准确性是否大于95%？7采购和加工提前期是否至少每季度核定一次？内容序号

考核题目C、主要运行状况8MPS及MRP采用的时间段是否为周或小于周（至少用于近期计划）？9MPS是否可有主生产计划员核实并调整，而不是完全由计算机决定，人工无法干预？10系统有无计划人员对计划定单进行确认的功能？11系统有无对物料和定单进行反查和追溯的功能？12系统是否包括与各计划层次对应的能力计划功能？13系统有无提供车间作业用的派工单（按周或日），并说明工序优先级？14系统有无投入/产出控制的功能？15系统是否能在供应商要求的交货提前期之前制定出企业的采购计划？16会计科目和成本计算是否与采购作业和车间作业有直接关系？17系统有无生成和分析成本差异的功能？18系统是否有各种模拟功能（工艺路线，计划，成本等）？D、系统应用状况（1）19是否能做到防止出现短缺件？20是否运行系统生成采购供应计划？21是否有大于95%的供应商按期交货？22是否有大于90%的加工单按计划完成？23是否有大于90%的主生产计划按计划完成？24是否有大于90%的客户合同按计划交货？25是否用系统编制或重排计划？26MPS和MRP是否至少每周运行一次？27是否经常进行负荷/能力平衡和能力控制？28是否用系统运行投入/产出控制？29是否用系统计划与控制库存量？30是否用系统模拟运行？系统应用状况（2）31是否用系统提供报价和销售承诺？32是否用系统计划和控制成本？33是否用系统生成财务报表？34是否用系统编制企业预算？35是否用系统有效地执行设计更改制度？36是否用系统提供的信息分析发生质量问题的原因？37是否每月至少定期召开一次有厂长和部门主管参加的生产计划会议，并根据市场需求变化，复查和调整计划？38在库存周转次数，劳动生产率和客户服务质量3个方面，是否至少有两项同时得到改善？E、总体运行情况39企业领导对MRPII系统有无承诺全面有效运行的责任？40在运行MRP之前，对MPS是否有审批制度？是否能兼顾计划的稳定性和灵活性？41是否有完整的、经过审批执行的工作准则和与工作规程文件？42每个员工是否有运行MRPII的岗位职责和考核的明确条文？在全员参与方面有无具体措施？43是否有市场研究与市场开拓的工作制度？44是否有规定产品寿命期的文件并遵照执行？新产品开发是否包括在计划系统之中？45是否建立了主要客户的文挡？与主管客户之间是否有正式的销售服务协议？（说明质量，交货条件，交货提前期及费用方面的要求）46是否有评价销售网和售后服务的制度？47对主要的供应商是否建立了文挡？是否经常进行业绩评价？是否建立合作伙伴关系？48企业各层次、各部门是否遵照企业统一的目标和策略并为促其实现而通力协作？49企业的物料是否由一个领导部门统一管理？50企业的管理工作是否符合国家政策和上级公司规定的要求？4、、实实施施MRPII企企业业定定级级标标准准企业标准定级标准A级在整个企业范围内采用完整的闭环MRPII系统管理经营生产。各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作。高层领导对系统的成败承担责任。生产与库存系统同财务系统紧密关联，并使用同一信息数据，并有模拟功能考核指标除物料清单准确度＞98%,库存记录和工艺路线准确度＞95%外,其余项目＞90%答题评分＞90分企业标准定级标准

B级企业虽有完整的闭环管理系统,但未能有效地用到生产管理上去.高层领导没有介入还要靠短缺报告来安排生产,未能清除采购和生产的突击赶工现象,有些库存仍大于实际需要考核指标除物料清单准确度＞85%外,其余各项平均值在80%～89%答题评