商场经理培训课件

商场经理的角色定位导语—商场经理的职责是什么？简单地说，商场经理的职责就是负责一个商场的经营和管理。经营，从微观的角度讲，可用三个字概括：进、销、存。管理，从直观的角度讲，一看士气，二看秩序。

第一节、商场经理所扮演的角色学会欣赏下属；善于倾听；在工作中要充分发挥下属的作用；对下属的工作帮忙不包办；一、学会欣赏下属

不少经理常产生这样的抱怨：下属人员能力偏低，有的柜组主任暂时还不胜任。这是企业发展中必然要面对的现实。人员能力的提高不是一蹴而就的事情，需要给他们一个适应过程。我以前多次说过：“任何人都不会厌恶别人真诚的欣赏，激励和提高下属的最佳途径莫过于欣赏。”要善于发现下属的优点，从欣赏的角度多作表扬，以激发其内在的潜能。特别是对一些有过失败经历的下属，更要善于鼓励，多安慰，少刺激。过于求全责备，往往会事与愿违，会给下属带来莫大的精神压力，因而在工作中越发的不知所措，反而不利于下属的尽快成长。二、善于倾听不少经理在与下属的交往中，常感到沟通难，“越沟通，越不通”。其中的症结就在于我们的一些经理没有学会倾听。要想与下属沟通，首先应做一名好听众，能站在对方的立场上，尽力去理解对方，摸清对方的思路，以便于因势利导。同时，也只有让对方感到你在重视他的谈话，他才能静下心来听得进你的话。在这方面，要求我们的经理与下属达到一种朋友式的情感交融，否则会使下属心存疑忌，甚至产生抵触情绪，不利于工作的开展。三、在工作中要充分发挥下属的作用

以往，有的经理由于对下属工作不放心，把关过多，没能给下属一个宽松的发展空间。这样既不利于新主任在摸爬滚打中锻炼成长，也不利于老主任放开手脚创造性的工作。一位合格的经理应当善于：激发下属的主观能动性，启发下属大胆开拓业务，在开发新品种上给下属营造一种“八仙过海，各显其能”的氛围，要允许下属失误。今后经理如果把关，就要把好商品结构和库存结构的合理上。四、对下属的工作帮忙不包办有的经理还没有真正找准自己的位置，事必躬亲，这样的经理还不是合格的管理者。所谓管理，应是通过他人的行为达到自己的目的。对于具体工作应充分发挥下属的作用，为下属解决工作中遇到的实际困难，帮忙，不包办，把工作重点放在如何调动下属工作激情和维护商场秩序上。有的经理过于关注利润，孰不知，只要你遵照我公司《经营宗旨与信条》做好以上工作，利润就是自然而然的事情了。追求利润也应顺其自然。

第二节、商场经理如何进入角色传授鼓励关注总结一、怎样做？

从方法论的角度讲，首先应遵循如下步骤：

一、传授商场经理有责任对下属进行传、帮、带，尤其是对新主任，更要下功夫，在指导其学好教材的同时，教其如何独立进货，随时面授机宜，必要时还要做好示范。当然这并不意味着包办代替。

二、鼓励对待下属工作，气可鼓而不可泄，商场经理要真正把权力放下去把责任留下来，鼓励下属不怕失误，大胆工作。

三、关注商场经理要有一双富于激情、明察秋毫的慧眼，即使发现下属有微小的成绩，也要毫不吝啬地给予及时公开的表扬。下属工作有失误，在对方未察觉的情况下，应予以个别提醒；如对方已察觉，应给予安慰；对方需要，要帮助。不埋怨，不指责。

四、总结对于下属工作中的经验教训，要及时做总结，并以传授的形式予以推广，为其他下属提供借鉴，也有助于经理自身素质和下属能力的共同提高。

第二节、商场经理如何进入角色1、先假定下属能干下属在成长中往往缺乏的是自信，最需要的是信任，作为经理不要先入为主，盲目否定，为下属成长带来不应有的阻力。一、怎样想？从认识论的角度讲，应把握如下几点：2、人大多都有表现的欲望，当领导的要有宽阔的胸襟，让下属尽情施展，而不是与下属比谁更聪明、更能耐。

3、推功揽过。商场经理应避免在公众场合标榜自己的成绩，而抹杀了下属的努力，挫伤下属的进取心和积极性。一个经理的好坏，要看其下属进步的快慢和商场的总体运行情况。须知，欣赏下属、推功揽过是获得下属爱戴、树立权威、提高下属能力和工作积极性的绝妙途径。

小结

商场经理要真正想到、做到以上几点，把更多的精力放到关心和培养下属上，对于具体工作，凡下属能办到的，切莫包办代替，经理只办柜组主任办不到的事情，该出手时再出手。

柜组主任任职心理的培养

柜组主任从任职到成为一名出色的基层领导，其任职心理是逐渐趋于成熟的。我认为大致可分为三个时期：

一、适应期

二、成长期

三、成熟期一、适应期

即任职初期。虽然人大都有担任更多任务的愿望，可一旦把担子压在肩上，很多人心理准备又明显不足。因此，要实现任职者的心理认可，顺利实现角色转换，需要解决好两个问题：角色认知和角色期望。前者是明确柜组主任的工作责任，后者是希望达到什么目标。这个时期的柜组主任心理状态往往波动很大：既充满自信、又忐忑不安；既希望尽快履行自己的职责，又担心不能尽快打开局面。所以，成功引进一个新品种，营业额上升，或做好一件事情，他们往往容易沾沾自喜，甚至欣喜若狂；一旦出现一点失误，就会产生思想压力，焦虑不安。在这一时期，老柜组主任和商场经理的传、帮、带作用十分重要。对于初任职者的成绩和进步要积极肯定和鼓励，对失误不要求全责备，应多启发引导，常提醒点拨，对业务帮忙但不包办，帮助其总结经验教训，增加他们克服困难的勇气，增加他们的心理承受能力，使之尽快成熟，这样才能顺利度过“适应期”。二、成长期这个时期的柜组主任已基本适应和熟悉了本职工作，有了一定的工作经验，因而一些人极容易产生“不过如此”的想法和心理。在工作中的表现就是“眼高手低”，有些人责任心、进取心大不如“适应期”，使工作成绩处于徘徊状态。这个时期，商场经理就要对他提出更高的工作标准和要求，加强微观指导。更重要的是帮助他们总结经验教训，思考工作中的得与失，寻找规律性的东西，实现认识上质的飞跃，以此进一步完善任职心理，顺利度过徘徊阶段。三、成熟期

这个时期的柜组主任任职心理发展已进入完善阶段，本职工作得心应手。这个时期商场经理就要重点培养他们的组织能力、管理能力以及处理协调各种问题和矛盾的能力，使其超越自我。因为随着企业的发展，今天一名出色的柜组主任，明天可能就是一名商场经理或中层干部。“人才是我们从公司借来的，培养成才就要归还给公司”。

小结总之，一名柜组主任的任职心理要达到成熟并非易事。一是要靠本人艰苦磨炼，长期修养，不断学习和总结；二是要靠商场经理的培养和帮助。只有这样，才能使他们的思想水平和工作能力不断迈上新台阶。向管理要效益—案例

公司一再强调，作为商场经理要向管理要效益，不要把工作重点放在跑市场、进货上。做惯了柜组主任的我一时难以接受这种工作方法，工作还真的不知从何下手了。于是，我便深入学习“向管理要效益”的真正含义，懂得了什么叫作管理。在理解公司意图的前提下，我把工作重点放在调动柜组主任的积极性上和维护商场秩序上，善待每一位柜组主任。出差时送上一句祝福的话，回来回来时道一句“辛苦”。我商场的柜组主任干得舒心，干得愉快。遇到我的某些做法不妥时，他们也会直言不讳地给我指出来。我商场已成为一个经理和主任之间无话不说、共同切磋、共同进步的综合体。业务上的问题基本由柜组主任们解决。但是，也不能把管理看成是一种僵死的模式，业务上该把的关还要把，该了解市场行情的还要了解，该开拓的新业务还得亲自引导柜组主任去开拓。例如，今年夏天，我在把好各柜组保家夏季品种的基础上，帮着每年夏季十分清淡的西服二组开拓了一个新品牌——“梦特娇”，

结果卖得很火，出现了前所未有的淡季十分火爆的现象，经济效益十分可观。这样我在抓管理的基础上，创造性地抓重点业务，使自己从忙乱无序的工作中解脱出来。现在我的工作有张有驰，十分轻松自如，效率提高了，商场效益也呈稳步增长的趋势。

例行管理与机断管理

商场经理日常管理工作分两种：一是例行管理，即重复出现的问题的管理；二是机断管理，即偶然发生的问题的处理。从组织结构上讲，商场经理为中层主管，中层主管一是建立程序与标准，二是设立目标制定计划。也就是将公司抽象的目标转化为具体的行动，将上级主管的管理意图转化为管理活动，并带领全商场人员去实现。从这个意义上讲，商场经理的管理工作大部分为“例行管理”。“例行管理”的能力，第一方面

体现在“化繁为简”的能力，即建立程序和标准。也就是我们常说的用公式处理问题。第二方面体现在“执行力”，正如《追求卓越》一书中所说：”我们从经验中懂得，如果没有有效的执行，那么任何最好的新颖思想和富有竞争力的战略手段都会被白白浪费掉。好的执行比创造新观点更有生产力，也更实际”。“机断管理”的能力是一个人综合素质的体现，包括：专业技能、学识修养、工作经验、人生阅历等方面的条件,商场经理要通过学习、实践，不断提高自身素质，增强“机断管理”的能力。上级不应越级布置工作—案例

做了三年的柜组主任，对职工的管理，一方面是自己以身作则通过言行带动职工，另一方面就是通过现场指导来完成培训工作，做得很直接，也很轻松。而担任商场经理的工作感受就不一样了。首先，商场经理的直接下级是柜组主任，而在日常巡视中发现的问题大多与职工有关，这时，不再是自己一手解决，而是通过主任的培训来让职工改正。

有一段时间，在商场内走动时发现一名导购员的面部表情严肃、僵硬，在对她做了提示之后我又找到了她的主任。通过主任的评定，知道这位职工平时工作很认真，各项工作都很到位，只有面部表情被提醒过几次了，就是不起作用。于是，我与主任商量将商场内检查规范用语和面部表情的工作让这位职工来做，给她时时刻刻的提示，也给她适当的压力。这样，经过不长时间，这位职工的缺点就有了改正，而且进步很快。

在平时与主任沟通时，应不断加强主任对柜组人员的培训意识。职工有了过错，先找主任，让主任对职工的过错负责；职工有了成绩，一起表扬主任，让主任感到职工的进步是自己的工作成绩。这样，无形中加强了柜组的凝聚力，提高了主任的责任心，也逐渐完成了自己工作的角色转换。我正在学习管理—案例

我一向比较重视业务技能，往往忽略管理工作。有一次开会时，听到经理们个个管理思路那么清晰，理论那么广博，相比之下，感觉自己在管理方面投入得太少了。

于是，我开始学习管理了。首先，我把财会室人员集中起来开了个会，阐述了工作目标以及今后对一些工作的要求。会后的第二天，我便对布置的工作进行了检查，并有针对性地进行了表扬和批评。以后的日子里，我的检查工作也没有中断。渐渐地，员工们习惯了，适应了，便开始主动配合我的工作了。

我感受最深的有两件事。一次在晨会上，我将近期员工们微小的进步进行了表扬。当天的日报表，大家在“高兴的事”一栏上都写了受到表扬一事。我看了以后，心里特别高兴。还有一次，由于出纳员没和银行联系好，银行本不应来接款却来了。我当时很生气，我们的工作出现失误，耽误了别人的时间。本来我想将此事在次日晨会上好好和大家讨论讨论，但当天的日报表