建造师继续教育新

建造师继续教育综合部分之二建设工程管理的前沿理论和发展

第2

页授课内容建设工程管理的内涵建设工程项目管理的发展建设工程项目管理模式建设工程项目总控理论及其应用建设工程项目全寿命的集成化管理基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

第3

页建设工程管理的内涵工程管理涉及建设工程项目的全过程管理涉及各个相关单位对工程建设的管理建设时间维度建设单位维度项目前期策划与管理DM项目实施期项目管理PM项目使用期项目管理FM投资方开发方设计方施工方供应方项目使用期的管理方一、建设工程管理的范围建设项目管理内涵：通过项目策划和项目控制，使项目的费用、进度和质量目标得以实现

第4

页建设工程管理的内涵二、建设参与方对工程的介入时段决策阶段实施阶段使用阶段准备设计施工投资方DMPMFM开发方DMPM设计方PM施工方PM供货方PM使用期的管理方FM

第5

页建设工程管理的内涵三、工程管理的核心增值工程建设增值工程使用增值确保建设安全提高工程质量控制建设成本控制建设进度确保使用安全有利于环保有利于节能满足用户的要求降低运营成本有利于工程维护三控一管

第6

页建设工程管理的内涵四、建设工程项目各阶段的主要任务

1.决策阶段----项目前期的开发管理

（1）决策

建设目标的论证，建设环境与条件调查，项目功能分析，技术经济论证，环境评价，项目决策的风险分析。

（2）落实确定建设单位的组织,落实建设用地,确定质量标准,估算项目总投资以及确定项目总进度目标，确定技术线路，落实建设资金，立项报批等.

第7

页建设工程管理的内涵2.实施阶段-----工程项目管理自项目开始至项目完成（实施期）,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用指标、进度指标和质量指标得以完成（英国皇家特许建造学会）。

项目自开始至完成：项目的实施期

项目策划：项目控制前的一系列筹划和准备工作，属于项目实施的策划

费用目标：对业主是投资目标，对施工方是成本目标3.使用阶段-----设施管理（省略）

第8

页建设工程管理的内涵决策阶段实施阶段项目建议书可行性研究报告设计准备阶段（含招标）设计任务书设计阶段初步设计技术准备施工图设计施工阶段施工竣工验收保修阶段五、决策与实施阶段的具体工作：

第9

页建设工程项目管理的发展第一次世界大战，横道图用于军事计划的制定20世纪50年代，人们将网络技术应用于工程项目（美国军事工程）20世纪70年代初期，发达国家将工程项目管理理论和方法应用于工程建设领域，20世纪70年代中期，兴起项目管理咨询服务，首先应用于业主方，后逐步在承包商、设计方和供货方应用。在大学开设了与工程管理相关的专业。20世纪80年国际咨询工程师协会1980年颁布了《业主方与项目管理管理咨询公司的项目管理合同条件》，明确了代表业主利益的项目管理方的地位、作用、任务和责任。目前，许多国家项目管理由专业人士-----建造师担任（业主方承包商及设计方等），建造师的业务范围还包括项目决策阶段和设施管理阶段。一、国外背景

第10

页建设工程项目管理的发展二、国内背景1983年，国家计划委员会提出推行项目前期项目经理责任制（业主在项目项目前期实行项目经理责任制）；1988年，推行建筑监理制度；1995年，建设部颁发了建筑施工企业项目管理办法，推行项目经理责任制；2003年，推行注册建造师制度。存在的问题：工程项目管理只局限于施工领域；在设计方和供货商不够普及；监理单位的项目管理服务发展缓慢；境外项目管理咨询机构很少参与我国的工程建设；世界银行贷款是我国项目管理的推进器

第11

页建设工程项目管理的发展二、国内背景1982年，鲁布革水电站第一次使用世界银行贷款，进行国际招标，实行全过程总承包和项目管理。项目于己于1988年7月竣工。创造了著名的鲁布革工程项目管理经验；世界银行贷款是我国项目管理的推进器鲁布革水电站概况鲁布革水电站位于南盘江支流黄泥河上，云南省罗平县和贵州省兴义县境内，距昆明市320公里，为引水式水电站业主单位：云南省电力工业局建设管理单位：水利电力部鲁布革工程管理局设计单位：昆明勘测设计院施工单位：首部和厂区：水利电力部第十四工程局引水系统工程：日本大成建设株式会社咨询机构：世行特咨团(SBC)澳大利亚雪山工程公司(SMEC)

挪威咨询顾问团(AGN).运行单位：鲁布革发电总厂主要设备供应商：发电机组：德国西门子公司

第12

页工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式

第13

页业主咨询供应商1供应商2工程承包商2工程承包商1监理设计2设计1勘察分阶段分专业平行承包模式工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式便于监管，招标次数过多设计—施工分离式

第14

页

第14

页

合同关系管理协调关系（设计-招标-建造）D-B-B模式业主代表承包商承包商分包商分包商分包商分包商供应商贷款方监理工程师建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）建筑师/咨询工程的顾问工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式建设周期长，设计施工冲突多设计—施工分离式

第15

页设计总承包方设计分包1设计分包n设计分包m设计分包2。。。。独立设计企业设计联合体设计合作体设计总承包模式工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式设计—施工分离式

第16

页施工总承包方施工分包1施工分包n施工分包m施工分包2。。。。独立施工企业施工联合体施工合作体施工总承包模式工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式设计—施工分离式

第17

页工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式工程项目总承包项目程序总承包模式项目决策初步设计技术设计施工图设计材料设备采购施工安装试运行交钥匙设计-采购-施工设计-施工设计-采购采购-施工√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√

第18

页独立施工企业设计-采购-施工总承包（EPC）模式设计部门采购部门施工部门施工联合体施工合作体工程总承包商设计分包采购分包施工分包自行完成分包合同工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式工程项目总承包

第19

页业主咨询公司（进行可行性研究，确定项目采购策略）DB总承包商监理工程师咨询设计分包商施工分包商设计-建造总承包（DB）模式

合同关系协调关系工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式工程项目总承包

第20

页EP总承包商设计分包商采购分包商采购分包商设计分包商。。。。设计--采购EP模式EP总承包商

合同关系协调关系工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式工程项目总承包

第21

页PC总承包商采购分包商施工分包商施工分包商采购分包商。。。。采购—施工总承包PC模式业主代表

合同关系协调关系工程项目管理模式----工程项目承发包类管理模式工程项目总承包

第22

页

第22

页1、工程背景与承发包方式1992年4月，中国水利电力对外公司（ChinaInternationalWater&ElectricCorp.，CWE）与美国能源公司在伯利兹的子公司伯利兹电力公司（BECOL），签订了伯利兹水电站及输变电设施的规划、设计、设备供应及施工协议书（engineering，procurement&constructionagreement），即EPC合同总金额3000万美元。该电站是美国能源公司在伯利兹的项目，运营40年，试图解决东道国办电财力难，以解决向外举债又有困难的问题。该电站建成后将为该国大部分地区提供电。为此，伯利兹电力公司（BECOL）已与伯利兹电力局签订了购电协议（PPA），规定了每年该电站的售电量和电价，保证了市场和预期的投资回报。EPC在伯利兹水电工程的应用工程项目管理模式---案例分析

第23

页

第23

页该项目采用议标方式确定承包人，中国水利电力对外公司（CWE）与一家国外公司参加议标，CWE采取薄利经营策略，以低价优势中标，力争通过该项目打开中南美洲工程承包市场。该电站是中国在美洲承包的第一个水电交钥匙工程，也是当时中国在海外承包范围最广的水电项目。主要包括混凝土重力坝、引水管洞、引水式明厂房和升压站4部分，装机容量3×8400kw。CWE为EPC总承包人，并承担土建、水工工程；中国长江勘测规划设计研究院承担勘探、规划和设计；中国机械设备进出口总公司（CMEC）和中国电工设备总公司（CNEEC）分包金属结构、机电设备的成套供货、安装调试、试运行、人员培训及其验收移交。该EPC方式参建各方关系如下图所示：工程项目管理模式---案例分析

第24

页

第24

页工程项目管理模式---案例分析

第25

页

第25

页2、EPC合同的特点伯利兹水电工程EPC具有如下特点：1）承包人的风险大。本工程资料数据不十分完整，如当地水文资料仅有近8年的数据。但EPC合同规定，承包人要承担工地区内与预期地形地貌或地质条件不符，或与以前提供的地质条件不符的风险而引起的费用；承包人在隧洞施工遇到阻力或一个有经验的承包也无法预见的地质条件时，可延长工期，但不增加合同费用。2）承包人对工程控制灵活性大。承包人可以充分发挥自身设计和施工的经验，在货源、运输、资源配置、施工计划安排上，承包人有很大的灵活性。在土建工程进度的确认上业主仅把握关键工程部位，减少了大量的工程计量工作。业主根据控制性项目完成工程量，按合同支付工程款项。工程项目管理模式---案例分析

第26

页

第26

页3）付款条件对承包人比较宽松。预付款为合同价的15%；某项工程进度完成50%时，进度款总支付将达90%；工程主体竣工时，总支付95%，剩5%为质保金。4）工程保险险种多。包括对工程、材料、设备、转港、场外仓库、人员伤亡、财产损失、技术责任等险种。开工前，承包商应向业主提供已投保的相关证明，否则业主方有权通过直接支付方式获得上述各种保险，并在合同价中抵消。工程项目管理模式---案例分析

第27

页

第27

页5）重视环保。合同中对废物处理、漏油、水质污染等方面要求严格。6）对分包的规定。合同中明确选择中国机械设备进出口总公司（CMEC）作为机电设备分包商；在各分包合同中，始终强调EPC合同是各分包商必须要执行的，分包合同中与EPC合同不一致的地方以EPC合同为准。工程项目管理模式---案例分析

第28

页

第28

页3、EPC承包人的施工管理根据EPC合同确定的业主和承包商的责任，EPC承包人重视施工索赔，有关业主方责任的问题随时向业主提出。例如，合同规定，进场道路由业主方提供，而从CWE营地到施工工地的简易公路常在暴雨后产生水坑或有山石滚落，影响到交通安全。CWE每遇到这种情况都及时通报业主，业主能快速进行清理、修复，保证道路畅通安全。伯利兹水电工程位于热带雨林山区，气候多变，河道窄，水文资料缺乏。1994年雨季，多年不遇的洪水泛滥，造成工地被淹，来不及撤退的施工机械设备受淹，特别严重的是围堰被冲，直接影响到施工进度。针对这一情况CWE立即组织班子搜集证据、寻找合同依据，做施工进度影响分析，认定此为不可抗力事件，并确定受影响的工作在关键线路上，对建设工期有直接影响。经与业主多次谈判，业主方最后确认了这一有经验的承包人也难以预见、难以克服的事件。最终CWE获得了延长工期的索赔。工程项目管理模式---案例分析

第29

页

第29

页EPC合同一般存在较大的风险，包括自然的、工程资料数据方面的、经济社会的等，对于国际工程还存在国别风险。本案例从EPC承包人的角度作介绍，对他来说，降低风险的措施是争取有利的合同条件和提高索赔意识；而对于项目业主而言，降低风险的措施是尽可能减小工程的不确定性、合理分配风险和控制承包人的索赔。

工程项目管理模式---案例分析建设工程项目进度控制一、建设工程项目进度控制与进度计划系统1.建设工程项目进度控制的目的2.建设工程项目进度控制的任务

业主方任务:控制整个项目实施阶段的进度设计方的任务:根据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计进度,要尽可能使设计工作的进度与招标\施工和物质采购等工作进度相协调施工方的任务:根据施工任务委托合同对施工工作进度的要求控制设计进度,根据需要编制控制性、指导性和实施性的进度计划。供货方的任务:根据供货合同对供货的要求的要求控制供货进度，包括采购、加工制造及运输。建设工程项目进度控制3.建设工程项目进度计划系统的建立

(1)由不同深度的计划构成进度计划系统总进度计划项目子系统进度计划项目子系统中的单项工程进度计划

(2)由不同功能的计划构成进度计划系统控制性进度计划指导性进度计划实施性进度计划

(3)由不同参与方构成进度计划系统业主、设计、施工、采购

(4)由不周期构成进度计划系统年度、季度、月度和旬计划建设工程项目进度控制二、建设工程项目进度计划的编制1.横道图进度计划的编制方法2.工程网络计划的编制方法

网络进度技术的实质：利用网络图（节点、工作）反映施工进度的技术网络计划图的特点（１）反映工作之间的相互制约关系；（２）能反映各项工作的最早可能开始（结束）时间，最尺必须开始（结束时间）；机动时间等（３）可以区分关键工作和非关键工作；（４）可以进行网络优化；（５）修改方便。

建设工程项目进度控制

三、双代号网络计划1．网络图(双代号)

双代号网络图由箭杆（表示工作），节点（工作的连接），工作名称（写在箭杆上部），工作持续时间（写在箭杆下部）组成。箭尾表示工作开始，箭头表示工作结束。２３ＡＢ３５2．工作完成一项任务的过程，工作可以是一个建设项目。一个单项工程，也可是一个分布工程。

虚工：不是一项实际工作，只是表示工作间的相互关系。3．节点两项工作的交汇点，用圆圈表示

1

建设工程项目进度控制4．线路由工程开始点到工程结束的通道。5.逻辑关系6.汇图规则(1)不能有两个或两个以上的箭杆从同一节点出发且同时指向同一节点。建设工程项目进度控制(2)一个网络计划只能有一个原始节点和一个结束点。

建设工程项目进度控制(3)在网络图中，不得存在闭合回路(4)同一项工作在一个网络图中不能重复出现

建设工程项目进度控制⑤不允许从箭杆中间引出另一条箭杆，不允许出现双向和无箭头箭杆。222１３４６52FF=1FF=2FF=1FF=72FF=1FF=71Z203000建设工程项目进度控制二、双代号时标网络计划1Z203000建设工程项目进度控制1Z203033工程网络有关时间的计算一、双代号网络计划时间参数的计算（一）时间参数的概念最早开始时间（ES

i-j）：各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能开始的最早时间最早完成时间（EFi-j

）：各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能完成的最早时间最迟开始时间（LSi-j

）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须开始的最迟时刻最迟完成时间（LFi-j

）：在不影响整个任务按期完成的前提下，工作i-j必须完成的最迟时刻总时差（TFi-j

）：在不影响总工期的前提下，工作i-j可以利用的机动时间自由时差（FFi-j

）：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作i-j可以利用的机动时间1Z203000建设工程项目进度控制（二）双代号网络计划时间参数计算1.最早开始时间和最早完成时间ESi-j=0（i=1）EF

i-j

=ES

i-j

+D

i-j

ES

i-j=max{ES

h-i+D

h-i}2.最迟开始时间和最迟完成时间LFi-n=Tp（j=n）LSi-j=LFi-j-D

i-jLFi-j=min{LF

j-k-D

j-k}3.总时差TFi-j=LS

i-j-ES

i-j

4.自由时差FFi-j=ESj-k-EFi-j(三)关键工作和关键线路ESi-jEFi-jLSi-jLFi-jTFi-jFFi-j讲解例1Z203033-1

222在时标网络图上，依据工程的实际进度，绘制各项工作的实际进度点，将进度点与上下时标连成折线-----前锋线，若进度点在检查日期坐标的右侧，说明进度超前，若落在检查日期坐标的左侧，说明进度滞后。例题：已知时标网络图如下图，若在第5天检查时，发现A工作已完成，B工作已进行了一天，C工作以进行了2天，D工作尚未开始。试绘制前锋线，分析当时的0123456789101112

0123456789101112

1256910

3748332

3321

211

BEI

ACGK

DFJ

各项工作进度。1Z203000建设工程项目进度控制1Z203036进度计划调整的方法一、利用时标网络图调整进度计划2222分析结论工作实际进度对工程整体进度的影响A已完成B拖延工期一天关键工作，可能导致整个工期拖延一天C按期完成不会影响工期D拖延工期二天总时差2天，拖延2天，不会影响工期1Z203000建设工程项目进度控制1Z203000建设工程项目进度控制二、利用网络图调整进度计划【机场施工进度控制案例】机场某分项工程网络进度计划规划工期为24天，如图2-5所示，在该图中箭线下面的数字，分别表示工作持续时间和总时差。该项目开工后第6天，网络进度规划执行情况，如图2-6所示。该图点画线表示项目实际施工进度前锋线，方括号内数字表示该工作需要的天数。1Z203000建设工程项目进度控制项目进度检查结果，如表2-9所示。由表中看出：关键工作2-3情况正常；非关键工作2-4的结束时间已拖延一天，其总时差为零，该工作必须在第8天前结束，否则将推迟规划工期。表2-9第6天网络进度规划执行情况表在第6天时尚需作业天数按规划最迟完成尚有天数原有总时差天数尚有总时差天数检查结果分析2-32202-2=0正常2-42212-2=0应重视1Z203000建设工程项目进度控制

图2-6第6天施工进度示意图1Z203000建设工程项目进度控制表2-10第12天网络进度规划执行情况表在第12天时尚需作业天数按规划最迟完成尚有天数原有总时差天数尚有总时差天数检查结果分析3-73222-3=-1拖延工期一天5-62202-2=0正常4-83333-3=0应重视

由此可以看出：关键工作5-6情况正常；非关键工作4-8总时差，已由3天变为0天，应充分重视该项工作，防止其继续拖延。非关键工作3-7总时差，已由2天变为-1天，如不采取措施，将使规划工期拖延1天。为此决定将工作7-9持续时间，由5天缩短到4天，以保证该施工项目在24天之内完成。1Z203000建设工程项目进度控制1Z203000建设工程项目进度控制表2-11第18天网络进度规划执行情况表在第18天时尚需作业天数按规划最迟完成尚有天数原有总时差天数尚有总时差天数检查结果分析7-92101-2=-1拖延工期一天8-93111-3=-2拖延工期一天由表2-11看出，关键工作7-9总时差，已由0天变为-1天，这是该工作缩短至4天之后，又拖延一天。非关键工作8-9总时差，在1天变为0天之后，这时又由0天变为-2天，如不采取措施，将使规划工期拖延2天。为此决定：在关键工作9-10持续时间，由5天缩至4天的基础上，工作8-9必须在第20天前结束。这样才能保证该施工项目在24天之内完成。经过以上三次检查和调整之后，该项目网络进度规划已发生如下变化：工作1-2、2-3和7-9似乎没有变化，实际上工作7-9已经过缩短和拖延两次变化。工作2-4、3-7和8-9已拖长了持续时间，都变成了关键工作。工作5-6持续时间仍为6天，但已变成非关键工作。工作9-10虽仍为关键工作，但其持续时间由5天变为4天。整个网络图的关键线路，已由一条变为两条。1Z203000建设工程项目进度控制

第50

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控概念建设工程项目总控理论产生的背景20世纪80年代，国外发达国家产生了为企业策划、协调和控制咨询服务的咨询服务公司。工作人员不定期到企业最高领导（董事长、总经理）办公室或相关部门查阅资料、参加最高层领导主持或出席的谈话和会议，通过对采集的信息进行处理，经研究分析，每月向企业最高领导递交一份报告，分析企业领导在企业管理中存在的问题。提出解决问题的途径与方案。取得了令人瞩目的成就。上世纪90年代初，人们开始将方法---企业控制论引入到大型工程建设项目管理中，通过实践逐步形成建设工程的策、协调和控制的理论方法—项目控制论。

第51

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控概念建设工程项目总控概念

项目总控是以现代化信息技术为手段，对大型工程进行信息收集、加工与传输，用经过处理的信息流指导和控制建设项目的物质流和资金流。支持项目决策者进行策划、协调和控制的组织模式。建设工程项目总控来源于企业控制理论。是一种知识密集型的、面向项目实施的决策者的高层次的工程工程管理活动由独立于业主的的具有工程项目总控能力的工程顾问公司担任项目总控在项目实施全过程中执行信息处理任务，并对项目进行总体和宏观的系统分析及科学论证相当于医院化验室、心电图室，只出结果，不开处方

第52

页

项目总

控定位项目总控经理业主代表工作部门工作部门工作部门工作部门业主方总负责人项目经理项目管理部门项目管理部门项目管理部门a建设工程项目总控理论及其应用---项目总控概念

第53

页业主代表工作部门工作部门工作部门工作部门业主方总负责人项目经理项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目总控经理b建设工程项目总控理论及其应用---项目总控概念

第54

页c业主代表工作部门工作部门工作部门工作部门业主方总负责人项目经理项目管理部门项目管理部门项目管理部门项目总控经理建设工程项目总控理论及其应用---项目总控概念

第55

页项目总控对象项目目标功能投资进度质量

项目建设过程过程中的活动过程的交界面及节点组织组织结构工作流程信息流建设工程项目总控理论及其应用---项目总控概念

第56

页

通过：

进度的策划与控制；投资的策划与控制；质量的策划与控制；实现业主在进度、投资和质量方面的要求.项目总控的目标建设工程项目总控理论及其应用---项目总控概念

第57

页项目总控策划和控制的范围组织的策划与控制管理的策划与控制经济的策划与控制发包的策划与控制合同的策划与控制资金的策划与控制建设工程项目总控理论及其应用---项目总控概念

第58

页业主工程监理单位信息集成和处理项目总控ProjectControlling决策支持决策业主（指挥部）+项目总控+工程监理建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的组织

第59

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的组织项目总控的多平面组织结构总指挥、总工等高级决策者设备处计划处设计处办公室财务处工程处1--二级项目控制1工程处2--二级项目控制2工程处3—二级项目控制3一级项目总控

第60

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的组织项目总控经理工程师办公室项目管理专家高级技术人员高级经济工作人员信息技术工作人员策划组高级策划工作人员项目管理专家高级经济工作人员信息处理人员信息工程师策划工程师总控班子由项目总控经理及其所属部门组成

第61

页项目总控经理:全面领导项目总控班子工作等项目总控工程师:全面领导项目总控班子技术、经济管理工作等信息处理中心主任:组织、修改项目总控规划等专业控制工程师:负责本专业内的信息采集、处理工作、并起草本专业项目控制的各种函件、报表等建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的组织总控班子部分人员职责分工

第62

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的组织1、人员组成：高层次的人员2、服务对象：业主方高级领导和决策层3、工作范围：投资、进度、质量、合同、资金、组织等4、工作方法：深入技术、深入管理、深入经济、深入合同5、责任：不负责处理具体事务性工作、日常工作，是信息的收集和处理，对目标宏观分析、规划和控制项目总控工作特点

第63

页从项目参与方深入分析影响进度、投资、质量目标的因素从技术方面深入分析从建设过程方面深入分析从工程各个子系统方面深入分析建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法

第64

页过程和界面的控制信息处理的系统方法建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法

第65

页项目目标的控制依赖于过程和交界面的控制建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法目标；投资；进度；质量；数据库设计过程采购过程施工过程

第66

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法交界面主要类型：过程交界面、专业交界面、施工交界面、组织交界面交界面的控制：

交界面的责任分清；交界面的工作明确；交界面的信息要通畅；

第67

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法(进度)进度总控的方法各个建设过程进度总体策划与控制各个建设过程之间交界面进度总体策划与控制

第68

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法(进度)设计过程中：合理的中外方设计合同结构设计过程中：专业设计和细节设计的技术问题和经验问题过程招标过程中：合理的承发包模式和合同结构工程招标过程中：适合的承包商选择施工过程中的施工方案现场精干的施工指挥结构进度的过程控制

第69

页设计过程对工程招标过程的影响设计过程对设备采购过程的影响设计过程对施工过程的影响土建工程对安装装修工程的影响安装对设备系统调试的影响建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法(进度)进度界面的控制

第70

页第一层面总进度纲要B1B2….BnC1C2…….CnA建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法(进度)第二层面总进度规划第三层面分区进度计划D1D2….Dn第四层面单体进度计划

第71

页建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法(质量)设计过程的质量控制采购过程的质量控制施工过程的质量控制设备系统调试过程的质量控制质量过程控制

第72

页设计过程对施工过程的质量影响工程招标对施工过程的质量控制设备采购对施工过程的质量影响设备系统调试对营运期质量的影响质量的界面控制建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法(质量)

第73

页资金总控编制资金计划融资的策划与探查资金利用的检查建设工程项目总控理论及其应用---项目总控的方法(资金)

第74

页建设工程项目全寿命的集成化管理一、传统建设工程项目管理存在的问题

在项目前期开发、项目管理和设施管理三个阶段中，往往由三个不同的组织实施，相互独立、各成系统、缺少必要的沟通，会造成以下弊端：1）这三项管理仅仅从各自的工作目标出发，忽视了项目全寿命的整体利益；2）三项管理由三个不同的组织实施，则必然会影响相互间的信息交流、也影响项目全寿命的信息管理

第75

页工程项目总承包项目程序总承包模式项目决策初步设计技术设计施工图设计材料设备采购施工安装试运行交钥匙设计-采购-施工设计-施工设计-采购采购-施工√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√

第76

页建设工程项目全寿命的集成化管理存在的问题原因：各方目标不同

组织/管理投资方总投资，工期和质量。投资回收及社会影响开发方

总投资，工期和质量代表业主利益项目经理

总投资，工期和质量建筑师功能和建筑风格承包商

成本工期质量利润供货商

成本质量利润运营单位

成本运营条件利润施工前施工中施工后

第77

页建设工程项目全寿命的集成化管理二、

集成化管理在建设工程管理中的应用

建设工程项目全寿命管理的内涵从项目决策阶段开始，直至项目废除，进行总体和全面的策划、协调和控制，使项目符合投资方、运行方和最终用户的要求，使建设的投资目标、质量目标和进度目标尽可能好的实现。

实现建设工程项目全寿命管理的路径（1）建立“三项管理”共同的目标系统（2）为“三项管理”建立统一领导下的组织系统（3）建立“三项管理”统一的管理思想（4）建立“三项管理”统一的管理语言（5）建立“三项管理”共同遵守的管理规则（6）建立“三项管理”共同服务的信息处理系统

第78

页建设工程项目全寿命的集成化管理三、建设工程项目全寿命管理的组织(一)组织结构形式1.线性组织结构

单个指令源，避免矛盾的指令源影响项目的运行，指令路径过长，运行困难。例如军事机构等。不允许出现多重命令AB2B1B3C1C2C3C4

第79

页建设工程项目全寿命的集成化管理2.矩阵组织结构双个指令源，避免矛盾的指令源影响项目的运行，新兴的组织结构总经理合同管理部计划管理部技术管理部财务管理部人是管理部项目部1项目部2项目部3。。。

第80

页建设工程项目全寿命的集成化管理AB2B1B3C1C2C3C43.职能组织结够传统的组织模式，多个指令源，矛盾的指令源影响项目的运行。例如学校，研究机构等。

第81

页建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程项目全寿命管理经理投资方运营方开发管理经理（决策阶段）项目经理（实施阶段）设施管理经理（使用阶段）决策过程设计过程和施工过程控制设施运行过程负责实施决策阶段提出运行要求建设项目全寿命管理线性组织结构图（二）全寿命管理的组织结构

第82

页建设工程项目全寿命的集成化管理建设工程全寿命管理经理开发管理经理（决策阶段）项目经理（实施阶段）设施管理经理（使用阶段）运营方投资方建设项目全寿命管理矩阵组织结构图

第83

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

-----中国建筑业信息化发展的回顾八五---九五（1991-2000）十五---十一五（2001-2010）十二五--十三五（2011-2020）六五---七五（1981-1990）解决以结构计算为主要内容的工程计划问题（CAE）解决计算机辅助设计问题（CAD）解决计算机辅助管理问题电子商务、电子政务等BIM

第84

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

-----十一五结束以后建筑业信息化现状建筑业工业化现代化信息化技术信息化管理信息化财务人事采购B2B1B3B3B3纵向扩展横向扩展

第85

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

----2011-2020的工作重点（上）建筑业工业化现代化信息化技术信息化管理信息化财务人事采购

第86

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

----2011-2020的工作重点（下）

第87

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

----BIM产生的背景-市场需求此页进一步解释十二五信息化工作的重点

第88

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

----BIM产生的背景-信息损失是主要原因时间工程信息设计投标施工经营此页进一步解释十二五信息化工作的重点

第89

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

BIM产生的背景——我们的主要瓶颈是图纸抽象、不完整、无关联、电脑不能自动解释信息Cad图纸此页进一步解释十二五信息化工作的重点

第90

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

-----BIM的使命

第91

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

----什么是BIM业主：BIM是控制造价缩短工期、提高质量的项目信息

第92

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

----什么是BIMBuildingInformationModeling建筑信息模型？建筑信息建模？建筑信息模型方法？建筑信息模型过程？多维工作信息模型？BIM是利用数字模型对项目进行设计、施工和运营过程

第93

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

---什么是BIM建设项目的DNABIM建立一个虚拟的建筑，对实际项目的任何动作首先在虚拟建筑上进行分机模拟，得到最佳方案，提高工作效率，避免出现问题

第94

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理

---BIM的特征BIM不限于在设计中的应用，它可用于在建设项目全寿命周期中用BIM进行设计属于数字化设计BIM提供了一个项目参与各方协同工作的平台BIM—项目参与各方协同工作的平台业主设计运营施工

第95

页基于建筑信息模型（BIM）的工程管理--