QA七大工具使用详解解析

QC七大手法简介排列图因果图散布图直方图限制图检查表分层法第一种手法：排列图概念：排列图是指：将问题的缘由或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。起源：它是由意大利经济学家巴雷特（VifredoPareto）在分析社会财宝支配状况时发觉，大部分财宝集中在少数人手里，为此他设计出能够反映这种规律的图，所以也有人称之为“巴雷特图”或“柏拉图”。后来由美国人裘兰博士（JosephJuran）加以推广运用裘兰8020原则：

8020原则的品质问题有80%是出至于管理人员，20%是指：产品出至于作业人员作用：由于管理力气也是有限的，不行能一次性解决全部的品质不良，在现场众多的品质不良中，找出关键的前几名，这就是今后管理工作的重点操作方法：①列出在某一段时期内的所发生的不良项目，及其相对应的数据。②按数据大小，排列不良项目。见下例：③设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映最大、最小数据。左纵坐标为不良台数，右纵坐标为不良率累计百分比，横坐标为不良项目。④按数据多少，绘出柱状图，并在其X轴下方记入项目。见下例：⑤计算各项目所占比例，累计后将其值记入坐标系中。⑥将各比例点连接起来，始终到100%。DH录像机3月份不良排列图⑦记入图名、作成者、长、作成时间等相关内容后，就算完成了。见下例：通过排列图，可以很直观地看出，头4位不良，占了总不良的80%以上，依据“抓大放小、针对关键”的原理，2001年4月起的主要管理重点，应为头4项，而其它3项则暂不予理睬。实战时盲点留意：①排列图不仅是一份事后总结表，而且还提示你今后的重点是什么。②在现场管理活动中，排列图通常在不良品的等级、种类、数量、损失金额、缘由的分类、分析上用的较多。③重点管理占80%的前几项不良，其它剩余的项目并非全然不予理睬，只是暂忽视。当前几项大不良铲除后，后几位又升上来，成为必需重点对策的不良。④其他一栏的数据一般不能超过20%，否则便要再往下细分。⑤用EXCEL软件，借助提示，可以很轻松地完成。此表至少要求拉长、班、组长以上管理人员要娴熟驾驭。其次种手法：因果图概念：因果图是指：用树状结构画出事物因果关系的图。起源：日本人石川馨教授1952年在指导川崎制铁的葺合工场品质对策时首先提出的，所以有人称之为“石川图”，又由于它的形态像鱼的骨头，也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺图”。作用：将影响品质的诸多缘由一一找出，形成因果对应关系，多层次地绘制在同一张图内，使人一目了然，对于正确确定对策方案具有很大的帮助。操作方法：①列出品质发生不良或变异的项目。②画出4M1E（人员、设备、材料、作业方法、作业环境）5条支干或者只画出相关的支干。

4M1E法指Man（人）Machine(机器)，Material(物)Mothod(方法)Environments(环境)如下例：

例如某厂DH视盘机2001年3月份，工序内最大不良为抖晃。③在支干上画出相关次支干，并写出缘由，次支干与支干互为因果关系。④如此反复，直至全部支干和最终一层缘由写出为止。⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。如下例：例如，经过调查某厂DH视盘机占不良首位的抖晃，主要是由以下几个方面的缘由造成：P卷轴压入不良、C齿轮崩缺、测试标准带精度不足……。从图中可以看出，每一支干的结果都是由于次支干的缘由造成的，要解决抖晃这个最终问题，就得先从最小的次支干处入手。实战时盲点留意：①尽可能多听取第一线管理人员、技术人员、作业人员的看法，从中筛选出相关的缘由。②要记入事实因果关系，不行以想当然地捏造出因果关系来。③当因果支干关系太多时，则要选取重要的赐予优先对策。④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正缘由。⑤要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，又得先解决再下一个次支干。⑥因果图只告知你问题的缘由在哪，不会告知你哪一个更重要，哪一个须要优先处理，哪一个可以缓一缓，因此要结合其他QC手法，才能发挥最大作用。⑦不仅是工厂的品质管理，因果图在其他行业也有很广袤的用途。除了因果图之外，石川馨教授的9010概理也在管理界得到很多认同，9010概理是指：QC小组虽然风行各种企业的管理活动之中，但是充其量只能解决10%的品质问题，剩下的90%须要通过管理人员来解决。第三种手法：散布图概念：散布图是指：以点的形式在坐标系上，画出两个对应变量之间的内在关系的图，也有人称之为“散点图”、“相关图”。两二对应变量之间的关系主要有正相关、负相关、不相关等三种。正相关是指：随着某一变量的增大，另一变量也随之而增大。负相关是指：随着某一变量的增大，另一变量却随之而减小。不相关是指：不论其一变量怎么变更，另一变量不呈现对应关系。作用：用于确认两个变量之间，是否存在某种内在的必定关系，有助于判明因果关系的真假。在进行品质不良缘由分析时，此图是解除法中必用的。操作方法：①确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据。②设定坐标系，将两个变量分别写入X轴Y轴。例如，为了确认某厂DH视盘机在连续30小时运转后，其光盘转动速度是否会发生变更，那么二个变量分别为时间和速度。③将相对应的两个变量，以点的形式标上坐标系。④必要时将前后二个点连接起来，便于视察。⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。从图中可以看出，随着连续运转时间的加大，光盘转动速度呈现明显的下降态势，即二者的内在关系为负相关。实战时盲点留意：①两组变量的对应数据至少要收集30组以上，最好有50个。②当坐标上两点重叠时，以⊙作记号，三点重叠时以◎作记号。③通过图形，可以看出二个变量之间的三种内在关系。当50个数据全部都标注出来时，不会是一条单一明白的曲线，而是一大堆密密麻麻的黑点，此时要看清总体趋势如何。第四种手法：直方图概念：直方图是指：对同一类型的数据进行分组、统计，并依据每一组所分布的数据量画出柱子状的图，也称“柱状图”，“品质分布图”。作用：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并以此推想事物今后的发展趋势。直方图不仅可用于品质分布状况的分析，还可以用来计算工序实力是否足够，工序不合格品率有多少等方面。操作步骤：①确定须要品质分析的项目，随机收集50个以上同一类型数据。例如，为了了解某厂DH视盘机光盘转带的分布状况，经过测定，获得以下数据：②设定组数，并计算全距、组距、组界、中心值。A．组数（K）：K=√NB．全距：代号为R，即随机收集数据中最大值与最小值的差，也称之为极差。最大值的代号为La，最小值为Sm，那么：

R=La－Sm。从上表中可得知，R=3044-2957=87HzC．组距(H)：等分各组的宽度，其公式如下所示：

H=(La－Sm)/K=R/K

组距H=87/8=10.87≈11HZD．组界：分组后，各组数据之间的界限值。为了避开数据与组界重叠而造成分组困难，组界单位通常取测定单位的1/2，即比测定单位的精度高1倍。其计算方法如下：其次组的下组界以此类推，算出各组界之数值。E．中心值（Xi）：每一组数据中间的数值（前后二个组界之间的中心值），也称中值、代表值，其计算公式如下：

综上所述，全距、组数、组界、中心值等的相互关系如下图所示：③统计符合各组值的数据次数，每一个数据为一次。第一组的下界＝下限值－测定单位/2＝2957－1/2=2956.5Hz，其它各组界如下：④按横坐标为数据特性值，纵坐标为数据的次数值，建立坐标系。⑤按每一组数据次数的多少在坐标系里画出直柱图。⑥记入图名、作成者、长、作成时间等项目。依据述数据可画得以下直方图：从上图中可以看出整体平均值略微右偏，但整体分布仍为常态分布，工序正常。有了直方图，还可以进一步计算工序实力是否足够，实战时盲点留意:②除了正态分布之外，其他都可视为异样，须要引起管理人员的高度重视。A．测定数据有无错误？有无混入其它不相关的数据？B．组数、组距、组界的设定是否恰当？C．必要时，将数据重新细分后，再确认一次分布状况。③尽可能多收集一些数据，至少50个以上。④收集数据时，应当是随机的。⑤分布异样时，必需实行对策，使数据复原正态分布。假如因为某种不行抗拒的缘由，生产一起先数据就处于异样分布的话，那么要亲密留意有无恶化。第五种手法：检查表概念：检查表是指：以表格的形式，对数据进行简洁整理和分析的一种方法，也有人称之为“调查表”、“统计分析表”、“查核表”。作用：简便、直观地反映数据的分布状况。多于数据无需二次分析的场合，如品质部门的每日检查报告。操作步骤：①确定检查对象、检查者、检查时间等。②将检查项目记入表中，必要时可利用图示说明。③将相关的检查数据记入表中。④记入作成者、长、作成时间等项目例如，某厂DH视盘机2001/4/1的生产经QC例行检查后，发觉一些不良品，经过整理，得到以下检查表。从表中可以清晰地知道DH视盘机当天的品质状况如何。实战时盲点留意：①该表多用于产品品质相对稳定时的维持管理上，当产品品质尚不稳定，不良多发时，仅用此表是不够的。②表的格式因行业的不同而千差万别，无需追求统一，只要好用就可以。③向其它部门反馈数据情报时，假如附有实物的话，则更具有劝服力。第六种手法：分层法概念：分层法是指：按某一线索，对数据进行分门别类、统计的方法，也有人称之为“层别法”。作用：找寻出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。操作步骤：①确定分层线索，即按什么条件进行分层。A．按作业人员分：娴熟与非娴熟、性别、工作班次。B．按材料分：不同供应商、不同生产批次、不同模号、不同规格。C．按作业方法分：对策前和对策后、标准作业和非标准作业。D．按设备分：校正前和校正后、不同设备。E．按环境分：不同车间、不同季节、不同时间段。②确定该分层条件所对应的范围。③统计符合各分层条件的数据。例如某厂DH视盘机按材料不良进行分类，所得数据统计如下：从表中可以看到2001/1/4至15/4每天不良的发生状况。④记入图名、作成者、上长、作成日期等事项。实战时盲点留意：①分层法只供应简洁的数据分布状态，不容易记忆，也不会告知你二次缘由、三次原因原委在哪。②通常在品质不良跟踪时用到该手法。③与其它QC手法结合运用，效果更佳。第七种手法：限制图概念：限制图是指：用统计方法分析品质数据的特性，并设置合理的限制界线，对引起品质变更的缘由进行判定和管理，使生产处于稳定状态的一种时间序列图，有人称为“管制图”“管理图”，由于它是由美国人休哈特（Shewart）于1924年创立的，所以也有人称之为“休哈特图”。稳定状态是指：生产过程中导致不良发生的因素中没有异样因素而只有偶然因素，不良率极低，生产活动处于稳定的状态，也有人称之为“受控状态”。限制图的基本作法是将采样所得的品质数值经过换算后，以点的形式画在预先准备好的图表上。解除偶发因素，假如点的分布在限制界线内的话，则表明工序得到有效限制，反之，则表明工序异样或失去限制。1．常用的限制图有以下几种：计量值是指：品质特性值可以测取所定范围内的任何一个可能的数值，即数值的梯度变更可以被连续测取的数值，如压力、温度、几何尺寸等数值。计数值是指：品质特性值只能取一组特定的数值，而不能取这些数值之间的数值，即数值的梯度变更不能以连续方式测量，而只能以个数或百分率来表示的数值。计数值可进一步分为计件值和计点值。计件值是指产品进行按件检查时所产生的属性，如一批产品中的合格数、不良品数等；计点值是指每件产品中品质缺陷的个数，如外观暇疵点数，功能失效项目数。2．各种代号含义。①n：采样数量大小，也可指数据量。②k：采样的组数。③x：采样的单位或单位特性值。（每一个数值分别用X1、X2……Xn来表示）④Ｘ：采样的平均值。读Xbar（巴）。μ：总体的平均值。读“谬”，计算方法同上。⑤Ｘ：采样Ｘ的平均值，有时了称总平均值。读Xbarbar（巴巴）。⑥R：极差。一组采样数据中最大值与最小值的差。（R=X最大值－X最小值）⑦Ｒ：R的平均值，也称极差平均值。读Rbar（巴），计算方法同④。⑧Ｘ：中位值。位于最中间的数据值。数据量为奇数时取最中间的数据，偶数时最中间两个的平均值。读XMedian(眯地摁)。⑨p：不良率。⑩pn：不良个数。采样中全部的不良总数。c：不良项目数。采样中全部不良项目数。u:单位不良项目数。采样单位中的不良项目数。s:采样的标准偏差。标准偏差有时也称标准离差、标准差或称均方差。读Small(送吾)。

σ：总体的标准偏差。读Sigma(西格玛)，计算方法同上。理论来说可以求得总体的标准偏差，但在实际生产管理活动中，却因为种种缘由难以实施，因此人们用采样的标准偏差来替代。统计学要求采样大小不低于30个，假如是品质管理一般都要求100个以上，特殊状况下不低于50个。⑭UCL：上限制界限(UpperControlLimit),也称上限值。⑮LCL：下限制界限(LowerControlLimit)，也称下限值。⑯CL:中心线（ControlLimit)，如采样—Ｘ的平均值、极差平均值。限制图的作用:①能刚好发觉工序品质的突然变异或缓慢变异，为即将发生或已经发生的品质不良指明对策方向。②通过对各工序品质稳定性判定，为最终产品的检查和判定供应牢靠依据。③为制定工序目标和规格界限，尤其是为材料的最佳配对方案供应牢靠依据。实战时盲点留意：以下以最为常用的Ｘ－R限制图为例进行说明1．选定要限制的对象。在设计作业流程时，哪些对象须要用限制图进行管理，必需在《标准作业书》里反映出来。①如产品的关键品质性能、中间特性、对后工序影响巨大的项目。②一般是品质管理部门的QA、QC或初级管理人员进行测定和限制。2．准备数据。①找寻设定上限制界限、下限制界限、中心线时所用的数据要生产稳定时期的最新数据。A．生产才“开张”的数据不宜。B．不良多发，尚未彻底、有效对策之时的数据不宜。C．测定人员尚不熟悉测定手法之时的数据不宜。②以此数据作成的限制图，在日后运用过程中如不能真实反映品质状况，还需重新找寻新数据。A．品质限制界限并非恒久一成不变。综合考虑成本、交货期等相关因素的影响，有时得加严；有时得放松，因此品质限制界限也要相应调整。B．因4M1E的改善，有时得增中某个新的品质限制项目，或删除某个旧的限制项目。③数据量越多越好，尽量在100个以上，组数在20至25以上。5．每日记入测定数据，视察点的分布状态。例如，某厂DH视盘机之P卷轴部件自2001/3起生产工序始终处于稳定状态。因该部件的压入高度干脆影响到机械行走方面的稳定性如何，是必需加以管理的项目，试作成该工序的Ｘ—R限制图。第一步：测定数据。6．判定稳定、判定异样的原则。随着生产活动的进行，将每一天的测取的数据记入表中，通过连接点线的走势，就能很好地判定品质特性是否处于稳定或异样状态。有的管理人员为了隐瞒自己的失误，或是胆怯 别人追究责任，人为改动测取的数，以造出“走势一片大好”的分布，这是很不应当的，品质管理犹如儿戏。①当点线走势满足以下条件时，判定为生产处于稳定状态：A．连续25个点都在限制界限内。（在作成限制界限之时，此法又可以反验证作成时机是否妥当）B．连续35个点中，只有1个点在限制界限外。C．连续100个点中，只有2个点在限制界限外。大多数企业的生产活动又都是以月度、季度、年度为单位进行管理的，但是连续点数的界定并不能以此为单位，照搬照用，也不得随意中途截取一段连续点数进行判定，而是从最新打点处往回数。②当点线走势满足以下条件时，判定为工序处于异