第讲供应链合作伙伴选择与评价

第4讲供应链合作伙伴关系管理第一节供应链合作关系和形成第二节供应链合作关系价值、驱动因素和制约因素第三节供应链合作伙伴的选择方法

如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？

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麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。

林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。安得物流支持课程回答：

要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？安得物流支持课程思考？？？

通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒电气混合动力最后，它们找到的方法是合作。最简单的答案是：“共同利益”。安得物流支持课程

合作共同利益的体现安得物流支持课程思考？？？

回答:

通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。

安得物流支持课程发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本广告市场营销服务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总成本的40%发生在美国本土。案例：通用汽车公司PontiacLeMans已经不能简单定义为美国制造的产品CaseStudy:thepowerofpartnership供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户第一节建立供应链战略合作伙伴关系及其形成一、供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的关系。

关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资思考：在供应应链环境下，，制造商与供供应商的合作作关系着眼于于哪些方面？？在供应链合作作关系环境下下，制造商选选择供应商不不再是只考虑虑价格，而是是更注重选择择能在优质服服务、技术革革新、产品设设计等方面进进行良好合作作的供应商。。（1）让供应商了了解企业的生生产程序和生生产能力，使使供应商能够够清楚地知道道企业需要产产品或原材料料的期限、质质量和数量。。（2）向供应商提提供自己的经经营计划、经经营策略及其其相应的措施施，使供应商商明确企业的的要求和希望望达到的目标标。（3）企业与供应应商要明确双双方的责任，，并各自向对对方负责，使使双方明确共共同的利益所所在，并为此此而合作，达达到共赢的目目的。产品/物流为核心集成/合作为核心一、供应链合合作伙伴关系系纵观企业关系系演变的历史史，企业关系系大致经历了了3个发展阶段：：传统的企业业关系阶段、、物流关系阶阶段、合作伙伙伴关系阶段段。安得物流支持持课程传统企业关系系物流关系合作伙伴关系系高中低1960~1970年1970~1980年1990至今技术与管理创创新（JIT/TOM）制造创造与技技术研发图1企业关系演变变过程战略协作二、供应链战战略合作伙伴伴关系的形成成与发展传统企业关系系是指企业各自自以生产为中中心（供应、、销售处于次次要的、附属属的地位），，注重内部资资源的管理和和利用，企业业之间是以物物料交换为纽纽带的买卖关关系。企业之间很少少沟通与合作作，更谈不上上企业间的战战略联盟与协协作。“买－卖”关关系的博弈关系安得物流支持持课程二、供应链战战略合作伙伴伴关系的形成成与发展企业的物流关关系（中间过渡阶阶段）为了达到生产产的均衡化和和物流同步化化，必须加强强部门间、企企业间的合作作与沟通。买买方开始关注注原材料、零零部件、组装装件的质量和和服务，物流流的准时运达达和总成本，，不再以价格为为唯一或重要要标准来选择择供应商。但企业内部之之间的职能部部门，企业之之间的沟通与与合作有所加加强，但是一一种处于作业业层和技术层层面的合作，，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏敏捷性等方面面都不能适应应越来越剧烈烈的市场竞争争的需要。安得物流支持持课程二、供应链战战略合作伙伴伴关系的形成成与发展合作伙伴关系系制造商选择供供应商更注重重在优质服务务、技术革新新、产品设计计等方面。模块化、简单单化产品、标标准化组件的的生产模式使使企业在多变变的市场中柔柔性和敏捷性性显著增强，，虚拟制造与与动态联盟加加强了业务外外包策略的利利用。企业集成即从从原来的中低低层次的内部部业务流程重重组（BPR）上升到企业业间的协作这这一高级别的的企业集成模模式市场竞争的策策略最明显的的变化就是基于时间的竞竞争和价值链链的价值让渡渡系统管理安得物流支持持课程二、供应链战战略合作伙伴伴关系的形成成与发展传统关系和物物流关系合作伙伴关系系注重各自企业业内部的资源和和利用不但关注内部部资源，而且且强调利用外外部资源安得物流支持持课程二、供应链战战略合作伙伴伴关系的形成成与发展第二节SCP的驱动因素、、价值和制约约因素案例：国美与与格力的纷争争2004年2月下旬，成都都国美和成都都格力爆发争争端，原因是是国美在没有有提前通知厂厂家的情况下下，突然大幅幅降低格力空空调的价格2004年3月11日，国美北京京总部向全国国各分公司发发出对格力空空调的“封杀杀令”。14日，格力也宣宣布全面从国国美电器卖场场撤出，双方方正式结束合合作伙伴关系系2005年左右，广州州，福建，河河南等地区格格力代理商向向国美供货，，但双方否认认已经达成共共识进行合作作2007年3月，广州国美美，广州格力力宣布达成合合作共识，双双方在相互尊尊重的基础上上展开全面合合作，双方关关系破冰格力坚持自建建营销渠道，，与家电连锁锁有很强烈的的抵触情绪。。双方的分歧主主要是源于对对渠道控制权权的争夺。国美对制造商商的施压的手手法很多，比比如压低进价价、延迟货款款、进场费、、节日促销费费等，并将成成本转嫁给上上游制造商而制造商不愿愿意轻易失去去对市场的控控制权，不得得不继续保持持原有的效率率不高的自有有渠道，以此此对国美进行行战略制衡这样一来，合合作的模式被被打破，零售售商和制造商商不仅增加了了成本，效率率不见得提高高，更不能集集中精力加强强自身的核心心竞争力克莱斯勒公公司(ChryslerCorporation)与洛克维尔尔公司(Rockwell)之间的长期期合作伙伴伴关系：克莱斯勒公公司与洛克克维尔公司司达成一项项协议，两两个公司将将在汽车的设计阶段段进行紧密密合作。洛洛克维尔公公司负责总总装厂与零零部件厂的的计算机控控制部分的的设计。如如果计算机机控制与汽汽车的设计计不匹配，，就会影响响到汽车的的质量和汽车进入入市场的时时间。根据据协议，洛洛克维尔公公司是为克克莱斯勒公公司的总装装、冲件、、焊接、电力设备等部门门设计计算算机控制的的独家公司司，他们之之间是一种种相互依赖赖的合作关关系。他们们（汽车制制造商与计计算机控制制供应商））之间的合合作是汽车车行业内的的首次。两两个公司的的工程师在在汽车设计计阶段的紧紧密合作中中，洛克维维尔公司的的工程师设设计开发相相关计算机机控制软件，以便能与与克莱斯勒勒公司的工工程师同时时设计控制制系统和整整个汽车。。计算机控控制是汽车车制造过程程中的重要要部分，合合作双方都都希望能够够尽可能实实现降低成本、缩短制造造周期等目目标，而且且缩短进入入市场的周周期是克莱莱斯勒公司司保持竞争争优势的主主要目标，，以前的周周期是26~28周，现在的的目标是将将它缩短至至24周，克莱斯斯勒公司希希望能通过过与洛克维维尔公司的的合作实现现这个目标标。第二节SCP的驱动因素素、价值和和制约因素素宝洁公司和和沃尔玛20世纪80年代，美国国零售商和和制造商分分享的信息息很少，双双方关系和和现在中国国零供关系系非常相似似。宝洁公司和和沃尔玛的合作彻底底地改变了了这一局面面。Vs第二节SCP的驱动因素素、价值和和制约因素素双方企业通通过EDI和卫星通讯讯实现联网网，借助于于这种信息息系统：宝洁公司能能迅速知晓晓沃尔玛物物流中心内内Pumps的库存、在在各店铺的的销售量、、库存量、、价格等数数据宝洁公司能能够及时制制定出符合合市场需求求的生产和和研发计划划宝洁公司能能对沃尔玛玛的库存进进行单品管管理，做到到连续补货货，防止出出现商品结结构性机会会成本（即即滞销商品品库存过多多，与此同同时畅销商商品断货））沃尔玛则从从原来繁重重的物流作作业中解放放出来，专专心于经营营销售活动动。同时由由MMI（制造商管管理库存））系统实行行自动进货货。双方企业之之间不用就就每笔交易易的条件（（如配送、、价格问题题）等进行行谈判，大大大缩短了了商品从订订货经过进进货、保管管、分拣到到补货销售售的整个业业务流程的的时间第二节SCP的驱动因素素、价值和和制约因素素核心竞争力力不断变化的的顾客期望望外包战略一、SCP的驱动因素素核心竞争力力核心竞争力力的概念核心竞争力力的特点与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力一、SCP的驱动因素素不断变化的的顾客期望望个性化的产产品设计广阔的产品品选择范围围优异的质量量和可靠性性快速满足顾顾客要求高水平的顾顾客服务企业通过建建立合作伙伙伴关系满满足客户的的期望一、、SCP的驱驱动动因因素素外包包战战略略外包包的的好好处处成本本优优势势质量量优优势势柔性性优优势势专业业优优势势核心心竞竞争争力力优优势势一、、SCP的驱驱动动因因素素减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。二、、SCP的价价值值缩短短供供应应商商的的供供应应周周期期、、提提高高供供应应的的灵灵活活性性；；减少少原原材材料料、、零零部部件件库库存存，，降降低低费费用用、、加加快快资资金金周周转转；；提高高原原材材料料、、零零部部件件的的质质量量，，降降低低非非质质量量成成本本；；强化化供供应应商商沟沟通通，，改改善善整整体体供供应应链链；；共享享供供应应商商的的技技术术与与革革新新成成果果，，加加快快产产品品开开发发速速度度；；共享享管管理理经经验验、、推推动动企企业业整整体体管管理理水水平平的的提提高高。。二、、SCP的价价值值三、、SCP的价价值值的的制制约约因因素素信息息不不对对称称风风险险：：供应应链链合合作作要要求求各各节节点点企企业业将将私私有有信信息息完完全全共共享享出出来来，，才才有有可可能能求求得得供供应应链链整整体体的的最最优优解解。。但但供供应应链链成成员员作作为为独独立立的的经经济济主主体体，，相相互互之之间间也也存存在在着着竞竞争争，，供供应应链链成成员员出出于于自自身身利利益益的的考考虑虑有有时时会会故故意意隐隐瞒瞒或或谎谎报报数数据据，，造造成成信信息息的的不不对对称称，，导导致致道道德德风风险险问问题题的的产产生生，，从从而而影响响供供应应链链的的效效率率最最大大化化。。相互互依依赖赖性性增增强强所所带带来来的的风风险险：：供应应链链是是一一个个松松散散的的企企业业联联盟盟，，各各节节点点企企业业间间一一般般不不存存在在所所有有权权关关系系。。除除了了合合同同和和协协议议外外，，企企业业间间的的合合作作更更多多的的是是依依靠靠对对方方的的信信誉誉和和彼彼此此间间的的信信任任。。随随着着相相互互依依赖赖性性的的增增强强，，企企业业受受合合作作伙伙伴伴决决策策影影响响日日益益增增大大，，风风险险增增加加。。核核心心竞竞争争力力优优势势丧丧失失。。另另外外如如果果供供应应链链中中个个别别企企业业出出于于某某种种原原因因，，退退出出了了供供应应链链，，则则原原先先的的合合作作伙伙伴伴关关系系就就会会遭遭到到破破坏坏。。重重新新建建立立供供应应链链平平衡衡需需要要企企业业投投入入大大量量的的人人力力、、物物力力和和财财力力，，同同时时也也需需要要较较长长的的磨磨合合期期，，不不仅仅供供应应链链的的效效率率蒙蒙受受损损失失，，在在以以时时间间为为基基础础展展开开竞竞争争的的市市场场环环境境中中，，还还极极有有可可能能错错失失其其他他良良机机。。合作作伙伙伴伴同同时时参参与与多多条条供供应应链链所所带带来来的的风风险险：：在供供应应链链中中，，一一个个企企业业同同时时为为多多条条供供应应链链提提供供类类似似的的产产品品或或服服务务，，这这就就产产生生了了两两种种风风险险。。一一方方面面，，不不同同的的供供应应链链联联盟盟对对同同一一企企业业提提供供的的产产品品或或服服务务可可能能有有不不同同的的要要求求，，由由于于不不同同的的供供应应链链对对于于企企业业的的重重要要程程度度也也有有一一定定差差异异，，企企业业在在很很大大程程度度上上面面临临着着多多目目标标决决策策问问题题。。在在资资源源有有限限的的情情况况下下，，必必须须考考虑虑优优先先满满足足哪哪条条供供应应链链的的要要求求，，这这就就给给其其他他的的供供应应链链带带来来了了一一些些特特定定的的风风险险。。特特别别是是很很多多上上游游厂厂商商同同时时为为多多条条供供应应链链服服务务，，传传导导下下去去，，该该类类企企业业的的决决策策与与取取舍舍就就会会带带来来下下游游供供应应链链较较大大的的波波动动以以至至商商业业目目标标的的无无法法实实现现。。企企业业同同时时为为多多条条供供应应链链所所带带来来的的另另一一种种风风险险是是竞竞争争信信息息和和核核心心机机密密的的泄泄露露风风险险。。一、供供应链链合作作伙伴伴关系系的类类型纵轴代代表的的是合合作伙伙伴在在供应应链中中增值值的作作用，，对于于一个个合作作伙伴伴来说说，如如果他他不能能对增增值做做出贡贡献，，他对对供应应链的的其他他企业业就没没有吸吸引力力。横轴代代表某某个合合作伙伙伴与与其他他合作作伙伴伴之间间的区区别，，主要要是在在设计计能力力、特特殊工工艺能能力、、柔性性、项项目管管理能能力等等方面面的所所表现现出的的竞争争力在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。第三节节选选择择合适适的供供应链链合作作伙伴伴一、供供应商商合作作伙伴伴关系系的类类型供应商关系类型(供应商总体的百分比)供应商合作的可能性价值创造的合作关系低高低高对供应商依赖程度交易性的协作性的临时性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%总成本经营成本间接人人工和和直接接人工工外购原原材料料和服服务降低成成本的的方法法竞标更换供供应商商的威威胁多轮价价格谈谈判延长付付款期期60%-80%总成本在传统统观点点影响响下，，供应应商被被看作作成本本结构构的主主要组组成部部分并并且需需要使使用各各种方方法使使之最最小化化一、供供应商商合作作伙伴伴关系系的类类型尽管以以上这这些方方法可可以帮帮助降降低采采购成成本，，但过过度使使用会会影响响与供供应商商的关关系供应商商的成成本失去供供应商商的支支持只能通通过降降低整整个供供应链链的成成本来来实现现提高高竞争争力的的目标标一、供供应商商合作作伙伴伴关系系的类类型考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低二、供供应商商作为为伙伴伴和作作为对对手的的对比比三、合合作关关系整整合：：单一一供应应商还还是多多供应应商?紧密疏远供应商商合作作程度度单一众众多多供应商商数量量$节省协协调管管理的的时间间和精精力，，有助助于与与供应应商发发展伙伙伴关关系双方在在产品品开发发、质质量控控制、、计划划交货货、降降低成成本等等方面面共同同改进进供应商商早期期参与与对供供应链链价值值改进进的贡贡献机机会较较大供应商商的失失误可可能会会导致致整个个供应应链的的崩溃溃企业更更换供供应商商的时时间和和成本本较多多单一供供应商商的优优点:单一供供应商商的缺缺点:三、合合作关关系整整合：：单一一供应应商还还是多多供应应商?包括丰丰田公公司在在内的的很多多企业业选择择了单单一供供应商商合作作模式式“我们把把所有有的鸡鸡蛋都都放在在一个个篮子子里,并且会会非常常小心心照看看着这这个篮篮子.”与供应应商保保持密密切的的关系系(设置供供应关关系管管理经经理)单一供供应商商成功功的策策略:三、合合作关关系整整合：：单一一供应应商还还是多多供应应商?分摊供供应环环节中中断的的风险险激励供供应商商始终终保持持旺盛盛的竞竞争力力:成本、、交货货期、、服务务促使供供应商商不断断创新新多供应应商策策略的的优点点:降低了了供应应商的的忠诚诚度过度价价格竞竞争容容易导导致供供应链链风险险区域性的突突发状况会会影响整个个地区的供供应商.其他供应商商不一定有有足够的产产能.多供应商策策略的问题题:三、合作关关系整合：：单一供应应商还是多多供应商?苹果公司对供应商的的风险防范范一直比较较在意。例例如iPhone使用的“透明玻璃投投射式电容容技术”，最先由台台湾厂商宸宸鸿研发而而成，但是是苹果要求求宸鸿将这这一技术教教会其竞争争对手胜华华科技，由由两家厂商商共同为苹苹果供货，，以避免出出现风险。。苹果主抓供供应链的COO库克在不久久前的分析析师电话会会议上强调调，苹果历历来重视由由不同供应应商供货。多供应商策策略举例：：三、合作关关系整合：：单一供应应商还是多多供应商?降低供应商商数量是供供应商管理理中一项重重要的内容容降低供应商商数量所能能产生的效效果提高企业的讨价还价价能力，并并降低材料料成本单个供应商商的采购量量上升货代的业务量上升可以建立长长期的、更更紧密的合合作关系技术上合作作开发新产产品生产上的合作可以提高效率率、降低成本降低流程成成本简化双方流流程增加透明度度可以实施供供应链管理理中更高级级的模式影响、甚至控制供供应商的供供应商发展有潜力力的供应商商，实现““双赢”理想的供应应商结构采购金额供应商数数量现在理想20%80%三、合作关关系整合：：单一供应应商还是多多供应商?三、供供应链合作作伙伴的选选择方法1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术1、选择流程程Dickson的供应商选选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产/设施能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量2.供应商选择择准则三、供供应链合作作伙伴的选选择方法对供应商的的评估将涵涵盖八大因因素，并以以量化的打打分方式对对供应商进进行全面评评价八大因素拟采取的评评估方式各因素细化化为多项指指标，每项项指标赋予予一定的分分值和评分分的标准供应商评估估由技术、、战略采购购、质量工工程师、成成本工程师师所组成的的小组一起起开研讨会会确定评估的结果果为ABC类分供方的的确定评估必须撰撰写总结报报告，与结结果一起报报部长审批批，其结果果再抄送技技术、质量量、生产部部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系

根据重要性性的程度，，八大因素素分别赋予予不同的分分值，并细细化为多项项指标（示例）评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认认证情况质量过程控制质量改进计计划产品质量客户服务三、供供应链合作作伙伴的选选择方法评价因素权重细化指标物流和交货货原材料采购购生态合作5678155510交货运输库存供应商管理原材料的使用原材料降低低成本的可可能和相关关的改善计计划JIT的可能预警系统紧急订单环境认证环境保护合同期限成本结构危险··资源消耗质量协议客户服务综合评价准准则（指标标体系）的的一般结构构影响合作伙伙伴选择的的主要因素素企业业绩业务结构与与生产能力力质量系统企业环境三、供供应链合作作伙伴的选选择方法合作伙伴综合评价体系A．业务评价D.企业环境评价B.业务结构/生产能力评价C.质量系统评价企业1企业2企业3成本分析交货质量运输质量企业信誉企业发展前景技术合作人事合作财务状况设备状况制造/生产状况质量体系产品开发中的质量供应开发中的质量制造中的质量保证质量检验和实验质量资料与质量职员政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境三、供供应链合作作伙伴的选选择方法4.合作伙伴的的选择与评评价方法1）直观判断断法2）招标法3）协商选择择法4）采购成本本比较法5）ABC成本法6）层次分析析法7）合作伙伴伴选择的神神经网络算算法三、供供应链合作作伙伴的选选择方法直观判断法法是根据征征询和调查查所得的资资料并结合合人的分析析判断，对对合作伙伴伴进行分析析、评价的的一种方法法。这种方方法主要是是倾听和采采纳有经验验的采购人人员意见，，或者直接接由采购人人员凭经验验作出判断断。1.直观判断法法2.招标法3.协商选择法法4.采购成本比比较法5.ABC成本法6.层次分析法法7.神经网络算算法常用于选择择企业非主主要原材料料的合作伙伙伴。4.合作伙伴的的选择与评评价方法当订购数量量大、合作作伙伴竞争争激烈时，，可采用招招标法来选选择适当的的合作伙伴伴。它是由由企业提出出招标条件件，各招标标合作伙伴伴进行竞标标，然后由由企业决标标，与提出出最有利条条件的合作作伙伴签定定合同或协协议。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法招标法可以以是公开招招标，也可可以是指定定竞争招标标。公开招招标对投标标者的资格格不予限制制；指定竞竞标则由企企业预先选选择若干个个可能的合合作伙伴，，再进行竞竞标和决标标。招标方方法竞争性性强，企业业能在更广广泛的范围围内选择适适当的合作作伙伴，以以获得供应应条件有利利的、便宜宜而适用