现代物流和供应链管理改

南京大学管理工程研究院庞湛Email{silfamars@}现代物流和供应链管理供应链管理系列之Office:3597505一.供应链管理的基本框架供应链(SupplyChain):是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、采购、制造、包装、配送到交付给最终用户全过程的网链。注：国内有人将SupplyChain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/DemandChain

什么是供应链？

宝洁或其他制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店

顾客选购洗涤剂塑料制造商Tenneco

包装制造商化工产品制造商纸品制造商木材工业供应链的结构供应链网络示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本全球供应链仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户供应链流程分析供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户SupplyChainFlow供应链的一般模型关系管理信息，产品，服务，财务，知识流制造采购分销物料最终用户能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束集成化企业供应网络分销网络供应链网链结构示意图源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息

库存在制品供应链流流程分析析法之一一————环节法法顾客零售商分销商制造商供应商顾客订购购环节库存补充充环节生产环节节物料采购购环节顾客抵抵达订单提交交订单完成成接收订货货发起订货货订单提交交订单完成成接收订货货订单到达达生产计划划生产运输输接收订货货采购订单单生产计划划生产运输输接收订货货供应链流流程分析析法之二二————推/拉拉法顾客邮购公司司制造商供应商顾客订购购环节补充库存存和生生产环节节物料采购购环节订单到达达推动流程程拉动流程程比恩供应应链推动动/拉动动流程顾客制造商(戴尔尔)供应商顾客订购购和生生产环节节零件采购购环节订单到达达推动流程程拉动流程程戴尔供应应链推动动/拉动动流程推动流程：：需求未知知，根据预预测，对顾顾客订购预预期的反应应拉动动流流程程：：需需求求已已知知，，对对顾顾客客订订单单的的反反应应什么么是是供供应应链链管管理理？？供应应链链管管理理:借助助信信息息技技术术(IT)和管管理理技技术术，，将将供供应应链链上上业业务务伙伙伴伴的的业业务务流流程程相相互互集集成成，，从从而而有有效效地地管管理理从从采采购购、、产产品品制制造造、、分分销销，，到到交交付付给给最最终终用用户户的的全全过过程程，，在在提提高高客客户户满满意意度度的的同同时时，，降降低低整整个个系系统统的的成成本本、、提提高高各各企企业业的的效效益益，，（（目目标标））使使整整个个供供应应廉廉价价值值最最大大化化。。供应应链链管管理理的的四四个个领领域域：：供供应应(Supply),生产产计计划划(SchedulePlan)，，物流流(Logistics)，，需求求(Demand)供应应链链管管理理的的主主要要特特征征强调调核核心心竞竞争争力力合作作性性竞竞争争以顾顾客客满满意意度度为为目目标标的的服服务务化化管管理理物流流、、信信息息流流、、资资金金流流、、工工作作流流、、组组织织流流的的集集成成借助助信信息息技技术术实实现现管管理理目目标标延迟迟制制造造(Postponement)原则则更加加关关注注物物流流企企业业的的参参与与缩短短物物流流周周期期与与缩缩短短制制造造周周期期同同等等重重要要供应应链链管管理理倡倡导导的的理理念念从““纵纵向向一一体体化化””转转向向““横横向向一一体体化化””管管理理从简简单单的的多多元元化化经经营营转转向向核核心心竞竞争争力力管管理理从职职能能管管理理转转向向过过程程管管理理从产产品品管管理理转转向向顾顾客客管管理理从实实有有资资源源管管理理转转向向虚虚拟拟资资源源管管理理从企企业业间间交交易易性性管管理理转转向向关关系系性性管管理理从物物质质管管理理转转向向信信息息管管理理从““大大而而全全、、小小而而全全””向向““分分散散网网络络化化制制造造””转转化化从零零和和竞竞争争转转向向多多赢赢竞竞争争供应应链链管管理理的的目目标标和和理理念念供应应链链价价值值增增值值最最大大化化在整整体体供供应应链链中中平平衡衡服服务务水水平平和和成成本本目标标：：将将合合适适的的产产品品，，以合合适适的的数数量量，，在合合适适的的地地点点合适适的的时时间间最小小的的成成本本交交给给客客户户为什什么么要要实实施施供供应应链链管管理理？？1998年，，美美国国公公司司在在包包装装、、处处理理、、卸卸车车分分类类、、再再装装车车、、运运输输商商品品方方面面花花费费了了6700亿亿美美元元（（占占GDP的10.5%））;以食食品品杂杂货货业业为为例例，，不不必必要要的的库库存存卷卷走走了了300亿亿美美元元;以麦麦片片粥粥为为例例，，从从工工厂厂到到超超级级市市场场，，途途经经一一连连串串各各有有库库房房的的批批发发商商、、分分销销商商、、集集运运人人，，居居然然要要走走上上104天天。。在英英国国举举办办的的98‘‘供供应应链链管管理理专专题题会会议议上上，，最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大现状状分二十十一一世世纪纪全全球球市市场场竞竞争争的的主主要要特特点点产品品寿寿命命周周期期越越来来越越短短（（如如电电脑脑））产品品种种数越来来越多顾客对产产品质量量服务质质量要求求越来越越高传统的管管理模式式不能适适应时代代的发展展“纵向一一体化””的管理理模式，，特别是是国企大大而全，，小而全全的经营营方式；；分散管理理、各个个供应链链参与者者根据下下游参与与者的订订货信息息进行生生产库存存运作，，其直接接后果是是“牛鞭鞭效应””的产生生。分散管理理、各个个供应链链参与者者根据下下游参与与者的订订货信息息进行生生产库存存运作供应链不不同阶段段目标产产生冲突突信息在不不同阶段段之间传传递的过过程中发发生扭曲曲现在的供供应链管管理方式式供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间需求变异异的导致致的问题题：形成多余余的库存存。积压大量量资金，，增加了了企业的的运营成成本。由于某某些商商品有有时牛鞭效效应（（Bullwhip））案例：：保洁洁公司司的婴婴儿尿尿布婴儿P&批发商商零售商商顾客3M产品为为中心心用户中中心用户需需要少少品种种多频率率的服服务制造商商外购零零部件件用户市场、、配配送中中心原材料料优化库库存管理很大的裂缝缝很大的裂缝缝供应商商准时配配送准时分分拨供应链链管理理消除除了制制造链链上的的裂缝缝………实施供供应链链管理理的效效益降低成成本库存下下降10-15%减少削削价处处理的的损失失40-50%提高资资源利利用率率10-20%改善客客户服服务水水平改进交交付可可靠性性99-99.9%缩短交交付时时间10-20%加快资资金周周转比一般般企业业的资资金周周转时时间缩缩短40-60%增加市场占占有率成为受欢迎迎的业务伙伙伴供应链管理理带来的绩绩效一流的企业业通过供应应链管理获获得了竞争争优势，供供应链管理理总成本比比一般企业业少5%-6%（占占销售收入入的）供应链管理理总成本销售收入%98年最好好的企业98年平均均值消除或者减减少不增加加价值的活活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间供应链管理理决策过程程供应链战略略或设计：：决定生产产地点，能能力，仓储储设施，运运输方式等等等的长期期决策(若若干年)供应链运营营策略：供货地点，，库存增加加，生产转转包，库存存补充和仓仓储策略等等

（下一一年）供应链运营营作业：根据订单制制定生产计计划，库存存和采购计计划，运输输排程等（（下一日日或周）二.企业竞竞争战略与与供应链战战略什么是竞争争战略？竞争战略就是在一个产业里寻求一个有利的竞争地位。竞争战略的选择由产业吸引力和相对竞争地位两个中心问题构成。并据此划分出三种基本竞争战略：总成本领先战略（OverallCostLeadership）、差异化战略（Difference）、目标聚焦战略(Focuss)。

竞争战略以一个或多个顾客市场为目标市场，提供满足顾客需求的产品和服务，因此竞争战略必须建立在顾客对产品成本，产品送达与反馈时间，产品种类和产品质量偏好的基础上。沃尔玛：““天天低价价”——成成本战略麦麦克马斯斯特（维修修用品）：：产品种类类，反馈时时间Dell：：产品种类，，个性化珠珠江路各各种品牌的的电脑零售售商：现场场咨询服务务和反馈时时间企业价值链链财务，会计计，信息技技术，人力力资源新产品开发发市场营销生产经营运输配送服务产品开发战战略竞争战略市场营销战战略供应链战略略：包括采采购，库存存，运输，，生产，配配送等供应战略经营战略物流战略供应链战略略和竞争战战略匹配Dell的竞争战略略：以合理理的价格提提供多品种种个性化的的产品Dell的供应链战战略应该如如何选取？？高效率的供供应链（（品种少，，规模大，，成本低））灵活，快速速反应的供供应链（（多品种））如何获得战战略匹配？？第一步：理理解顾客的的需求7—11便便利店：方方便便捷，，品种多，，价格不要要求最低沃尔马：低低价位，顾顾客愿意忍忍受品种的的单调，花花比较多的的时间间，一次性性大量购买买。顾客需求的的主要特点点：数量种类反馈时间服务水平（（订单满足足率）价格产品更新周周期如何获得战战略匹配？？第二步：理理解供应链链供应链反应应能力对大幅度需需求波动的的反应供货提前期期短提供产品品品种多产品更新快快服务水品高高供应链赢利利水平销售收入——产品成本本—销售成成本反应能力成本低高低高反应能力———盈利水水平边界如何获得战战略匹配？？第二步：理理解供应链链赢利型供应链反应型供应链主要目标低成本满足需求快速对需求做出反应产品设计战略低成本满足需求产品差异化延迟定价战略边际收益低，通过价格吸引顾客边际收益高，价格不是主要因素生产战略提高利用率降低成本维持边际生产能力弹性，满足需求波动库存战略库存最小，降低成本维持弹性库存，满足需求波动供货期战略在不增加成本的前提下缩减订货期大幅度缩减订货期，即使成本高供应链战略成本与质量为前提速度，弹性和质量为前提运输战略低成本的运输方式快捷的运输方式如何获得战战略匹配？？第二步：寻寻求战略匹匹配供应链反应应能力反应能力变变化范围供应链赢利利水平确定的需求求不确定的需需求潜在需求不不确定性范范围战略匹配带带三.供应链运营营的驱动要要素与障碍碍要素构建驱动要要素的框架架结构竞争战略供应链战略略赢利水平反应能力库存运输设施信息驱动要素库存战略库存战略反应型战略略：在靠近近顾客的地地方设置大大容量库存存

赢利型型战略：集集中仓储，，减少整体体库存量基本库存策略基本平衡循环库存大量库存成本（循环库存大）和频繁库存成本（循环库存小）之间权衡安全库存库存积压成本和库存缺货损失销售之间的权衡季节库存保持额外的季节库存成本与产能调整成本之间权衡反应能力与赢利水平的全面权衡运输战略运输方式：：航空，公公路，水路路，铁路，，管道，电电子运输运输路径和和网络内部运输和和外包设施战略区位布局：：集中布局局——规模模效益；分分散散布局———靠近消费费者以提高高反应能力力。设施能力：：权衡高利利用率设施施和对需求求波动型反反应能力生产方式：：以职能为为中心生产产方式专业业性高；以以产产品为中心心生产方式式应变能力力较高；战略性匹配配的障碍因因素产品种类增增多，市场场细分增加加，难于预预测，供应应链复杂化化产品生命周周期缩短顾客定制化化需求增加加供应链所有有权分裂生产全球化化四.供应链链设计和规规划供应链企业业间的合作作与信任程程度较低缺乏对用户户服务的明明确定义信息系统效效率低库存控制策策略过于简简单配套企业订订单完成缺缺乏协调运输渠道分分析不够库存成本评评价不正确确组织间的障障碍产品/流程程设计不完完整没有度量供供应链的绩绩效的标准准供应链不完完整供应链管理理面临的主主要问题了解供应链链以前存在在的问题及及改进方向向（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商厂家过紧的交货期苦于压价所有商品库存过量与承包者的关系厂家自认为了解顾客技术先行型产品开发错认为生产出来就能卖出降低成本的限度

批发及物流认复杂的流通渠道业内地位较低剩余商品的库存保管受零售业的限制

零售商压低商品价格将厂家看做下一级承包单位错认为便宜就能卖出追求硬件

供应商信息厂家批发、流通零售、顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意的服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品从客户着眼用客户的眼睛看创造新的利益平等的合伙关系供应链管理理运作的框框架结构信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计

产品制造

CRM

信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持

实现/电子实现(eFulfillment)

需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B客户关系客户关系供应链系统统设计的指指导思想根据市场动动态使整个个供应链需需求计划成成为一体，，保证资源源的最优配配置。根据不同群群体的需求求划分顾客客，使供应应链适应市市场面需求求，按市场场面进行物物流网络的的顾客化改改造，以满满足不同顾顾客群的需需求及确保保赢利。产品差异化化尽量靠近近用户，并并通过供应应链实现快快速响应。。对供应资源源实施战略略管理，减减少物流与与服务的成成本。实施整个供供应链系统统的技术开开发战略，，以支持多多层决策，，清楚掌握握供应链的的产品流、、服务流、、信息流。。采取供应链链绩效测量量方法，度度量满足最最终用户需需求的效率率与效益。。供应链系统统的目标冲冲突采购采购数量不不要多变灵活的运输输时间品种简单大批量采购购制造产品寿命周周期长高质量高生产率低生产成本本仓储低库存减少运输成成本快速补货的的能力用户非常短的订订货周期有很多库存存有很多品种种低价格供应链管理理设计的三三个层次合作伙伴的选择供应链/物流网络的设计每一个节点企业的工作设计供应链管理的战术计划库存策略配送渠道运输和转运方案的选择供应链管理运作优化订单及作业计划同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)车辆送货路线供应链系统统设计的两两种结构链状结构：：物流，信信息流，资资金流方向向，供应链链的级供应链系统统设计的两两种结构采购或者供应系统运作系统配送系统原材料供应地者搬运原材材料料存储储存储储存储储存储储工厂厂1工厂厂2工厂厂3仓库库市场场制造造成品品存存储储ABC运输输或或者搬搬运运运输或者搬运运输或者搬运仓库仓库网状结构：入入点，出点，，子网，虚拟拟企业集成化的供应应链系统信息流物流流资金流组织流供应商制造商分销商零售商供应链系统设设计过程中的的合作关系1）对于制造商/买主降低成本（降降低合同成本本）实现数量折扣扣、稳定而有有竞争力的价价格提高产品质量量和降低库存存水平改善时间管理理交货提前期的的缩短和可靠靠性的提高更好的产品设设计和更快的的对产品变化化的反应速度强化数据信息息的获取和管管理控制2）对于供应应商/卖主保证有稳定的的市场需求对用户需求更更好的了解/理解提高运作质量量提高零部件生生产质量降低生产成本本提高对对买主主交货货期改改变的的反应应速度度和柔柔性获得更更高的的利润润（比比非战战略合合作关关系的的供应应商））3）对对于双双方改善相相互之之间的的交流流实现共共同的的期望望和目目标共担风风险和和共享享利益益共同参参与产产品和和工艺艺开发发，实实现相相互之之间的的工艺艺集成成、技技术和和物理减少外在因素的影响及其造成的风险降低投投机思思想和和投机机几率率增强强矛盾盾冲突突解决决能力力规模效效益，，订单单、生生产、、运输输上实实现规规模效效益以以降低低成本本减少管管理成成本提高资资产利利用率率供应商商作为为伙伴伴和作作为对对手的的对比比考虑因素伙伴对手供应商数量一个或几个许多，使它们互相争斗关系维持时间长期短暂低价格适度重要主要考虑因素可靠性高可能不高公开程度高低质量确保供应源，供应商认证买方观点业务量大也许小，供应商多位置由于生产周期与服务而靠近非常分散柔性比较高比较低合作作伙伙伴伴评评价价、、选选择择的的影影响响因因素素优势势能能力力组织织管管理理能能力力设计计能能力力创新新能能力力生产产能能力力营销销能能力力服务务能研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度投入入强强度度技术术设设备备投投入入强强度度资金金投投入入强强度度知识识资资源源投投入入强强度度人力力资资源源投投入入强强度度参与与合合作作动动机机协作作能能力力支持持环环境境有有效效性性资源源动动态态调调配配和和作作业业流流程程的的重重组组能能力力适应应网网上上合合作作的的管管理理协协调调机机制制供应应链链系系统统的的设设计计与与优优化化方方法法供应应链链网网络络的的设设计计上游游和和下下游游合合作作伙伙伴伴的的选选择择、、所所在在地地理理位位置置的的评评估估采用用何何种种方方法法从从制制造造商商或或配配送送中中心心将将产产品品运运到到需需要要的的地地方方？？最好好的的配配送送方方案案是是什什么么？？配配送送中中心心数数量量、、地地理理位位置置及及规规模模的的优优化化。。运输成本本和仓储储成本的的权衡。。网络设计计所需要要的数据据所涉及的的产品用户所在在地，库库存水平平及来源源用户对各各种产品品（零部部件）的的需求运输成本本仓储成本本运输批量量订单的数数量、频频率、季季节、内内容等用户服务务的目标标某企业生生产的机机器上有有一种零零件需要要从供应应链上的的其它企企业购进进，年需需求量为为10000件件。有三三个供应应商可以以提供该该种零件件，它们们的价格格不同，，三个供供应商提提供的零零件的质质量也有有所不同同。另外外，这三三个供应应商的交交货提前前期、提提前期的的安全期期及要求求的采购购批量均均不同。。如果零零件出现现缺陷，，需要进进一步处处理才能能使用。。每个有有缺陷的的零件处处理成本本为6元元，主要要是用于于返工的的费用。。详细的的数据见见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200供应链上上游(供供应商)设计———例1为了比较较分析评评价的结结果，共共分为三三个级别别评价供供应成本本和排名名：第一级：：仅按零零件价格格排序;第二级：：按价格格+质量量水平排排序;第三级：：按价格格+质量量水平+交货时时间排序序。按价格和和质量成成本的绩绩效排名名。有缺缺陷零件件的处理理成本可可根据不不同供应应商的零零件质量量水平来来计算。。排出的的结果如如下：供应商缺陷率缺陷数量(个/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%1200.007200.000.729.50+0.72=10.222B3%300.001800.000.1810.00+0.18=10.181C1%10.0060.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑虑价格、、质量和和交货时时间的因因素。交交货期长长短的不不同主要要会导致致库存成成本的不不同。主主要考虑虑下列一一些因素素：交货货提前期期、提前前期的安安全期、、允许的的最小采采购批量量、考虑虑缺陷零零件增加加的安全全量（补补偿有缺缺陷零件件的额外外库存））。计算结果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00再考虑与零件件库存有关的的维持费用，，如库房租赁赁费、货物保保险费等，按按库存价值的的25%计算算（这个系数数根据企业的的不同而不同同）。计算结结果如下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格、质质量成本、交交货期的综合合评价结果为为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质量量、交货时间间及订货批量量方面，供应应商C最有优势，最最后选择供应应商C为供应链上的的合作伙伴。多级的供应链链系统设计———例2P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212假设：

单个个产品

两个个工厂P1和P2工厂P2的年生产能力力是60000个产品两两个工厂的的生产成本相相同

两个分分销中心W1、W2，，具有相同的库库存成本有有三个市场C1、C2、、C3，需求量分别为为50000、100000、50000个产产品目标函数：MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束：P11+P12=140000;P21+P22=60000;分销中心不存存留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量大于于等于零：P11…P22>=0;W11…W23>=0.在计算机上用用优化软件运运算的结果如如下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是：￥￥740000.00以上例子说明明，供应链系系统的设计是是非常重要的的，应该借助助先进的技术术与方法解决决供应链设计计中的问题。。（一）.供1.需求有那那些特征需求的时间序序列特性销售的增长或或下降需求模式的季季节性变化还还有产品的的寿命周期需求的空间特特性

根据需需求的地理性性差异可以先先对总需求预预测再按地理理位置分解（（至上而下预预测法）或反反之（至下而而上预测法））规律性需求：：趋势，季节节性，随机性性。

不规律律需求派生需求和独独立需求如汽车厂汽车车轮胎的采购购就是从属于于汽车的派生生需求。实际需求(O)=系统需求(S)+随机需求(R)系统需求包括括：需求水平平（出去季节节因素影响的的当前需求））需需求趋势（需需求的增长或或衰减率）季季节节需求（可预预测的季节性性变动）（一）.供应应链需求规划2.需求预测测作用——供供应链推动阶阶段决策的依依据如生产库存和和采购计划，，营销计划，，财务预算，，人力资源计计划等预测误差会影影响供应链策策略综合预测比独独立预测准确确短期预测比长长期预测准确确3.需求预测测有那些特征征主观和客观因因素供应链反应时时间决定何时时预测历史需求信息息广告和营销策策略竞争环境4.影响预测测的因素（一）.供应应链需求规划划——需求预预测5.预测方法法定性方法———中期和长长期的预测（（主观性较强强）时间序列法———统计方方法，如菲尔尔德法，指数数平滑法等，，是用于六个个月左右的预预测因果法

———如销售水平平之于服务水水平等，有回回归方法或计计量经济方法法等模拟法

———计算机仿真真等方法模拟拟消费者的行行为（一）.供应应链需求规划划——控制可可预测的需求求变量1.供应管理理生产能力管理理（Capacity&Capability）

——弹性工作时间间，使生产与与需求平衡———季节性性工人

———转包合同———弹性设设施，如索尼尼

——生产产过程设计中中融入产品弹弹性，如日本本希诺(Hino)卡车生产线库存管理———部件通用用化

——为为高需求产品品和可预测需需求产品设立立库存（一）.供应应链需求规划划——控制可可预测的需求求变量2.需求管理理——促销和和定价对需求求的影响促销对需求增增长的影响因因素

——市市场增长———抢占市场场份额：增加加某产品份额额，而市场总总量不变———提前消费费：顾客未来来消费转化为为当前消费影响促销时机机的因素因素对于促销时机的影响提前购买量大淡季促销有利抢占市场能力强旺季促销有利市场整体增长能力强旺季促销有利产品边际效益高旺季促销有利改变生产能力高淡季促销有利库存成本高淡季促销有利超市内的数据据挖掘POS机（checkoutscanner）最初用途是纯纯粹的基于操操作上的方便便，它的优点点是可以集中中设置价格，，价格改变时时，不用对货货架上每个商商品进行修改改。但是，客客户对不明确确标价的商品品一般不买，，所以最初集集中设置价格格的方便没有有实现。然而而，在增加付付帐速度，精精确定价，库库存控制方面面起到很大的的作用。超市收集的数数据使得零售售商有机会改改变和品牌供供应商之间的的能力平衡。。POS系统所收集的的数据能够回回答供应商（（如P&G保洁,CocaCola可口可乐,Pesi百事等等）一一个问题，这这个问题是供供应商非常希希望得到回答答的：谁在购购买这种品牌牌的商品？这这就是我们通通常所说的，，知识就是力力量。“谁正正在买什么？？”这种知识识使得零售商商有能力成为为信息中介商商。怎样从已有的的数据对需求求进行挖掘设想一个销售售某种品牌商商品的经理，，例如某种品品牌A的猫食，这种种商品的目标标客户是饲养养猫的家庭，，但是，他不不知道谁是猫猫的主人，从从而针对性地地进行市场策策划，例如对对猫的主人发发放优待券。。超市知道谁谁买了什么，，因而也就知知道谁是A的最好的潜在在客户，该经经理当然愿意意为这一类信信息付费。超市可以采用用两种不同的的方式从事信信息中介，一一种方式是针针对匿名客户户，另一种是是针对注册或或有忠诚卡的的客户。对第第一种，超市市可以编写一一段优待券打打印程序，当当一个客户购购买某种商品品时，打印与与该商品有关关商品的优待待券（关联规则）。但是，一一般而言，客客户在购买了了某种商品后后，不会在很很短的时间内内购买相关商商品。对于有有忠诚卡的客客户，可以分分析他的购买买历史，向他他发放下次可可能会购买的的商品的优待待券（序列模式）。超市数据挖掘掘（二）.库存存管理1.库存管理的基基本问题？为什么要持有有库存？为了适应顾客客需求变化的的不确定性（（寿命周期，，新的产品））供应的数量，，质量，供应应商成本及交交货时间存在在很大的不确确定性运输部门采购购部门鼓励大大规模批量采采购有哪些形式的的库存？原材料库存，，在制品库存存，成品库存存派生需求和独独立需求如如汽车厂汽汽车轮胎的采采购就是从属属于汽车的派派生需求。如何制定适当当的库存控制制策略？顾顾客需求库库存补充提前前期

仓库存存储的产品种种类数和物理理化学特性计计划期长长短

成本合合适的顾客客服务水平2.库存存控制策略循环库存———获取规模经经济

经济批批量法

数量量折扣

促销销——将部分分库存转移到到消费者或零零售商安全库存———解决供应链链中不确定性性问题的方法法库存补充策略略

——连续续盘查

———周期盘查3.库库存成本分分析订货成本：产产品成本和运运输成本库存保管成本本和持有成本本：库存的税维修成本报废成本机会成本（资资金投资其他他方面可能的的收益）缺货成本（难难以估计）4.库库存的风险险分担和集中中控制——库存应该该分散控制还还是集中控制制风险分散意味味着成本分散散,集中控制制意味着风险险汇集如何权衡？安全库存：集集中系统比分分散系统低服务水平：保保持总量时集集中系统比分分散系统高管理费用：分分散系统规模模小成本高顾客提前期：：分散系统接接近客户，反反应时间短运输成本：分分散系统，接接近客户外向向运输成本减减少，内向运运输成本增加加信息集中化（（可以避免库库存集中化））

代料或产产品替代：供供应商驱动的的单向替代顾顾客客驱动的双向向替代

通用用件

延迟产产品差异化5.聚聚集效应应——有效降降低库存水平平（三）采采购管理采购管理的战战略目标：适当的数量适当的时间适当的地点适当的价格适当的来源传统的采购流流程是怎样的的？需求过程（（采购计划，，需求汇总等等）控制过程（订订单处理，供供应商选择，，入库送检））供应过程（内内部、外部））特点：相应需求的能能力迟钝供需方信息不不对称验收是事后把把关，控制难难度大供需方多为临临时合作关系系，竞争多与与合作准时采购策略略（JIT）———精细化生产的的保证采用较少的供供应商，甚至至单源供应要求交货准时时信息共享小批量采购（（“一个流的的生产”）柔性采购策略略——与供应应商风险共担担退货合同：回回购合同柔性数量合同同期权型合同采购绩效管理理质量：采购合格率成本：价格差额比=(合同价格格-行业平均均水平)/行行业平均水平平供应：订单满足率齐齐套率采购柔性：1-（生产高高峰时的供应应及时率-订单处理周期……供应商管理理供应商选择择供应商绩效效指标：质质量，成本本，供应，，柔性，实实力，服务务自制与外购购——外包包采购与供应商建建立战略合合作关系1.影响运输决决策的因素素承运人决策策的影响因因素与运输工具具相关的成成本

固定定运营成本本

与运输输距离相关关的成本与与运量相相关的成本本

运营成成本托运人决策策的影响因因素

运输输成本库库存成本设设施成本本

作业成成本

服务务水平成本本2.运运输网络规规划网络结构优点缺点直接运输无中间仓库简单的协作库存水平高巨大的接收费用送奶路线小批量货物

较低的运输成本较低的库存水平协调的复杂性大配送中心降低进货运输成本增加了库存成本增加配送中心处理费用3.运输输网络优化化如何优化物物流网络结结构？1.最最优化方法法2.仿真真模型精确算法启发式算法法启发式算法法案例分析析考虑下面的的销售系统统：一种产品；；两个工厂:p1,p2，生产成本相相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别别为D1,D2,D3启发式算法法1：选择择总运输成成本最低的的仓库：如如市场c1,可考虑p1—w1—c1,p1——w2—c1,p2—w1—c1,p2——w2—c1四条路线，，选择成本本最低的路路线。启发式算法法2:选选择配送送成本最低低的仓库来来满足每个个市场的需需求；启发式算法法案例分析析考虑下面的的销售系统统：一种产品；；两个工厂:p1,p2，生产成本相相同两个仓库:w1,w2,搬运成本相相同三个市场:c1,c2,c3,需求量分别别为启发式算法法1：选择择总运输成成本最低的的仓库：如如市场c1,可考虑p1—w1—c1,p1——w2—c1,p2—w1—c1,p2——w2—c1四条路线，，选择成本本最低的路路线。启发式式算法法2:选选择择配送送成本本最启发式式算法法案例例分析析考虑下下面的的销售售系统统：一种产产品；；两个工工厂:p1,p2，生产成成本相相同两个仓仓库:w1,w2,搬运成成本相相同三个市市场:c1,c2,c3,需求量量分别别为启发式式算法法1：：选择择总运运输成成本最最低的的仓库库：如如市场场c1,可考虑虑p1——w1—c1,p1——w2—c1,p2——w1—c1,p2——w2—c1四条路路线，，选择择成本本最低低的启发式算法2:选择配送成本最低的仓库来满足每个市场的需求；物流客客户服服务评价供供应链链优劣劣最直直接的的指标标是看对顾客客需求求的反反应能能力（（速度度，质质量，，成本本）客户服服务的的构成成因素素有哪哪些？？交易前前因素素：承承诺服服务的的书面面陈述述交易中中因素素：订订货周周期，，延期期交货货能力力………交易后后因素素：安安装，，保修修，技技术支支持等等还应包包括系系统故故障和和产品品回流流的服服务什么是是顾客客服务务？满足客客户需需求的的一切切活动动，通通常是是于订订单录录入到到产品品送达客客户，，还有有设备备服务务，保保修等等技术术支持持服务务。物流客客户服服务什么是是顾客客服务务水平平?按顾客客要求求的日日期准准时交交货的的能力力，如如订单单满足足率，，齐套套率等等。准时：：早了了，造造成持持有库库存成成本积积压；；晚了了，造造成延延迟交交货的的损失失。数量：：多了了造成成残值值损失失；少少了造造成缺缺货损损失，，或销销售机机会的的损失失。如果确确定最最优的的客户户服务务水平平？考虑成成本与与服务务的关关系，，销售售与服服务的的关系系销售（（收入入）——服务务曲线线：R=aSqrt(SL)-bSL^2（利润最最大化化）(利利润)(收收入)(成成本)也可以以将服服务水水平作作为约约束条条件确确定销销售水水平选择最最优的的服务水水平五.供供应链链重构构策略1.持持续补补货策策略2.直直接转转运（（Cross-docking）策略3.供供应商商库存存管理理（VMI）策略4.市市场精精确响响应策策略5.定定制延迟策策略6.外外包(OutSourcing)（一））持续续补货货策略略传统的的供应应链由由订货货驱动动运用POS、EDI等信息息与通通讯技技术共共享需需求信信息，，这使使得供供应链链中各各成员员的生生产与与库存存活动动与市市场需需求同同步，，以保保证在在缺货货产生生之前前及时时补充充货物物。1987年年，沃沃尔玛玛完成成卫星星网络络，是是美国国最大大的私私有卫卫星系系统。。（二））直接接转运运策略略传统的的配送送模式式下，，配送送中心心起十十分重重要的的作用用。过过去货货物通通常要要在配配送中中心存存储一一段时时间后后再送送至各各零售售商店店。运运用直直接转转运策策略之之后，，货物物连续续不断断的被被送往往配送送中心心，它它们通通常不不在仓仓库停停留就就被分分检、、重新新包装装，随随后被被送到到各零零售商商店。。这使使得货货物不不是将将宝贵贵的时时间浪浪费在在仓库库里，，而是是在48小小时或或更短短的时时间内内从一一个装装载地地被配配送到到另一一个装装载地地。零零售店店的库库存周周转率率达到到了一一周两两次，，而行行业平平均为为两两周一一次。。宝洁娃哈哈哈达能饼饼干联合饼饼干麦德龙龙配送中中心好处由于能能够采采购到到满车车货物物并避避免了了通常常的库库存成成本与与搬运运成本本，““直接转转运””使得沃尔玛玛的运作作更加加经济济。因因而，，沃尔玛玛可以用用自己己的仓仓储系系统进进行配配送其其85%的的货物物，而而KMART只能用用自己己的仓仓储系系统进进行配配送其其中的的50%。。同整整个行行业水水平相相比，，这就就减少少了沃尔玛玛销售成成本的的2%到3%，，这一一成本本上的的差别别使沃尔玛玛的“天天天低低价””成为为可能能。（三））供应应商库库存管管理（（VMI）策略VendorManagedInventory(VMI)是一种种由供供应商商负责责为购购买方方制定定库存存补给给计划划的库库存管管理方方法。。VMI中供应应商的的责任任监测购购买方方的库库存水水平(实物物监测测或电电子信信息交交换)制定周期期性的补补给计划划(订货数数量,时时间,运运输计满足指定的顾客服务目标 (通常是某种有存货目标)VMI的效益降低成本本减少需求求的不确确定性增加库存存补给频频率协调客户户需求协调运输输过程改善服务务可以平衡衡不同客客户的需需求扩大了寻寻求解决决方案的的范围客户很少少通过夸夸大订货货而夸大大需求缩短新产产品上市市时间增加发货货计划的的可预测测性是一家高高档滑雪雪服装设设计与商商务公司司(总部位位于美国国Colorado州Aspen)通过美国国的百货货商店和和滑雪用用品商店店销售其其产品拥有全球球供应网网络（四）快速相应应策略案例:Obermeyer体育用品品公司Obermeyer体育用品品公司(供应链)纺织品及及相关材材料织物:日日本,韩国,德国,澳大大利亚,台湾湾,瑞瑞士绝缘材料料:香香港,台台湾，韩韩国部件:香香港,德国国,日本本服装制造造商香港Alpine公司广东罗村村香港、澳澳门、中中国大大陆的独独立转包包商Obersport公司为Obermeyer公司在远远东地区的生生产提提供协调调Obermeyer公司产品设计计与分派派各类滑雪雪服装(大衣，，背心，，滑雪服服，滑雪雪裤，运运动衫衫,高领领衫，及及相关制制品)零售商百货商店店滑雪用品品店Obermeyer公司面临的问问题需求受天天气状况况、时装装流行趋趋势、经经济状况况影响很很大，并并具有明明显的季季节性产品和原原材料、、中间在在制品种种类繁多多因供求不不匹配导导致的费费用很高高原材料、、加工和和运输的的提前期期很长大量的小小批量订订货缺乏市场场智能有限的产产能这些问题题的简单单解决方方法缩短提前前期:缩短订单单处理时时间，使使用计算算机系统统计算原原材料需需求在远东建建立原材材料仓库库，应付付原材料料的需求求当交货期期紧迫时时，采用用空运发发货取代代海运发发货结果:至至1990年年，总提提前期缩缩短了一一个月由一个购购买委员员会进行行需求预预测结果:跟跟踪踪记录不不佳。在在1991-1992年，女女式大大衣的的实际销销售比原原始预测测高出200%由四位哈哈佛教授授提出的的解决方方法精确响应应方法(AccurateResponseApproach)根据购买买委员会会成员的的个人预预测，建建立需求求的概率率型预测测。预测测方差大大小表表明了风风险大小小对生产过过量和生生产不足足导致的的费用进进行估计计。由此此确定库库存过量量和库存存不足足的相对对费用根据用于于预先生生产的生生产能力力，采用用模型方方法确定定适当的的初始生生产量。。该阶阶段以““最小风风险生产产量”生生产得到早期期的需求求修改需求求预测根据用于于适时反反应的生生产能力力，确定定最终的的生产预预测预测的准准确性与与时机050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000050010001500200025003000350040000500100015002000250030003500400005001000150020002500300035004000初始预测测量观观测测到总销销售20%后的的修正预预测量观观测到总总销售80%后后的修正正预测量量实际销售售量Eachdatapointrepresentstheforecastandtheactualseasonsalesforaparticularitem(atthestyle-colorlevel).精确响应应方法实实施的结结果因供需不不匹配导导致的费费用下降降了一半半总成本下下降2%利润增加加了三分分之二（四）延延迟差差异化策策略延迟制造造(Postponement):产品多样样化的点点尽量后后延.物流延迟迟(LogisticPostponement):为顾客定定制的产产品尽量量接近用用户.拉动式延迟迟（PullPostponement）:根据订单进进行产品装装配配置，，拉动上游游工序的加加工.类型延迟（（FormPostponement）:通过标准化化延迟（减减少）多样样化.延迟制造供供应链重构构的例子延迟制造示意图染色剂，着色，包装零售

消费者延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售消费者延迟制造之后一般般的的产产品品结结构构和和生生产产流流程程模模式式毛坯坯零零件件工工艺艺产产品品多多样样化化装装配配成本本产品品、、流流程程、、包包装装的的重重新新设设计计以以使使得得半半成成品品能能在在更更后后的的工工艺艺阶阶段段完完成成生产产成成本本增增加加分销销商商和和零零售售商商必必须须开开发发适适应应收益益降低低安安全全库库存存水水平平简化化预预测测更大大的的柔柔性性和和更更小小的的产产品品退退化化降低低货货物物搬搬运运费费用用客户户化化原原材材料料可可以以本本地地化化更迅迅速速的的响响应应客客户户增加加销销售售量量延迟的关键问问题量化成本和收收益HP打印机供应链链HP公司成立于1939年，，1988年年打印机进入入市场，销售售部门分布在在110个国国家，总产品品超过22000类。Deskjet打印机是HP的主要产品之之一。过去由由位于5个不不同地点的分分支机构负责责该打印机的的生产、装配配和运输。生生产周期为6个月。为保证顾客订订单98%的的即时满足率率，各成品配配送中心要保保持7周的库库存量采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式式，制造中心心采用JIT方式，目标是是满足分销中中心的安全库库存其它不确定性性因素，如供供应商的交货货质量、内部部业务流程等等案例:惠普——台式式喷墨打印机机的供应链

分销中心(欧洲代理商)总机装配(定制打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成4-5周4-5周1天存在问问题欧洲市市场上上的打打印机机需要要不同同的电电源和和使用用说明明书HP在温哥哥华工工厂生生产打打印机机，然然后将将产成成品运运输到到全球球市场场产品的的高多多样化化和长长的提提前期期(5-6周周)需要要欧洲洲的分分销中中心需需要保保持大大量的的库存存以最最大程程度的的满足足客户户的需需求解决方方案由温哥哥华分分部在在欧洲洲再建建立一一个工工厂增加库库存采用空空运将将打印印机运运往欧欧洲HP重新设设计打打印机机和加加工工工艺；；以使使得能能够在在获得得客户户订单单后在在当地地分销销中心心安装装电源源和加加入使使用手手册普通电源生产独立电源生产流程I:

独立电源欧洲北美欧洲北美运输流程II:

通用电源按库存生产MTS 推拉分界点 按合同生产MTOHP打印机机供应应链

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美