质量管理学课件秦现生(第二版)第六章

第六章

六西格玛管理第六章6σ管理§1.1概述（6σ的起源）§1.26σ的统计学基础§1.36σ管理的基本概念§1.46σ管理的过程改进及设计模式§1.56σ管理的案例§1.16σ的起源始于1987年，那时Motorola公布了由MikelJ.Harry

开发的六西格玛质量计划

1989年Motorola赢得了MBNQA国家质量奖摩托罗拉公司的六西格码之旅1987年制定1992应达到的西格玛目标1988年马称科姆·鲍德里奇全美质量大奖1990年在全公司开展“顾客完全满意小组过程”和“黑带计划”1992年每两年减少缺陷十倍，每五年一个周期。1997年五个“9”：系统可用性。1999年公司革新 2000年行为准则，优秀业绩和平衡记分卡2001年“黑带”创意加速2002年第二次鲍德里奇全美质量大奖2003年数字化的六西格码摩托罗拉公司的六西格码之旅净营业收入

（10亿美元）摩托罗拉的年度营业额3.63.84.35.55.45.96.78.39.610.911.313.31722.2272829.829.433.137.60510152025303540198119821983198419851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920001996年正式启动六西格玛质量行动1997年两次发布人员晋升与六西格玛挂钩的规定1998年要求基层管理人员必须通过绿带或黑带培训才能晋升的制度正式生效1999年所有专业员工必须完成绿带或黑带培训的质量政策开始生效2001年将六西格玛用于供应链管理2002年激励供应商开展六西格玛GE——六西格玛的颠峰实践1996199719981999年度050010001500200025001996199719981999成本收益（百万美元）数据来源：GE年报（1999年）GE——六西格玛的投资回报事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）六西格玛在全球应用中的指数性增长摩托罗拉IBMDECABB柯达德州仪器联合信号通用电气康柏陶氏化工杜邦迪尔洛克希德日本电气帕卡西门子索尼东芝惠尔普美国运通福特汽车霍尼韦尔强生LG集团爱立信诺基亚飞利浦普莱克斯三星电子住友联合技术美国邮政服务1987198919911993199519971999日益强劲的六西格玛应用前景在航空、化学、电子和冶金工业的发展势头强劲；汽车工业成为具有强大推动力的应用领域；已经在金融服务业中牢牢扎根，并拓展到了商务网络服务领域；在国家层次上，六西格玛已经从美国传播到了欧洲和亚洲。部分得益于六西格玛的公司Dupont的1139名黑带每年节约超过10亿美元GE在1998年节约1.88亿元，在2000年的节约超过15亿美元Dow自1999年以来培训了成千上万的员工Honeywell在1993~1997年期间共节约15亿美元，在1998年节约超过5亿美元Motorola自20世纪80年代以来一直在实施六西格玛

TEXASINSTRUMENT部分得益于六西格玛的公司六西格玛的应用现状已被西门子等很多商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求这只“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题绩效测量体系系统方法经营战略文化六西格玛到底是什么？质量管理专家们对六西格玛的看法“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。”

——杰克·韦尔奇“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”

——美国品质协会前主席华森

s西格玛，希腊字母，在统计学中表示数据的分散程度。在六西格玛管理中，它有着丰富的内涵……，首先我们先看看它的统计学意义。§1.26σ的统计学基础产品质量特性的波动性受人、机、料、法、测、环（5M1E）等因素的影响，所加工出来的产品质量特征值总是存在着差别。当质量数据为为计量数据时，对应的质量特性X为一个连续型随机变量。如果用直方图来表示产品的质量特性，随着数据的增加，直方图就会演变成一条曲线。最常见的连续型随机型变量的分布为正态分布LSLUSL目标LSLUSLTarget流程偏离目标TargetUSLLSL多余的误差趋中的流程减少误差统计图示-7-6-5-4-3-2-1012345676σ原理和正态分布95.45%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%317300ppm45500ppm2700ppm63ppm0.57ppm0.002ppm±1之间±2之间±3之间±4之间±5之间±6之间68.27%USL上偏差LSL下偏差：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1>2>3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.566σ原理和正态分布下规格限上规格限目标值顾客决定1112222226σ原理和正态分布12预测时间

通常，随着时间的推移，过程的波动会产生偏移，偏移的经验值为1.5σ。漂移情况下的质量水平

如果规范限距离目标值6σ，并考虑过程特性的平均值随时间漂移1.5σ，则缺陷率即为3.4ppm。T3.4ppmLSLUSL6σ6σ1.5σ偏移1.5σ偏移漂移情况下的质量水平6σ常用度量指标全面考察设计、制造、发运、售后服务与原材料采购过程中所存在的所有可能的缺陷，可实现不同复杂程度的服务或产品之间的绩效比较。由于缺陷方法有简单、一致和可比性等特点，因此，在团队活动中经常被采用。单位产品缺陷率DPU机会缺陷率DPO百万机会缺陷数DPMO常用术语单位(元)(unit)：过程加工过的对象，或传递给顾客的一个产品及一次服务，通常是对其计数缺陷的物和事。如一件产品、一次电话服务等。缺陷（差错）(defect)：产品（服务）没有满足顾客的需求或规格标准。如铸件上有气孔、砂眼，布匹上有疵点。缺陷机会(defectopportunity)：单位产品上可能出现缺陷的位置或机会。如每米（匹）布上疵点的个数，或每个铸件上砂眼的个数。单位产品缺陷数DPUDPU（defectsperunit）：是过程输出的缺陷数与该过程输出的单位数的比值。举例：机会缺陷率DPODPO（DefectsperOpportunity）：表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。举例：百万机会缺陷数DPMODPMO（DefectsPerMillionOpportunity）：是DPO以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO×10-6，其单位为ppm。举例：σ水平与合格率及缺陷数之间的关系

3.499.9996600.001899.999999836.023399.97670.5799.9999435.0621099.37906399.99374.06681093.32270099.733.030870069.134550095.452.069770030.2331730068.271.0ppm缺陷数合格率（％）ppm缺陷数合格率（％）中心漂移土1.5σ无漂移σ水平不同西格玛水平的绩效影响西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3ơ每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.875ơ每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有17520000封信有机错误880099.1200％5ơ每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6ơ每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966％麦当劳公司每周被退货的数量

3西格玛=264,0006西格玛=13每天饮用不安全水的时间3西格玛=96分钟6西格玛=0.3秒每一百万英镑的经营损失

3西格玛=£66,8006西格玛=£3.40如果你每年打一百轮高尔夫球3西格玛=每轮失去1个进洞球6西格玛=每163年失去1个进洞球主要机场不安全着陆的次数3西格玛=每天15次6西格玛=每4年1次不同西格玛水平的绩效影响西格玛水平百万机会缺陷数1,000,000100,00010,0001,00010012纳税通知

订单书写

医生书写的药方

餐馆的帐单

航班的行李处理

国际航班飞机坠毁率工业企业平均水平世界级水平34567“世界级”缺陷水平§1.36σ管理的基本概念6σ管理的含义：6σ管理立足于过程，以定义、测量、分析、改进、控制的结构化改进过程为核心，强调用定量的方法，综合应用各种统计工具，系统的找出并消除质量形成过程中的缺陷，通过对过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度。6σ管理的含义理解关注过程中能测量出多少缺陷强调顾客的关键要求对业绩和过程的度量采用各种统计方法业绩的突破为顾客创造最大价值实现零缺陷逼近系统的找出、消除缺陷从而6σ管理的理念理念一：以顾客为关注中心OFTHECUSTOMER源于顾客ATTHECUSTOMER立足于顾客FORTHECUSTOMER服务于顾客注意：顾客需求的动态变化请填写下表，明确你的顾客包括谁！VOCVoiceOfCustomer理念一：以顾客为关注中心以测量获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法和技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着管理水平的高低理念二：以数据和事实驱动管理六西格玛管理法洋葱图消灭缺陷顶线、底线收益满足顾客高效流程消灭缺陷利用事实、数据和统计方法输入及影响因素输出顾客/产品YX1...XN

所有的工作均发生在相互连接的流程所构成的系统中，流程往往决定了你和你的顾客所得到的结果!理念三：聚焦于流程改进始于顾客需求而终于顾客满意的过程顾客、波动与过程输入变量噪声因素输入变量控制因素过程过程特性输出产品特性…………顾客需求顾客满意S

IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcessMap活动(Activity)选择决策Process方向与流程Process开始和结束

SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善

Process

突出Point时的核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y理念四：有预见的积极管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如：设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。设定远大的目标，并不断检讨；理念五：无边界合作加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。理念六：追求完美，容忍失误新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。在6σ业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6σ为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的理念七：积极采用各种方法与工具DMAIC群体动力方法SIPOC图因果图树图流程图亲和图COPQ分析项目管理……抽样计划排列图直方图水平对比法调查表过程能力分析测量系统分析流程图……群体动力方法因果图因果矩阵排列图假设检验FMEA多变量分析方差分析回归分析……群体动力方法实验设计回归分析田口方法响应曲面法防错设计改善……标准化标准操作程序过程控制计划防错技术控制图过程能力分析……理念八：以财务结果为落脚点整个项目收益测算(SMM)

？0？1？2？3TOTAL生产率提高雇员减少直接成本减少管理费用减少周期缩短2.85.16.36.320.4销售收入增长平均订单增加投标周期缩短客户满意度提升10.0040.040.0总共：12.845.146.363.3165.4整个项目成本测算

？0？1？2？3TOTAL费用支出人力投入外部支出3.45.02.01.912.3投资机器设备0.70.20.30.21.4总共：4.15.22.32.113.7项目收益的预算与最终评审通过项目成本的预算和决算WallStreetAudited&Accepted!!底线收益来自于质次成本减少－COPQCOPQ--产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本$$“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的4－6％

（容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的20％－30％

(测定困难)理念九：全员参与六西格玛价值观行为态度文化要想在整个企业组织中全面推行6σ战略，就必须让全体员工理解和接受6σ的思想，并积极的投入到6σ管理之中，追求卓越标准，并毫不犹豫地改造做事方式的坚定决心。6σ的资源保证——6σ的组织构成核心过程模式6σ管理的工具箱推进项目并实施项目控制6σ管理的核心构成过程改进模式DMAIC

过程设计模式DMADV6σ管理的组织结构推进委员会绿带黑带经理领导层指导层执行层领航员财务主管大黑带或咨询师绿带黑带绿带黑带沟通交流

通过黑带和绿带并结合项目的开展，将六西格玛理念与核心价值观传递到组织的各个层次。典型的六西格玛管理组织机构图执行领导/最高管理团队保证人黑带黑带黑带绿带绿带……推进委员会大黑带/咨询师领航员绿带……领航员（Champion）大黑带（MBB）黑带（BB）绿带（GB）六西格玛管理中的关键角色六西格玛管理中的关键角色建立组织的六西格玛管理愿景确定组织战略目标和经营重点在组织中建立应用六西格玛管理方法的环境为实施六西格玛提供资源最高管理团队（Executives）六西格玛管理中的关键角色负责六西格玛管理在组织中的部署构建六西格玛管理基础向最高管理团队报告六西格玛管理进展负责六西格玛管理实施中的沟通与协调领航员（Champion）六西格玛管理中的关键角色大黑带（MBB-MasterBlackBelt）对六西格玛管理理念和方法具有较深的理解与体验并将其传递到组织中来为六西格玛部署与计划提供技术支持协助领航员选择和管理六西格玛项目培训黑带和绿带为六西格玛项目提供指导六西格玛管理中的关键角色负责范围较大的六西格玛项目的实施向团队成员提供适用的工具与方法的培训识别过程改进机会并实现改进向团队传达六西格玛管理理念向管理层报告六西格玛项目的进展为绿带提供项目指导黑带（BB-BlackBelt）六西格玛管理中的关键角色经过六西格玛管理方法与工具的培训结合本职工作完成六西格玛项目黑带领导的项目团队的成员或是结合自己工作的范围较小的六西格玛项目的负责人绿带（GB-GreenBelt）六西格玛管理中的关键角色六西格玛项目通常通过团队合作完成由项目所涉及的有关职能人员构成一般由3-10人组成应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员六西格玛项目团队（SixSigmaTeam）六西格玛管理中的关键角色六西格玛项目所在部门的负责人有权在所辖范围内调动资源负责为六西格玛项目提供必要的资源支持协调项目的实施项目保证人（Sponsor）白带绿带黑带大黑带倡导者一般每千名员工配备大黑带1名黑带10名绿带50到70名六西格玛管理中的关键角色六西格玛管理核心过程模式关于六西格玛管理的核心过程模式与工具箱，我们对应起来放在下一节专门讲解。推进六西格玛项目并实施项目控制六西格玛改进策略流程改进流程再造DMAIC解决过程中与波动有关的问题。在不改变工作流程基础结构的同时解决问题，重点在于寻找和确定解决方案处理引起问题(Y)的因素(X)。当改进的空间有限或改进的费用不经济时应考虑流程再造：

DMADV—过程中需要改进的结构化问题

DFSS—开发达到六西格玛的新过程提供一个结构化的问题解决方案，以便通过系统地识别根本原因并通过一组集成的统计工具、问题解决技术、数据和原则消除这些根本原因，从而达到突破性改进。否改进I控制C定义D测量M分析A设计更改是重新设计六西格玛改进流程之一——DMAIC目标主要活动潜在工具和技术关键结果识别并验证改进机会确定业务流程定义关键顾客要求（CCR）组建有效的项目团队项目任务书行动计划过程图“快速成功”机会清单业务风险管理的关键要求团队介绍六西格玛介绍软件工具编制项目任务书纳入业务风险管理（BRM）项目框架组建团队和编制小组工作准则编制项目进展和计划跟踪卡业务领域目标陈述项目计划机会陈述项目范围团队选择团队章程任务活动职责启动结束状态与措施任务活动职责启动结束状态与措施行动计划西格玛目标(CCR)差距项目焦点收益CCR任务活动职责启动结束状态与措施任务活动职责启动结束状态与措施项目跟踪卡TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSTASKSACTIVITIESRESP.STARTDUESTATUS&ACTIONSBRM检查单定义（Define）机会VOC

定义机会

测量绩效

分析机会

改进绩效

控制绩效目标主要活动潜在的工具和技术关键结果识别出关键特性及其度量开发采集数据测量过程绩效的方法理解六西格玛计算的本质并为团队正在分析的过程建立西格玛基线实际的过程图指标定义数据采集表格与计划测量系统能力绩效基线

有成效的团队氛围识别顾客声音编制测量计划确定、评价测量系统收集、整理数据测算过程水平并确定项目目标完成业务风险检查点检查输入过程输出CCR过程指示过程指示输出指示输入指示检查单CCRXUCLLCLX测量（Measure）绩效

定义机会

测量绩效

分析机会

改进绩效

控制绩效目标主要活动潜在的工具和技术关键结果分层并分析机会以便识别特殊原因和定义容易理解的问题陈述识别并验证根本原因以确保“真正”的根本原因被消除且团队能够关注由“真正”的根本原因引发的问题数据分析应该的过程图根本原因过程、数据分层寻找波动原因理解概率统计性数据分析提炼问题陈述识别、验证根本原因问题陈述量化根本原因25%50%分析（Analysis）机会

定义机会

测量绩效

分析机会

改进绩效

控制绩效群体思维FMEA目标主要活动潜在工具和技术关键结果识别、评价并选择恰当的改进方案开发变革管理的方法以帮助组织采纳通过方案的实施引进的变革实施的方案过程图和文档实施的里程碑改进的效果和收益情况板改进后的过程图形成方案创意确定方案的效果：收益评价并选择方案绘制过程图和整体计划与所有利益相关方交流方案Gantt图任务星期1星期2星期3星期4星期5职责A张强B李丽C王东D刘平远什么t何时谁成本能源：节能灯$9,000

员工安装费500

生产损失成本

1,500

总成本$11,000收益–第1年减少电费8%$5,0005年担保费

1,800

总收益$6,800成本收益力场分析支持力量的意愿反对力量的意愿质量功能展开（QFD）QFD任务活动职责.启动结束状态和措施任务活动职责启动结束状态和措施BRM检查单改进（Improve）绩效

定义机会

测量绩效

分析机会

改进绩效

控制绩效目标主要活动潜在的工具和技术关键结果理解规划和执行计划的重要性确定保持目标结果的方法

，防止问题重现过程的标准化识别改进机会，开发相关的计划过程控制系统标准和程序团队评价更改实施计划潜在问题分析试验和方案结果成功故事得到培训的团队成员（黑带与绿带）项目完成编制控制计划验证改进方案的改进结果需要时识别候选改进方案标准化活动整合学习的课程识别后续的改进机会交流与奖励错误模式与影响分析西格玛目标(CCR)差距CCR差距X过程控制系统项目工作计划CCR任务活动指责启动结束状态和措施任务活动职责启动结束状态与措施BRM检查单控制（Control）绩效实施方案错误模式与影响分析错误模式与影响分析(EMEA)描述：影响程度步骤#过程步骤错误原因影响频率严重性可检测性总计现行的预防措施(对策)4.2.1在配置取装配所有的出境邮包•吊装期间背部损伤•邮包坠落脚和脚趾损伤•轮式铲运机不可用•未执行吊装指南•背部损伤丧失时间保险支出0+22439•为邮寄室采购两台新的轮式铲运机•将议题纳入安全电影4.2.2确定正确的夹板尺寸•使用非标准的夹板•保留着货主夹板•邮包堆积在夹板的末端且在吊装时坠落2+24116•检验非标准夹板并退还给货主4.2.3在下栽码头标识区域定位空的夹具•用手将满的夹板旋转90°•夹板装置90°下落当定位的吊装卡车不能到达时•背部和手损伤、丧失时间、保险支出和返工2+354110•更新并澄清夹板放置程序•将议题纳入安全电影4.2.4在夹板上堆积出境邮包超过了两层高•在开始第二层之前第一层没有完成•没有使用堆积指南•被举起时邮包坠落0+11113•更新并澄清装载指南4.2.5在具有吊装卡车和保险的装置内下载夹板•系紧线损坏大批邮件当系紧时•系紧指南不明确•损伤手指、损坏出境邮件0+11214•更新并澄清装载指南

定义机会

测量绩效

分析机会

改进绩效

控制绩效优化过程30-5010-154-8关键的过程输入变量(KPIVs)8-10KPIVs关键的KPIVs3-6控制变量KPIVs输入变量过程图测量分析改进Multi-VariStudies,Correlation's主因素分析相关性分析ScreeningDOE’sDOE用于筛选DOE’s,RSMDOE因果矩阵和FMEAGageR&R,Capability测量系统分析T-Test,ANOM,ANOVA假设检验、方差分析QualitySystems质量体系SPC,ControlPlansSPC,控制计划控制将输入变量进行筛选、找到对输出是关键的少数输入变量六西格玛改进流程的优化过程DMAIC定义阶段测量阶段分析阶段改进阶段控制阶段选择与确定项目分析项目描述项目收集并分析数据验证因果关系确定关键因素提出改进意见选择改进方案实施改进策略制定标准明确管理职责实施监控选择评价指标收集数据验证测量系统测量过程能力

描述USLTLSL

优化

突破改进的着眼点——变异TUSLLSLTUSL’LSL’USLLSL六西格玛改进流程之二——DFSS适用于公司中当前不存在的、需要开发的产品或过程适用于公司中当前存在、经过优化（不论是否使用了DMAIC改进框架）后仍无法满足顾客规范水平或六西格玛水平的产品或过程设计引起的质量问题70-80%制造缺陷20-30%3σ6σ需要DFSS“5σ墙”黑带能攀越多高?大多数质量问题来源于设计六西格玛设计是达到世界级质量业绩的唯一出路!六西格玛设计简介GE未来的所有新产品和新服务都是DFSS——采用了六西格玛设计……。采用了六西格玛设计的第一批主打产品在市场上热销，并受到客户空前的好评……1998年年度报告

我们在1999年引进了7种应用了六西格玛设计的产品，在2000年还会投放20种以上应用了DFSS的产品……，到2000年底，我们将销售价值超出20亿美元的DFSS产品。1999年年度报告2001年，我们50%以上的销售额将来自于DFSS产品。2000年年度报告六西格玛设计简介设计绝不仅仅是工程师的工作，我们可以设计流程、设计报告和计划……

DFSS的效力范围绝非仅仅局限于重新设计的工程产品，它可以应用于内部业务流程、客户服务等一切日常工作活动中来六西格玛能够亡羊补牢，而DFSS的作用在于设计更结实、更便宜的羊圈。大多数公司设计阶段的支出通常只占总预算的5%，而DFSS在这个阶段所花费的时间和金钱要多得多。六西格玛设计模式之一——DMADV定义Define测量Measure分析Analyze设计Design验证Verify界定顾客的需求或流程输出要求以及流程/产品/服务的目标测量达到满足顾客需求的绩效分析并评估流程/产品/服务的设计，修正需求（有无价值、瓶颈、替代路径）设计并实施新的流程/产品/服务验证结果并保持绩效识别Identify定义Define开发Develop优化Optimize验证Verify寻找市场机会，识别顾客需求，进行项目论证顾客需求的确定和展开，产品/流程方案论证和设计全尺寸样机（试样）的设计、制造、保障资源制造产品和过程设计参数的优化，试样的制造验证产品设计方案的正确性和达到的质量水平六西格玛设计模式之二——IDDOV六西格玛设计常用工具和技术质量功能展开（QFD）风险分析系统设计FMEA实验设计（DOE）参数设计与容差设计（田口方法）DFX设计新QC七种工具项目名称：提高负控终端主控板程序录入的FTY某公司在某负控终端主控板生产交付过程中，合格率不能满足要求。通过运用六西格玛项目工具，有效解决了存在的问题。Project:ImprovetheFTYofLMT’smainboardprogramming六西格玛实施案例团队成员核心成员职位(职责)各阶段的分工DAMIC生产制造部部长分析流程技术协调测量系统分析监督落实措施总结效果主管工艺员分析流程分析原因作出流程图落实纠正措施将纠正措施落实到工艺规程中试调试员了解流程分析原因协助画流程图落实纠正措施依照新流程进行操作元器件入检数据搜集数据搜集数据搜集数据搜集数据搜集中试检验员数据搜集数据搜集数据搜集数据搜集统计分析产品质量状况资源职位资源内容助教指导6σ

项目公司总经理项目资金支持财务主管核算费用6σ

办主任教授6σ

知识BB教授6σ

知识1、定义阶段(D)BusinessY:仪表板:其它:将FKWB82-C103负控终端主控板程序录入的DPMO由134,000降低为27,000，改善80%。实际DPMO降低到20,000，改善85％。Y:主控板程序录入失败，蜂鸣器报警提示

开始:2006.02.25xx电子有限公司ProjectLeader:地点Area/Location:问题陈述Description:项目驱动因素ProjectDriver:目标Objective:项目Y/缺陷ProjectY/Defect:

时间表Timing:领导部门LeaderOrg.:赞助人Sponsor:资源Resources:MBB/Mentor:执行:

2006.06.19

完成:

2006.07.10

抄表盒主板的生产过程推广PushLeverage:Sponsor:ProcessOwner:2005年08月以来，在FKWB82-C103负控终端的生产交付过程中（共计790台），主控板FTY仅为78.7%，其中程序录入失败占主板故障的63.1%，直接影响到合同的按期履行。预计可节余10.02万元，实际节余10.7万元，同时可增加订货量。xx电子有限公司零件图（照片）1.单位：单块主控板2.缺陷：主控板程序录入失败，蜂鸣器报警提示

产品名称：FKWB82-C103负控终端主控板蜂鸣器报警提示产品结构树高阶流程图因果图测量系统环境材料方法设备操作者入检方式温度湿度芯片牌号焊接辅料X1焊接温度X2程序烧录方法熟练度操作者编程器主控板程序录入2.测量阶段（M）2.1制定数据收集表根据因果图初步确定的数据收集点，建立了如下收集表2.测量阶段（M）2.2对测量系统进行分析项目的成功首先要保证数据准确可靠，因此首先对项目缺陷的判断测量进行分析。

针对项目历史数据可以得出这样的时间序列图3.分析阶段（A）在生产现场收集了205多台产品的数据，产品时间序列图如下对收集到的四个方面数据，运用Minitab进行分别采用以下工具进行分析：（1）芯片牌号采用卡方检验方式，结果如下（2）入检方式采用卡方检验方式，结果如下

（3）温区设定和烧录方式采用二元逻辑回归分析方式，结果如下：综上，可以看到上述四个因素中，芯片牌号和入检方式对项目结果基本没有影响，温区设定不同有较明显影响，烧录方式中离线方式相对在线和混合方式有明显不同。因此初步确定这两个因素作为项目关键因素。同时，需要对这两项因素的数据进行测量系统分析：下一步接着要做的就是根据以上分析结果改进生产流程，继续收集数据，确认主要因素并对之进行优化，对确定的原因在生产中进行验证，并加以控制，同时将改进和控制要求编入工艺文件中进行固化。4.改进阶段（I）详细流程：静态测试单板功能测试正常否？交付下一工序返修流程高阶流程（改善后）N静态测试合格？CPLD录入否？NNYYY器件退换程序离线烧录烧录合格否？N器件采购、入检波峰、回流焊接主控板测试

后续工序Y焊接准备温区设定为240℃根据以上分析过程，现在需要在主控板程序录入流程中，对温区设定在240℃，采用离线烧录方式，改进后的高阶流程如下采用改进后的流程生产的150台产品时间序列图为：可以看到有了明显的改善，使用Minitab假设检验分析如下：5.控制阶段（C）受控项目能力测量方法控制方法频率信号措施实施日期块检查焊接温度与烧录方法目测仪表显示非240℃06.06.30目测批采用离线烧录方法程序录入FTYY焊接温度X1程序烧录方法X2负责人100%检验声光报警06.06.30目测检查表检查表批非离线烧录方法设定为240℃06.06.302.05通过前面的工作，已经找到并验证了影响主控板程序录入的关键因素，在实际生产中为确保有效执行，需要制定控制计划。将这些具体改进措施落实到现场工艺流程中去，见下图：项目节省计算财务确认者：电话：总节省=49,248元+55,860元+4,300元-2,500元≈10.7万元1.直接材料节省：8,000*（13.4%-2%）*54=49,248元2.直接人工费用节省：8,000*（13.4