中建某公司工程部经理述职报告

工程部经理述职报告各位领导、各位同仁：本人自2007年6月就职工程管理部经理以来，在公司领导和分管领导的正确领导下，经过本部门同志们的共同努力，全面完成了局总部对口部门下达的各项工作。完成了领导交办的各项任务。部门职能效率有了较大的提高。逐步夯实了部门系统内的基础管理工作，各项职能工作取得了一定成绩。项目策划、施工生产协调、劳务管理、工期管理、计划统计、顾客满意度调查、竣工工程回访等工作逐步向程序化规范化发展。为08年的各项工作打下了良好的基础。下面将07年工作总结和08年工作打算做以简要叙述：一、07年工作总结1、工程管理部的基本情况：目前在编人员共三人，本着“一岗多用，一专多能，分工协作的理念”，三位同志做了具体的分工。在工作任务突出、范重的情况下共同加班加点，确保按时完成任务。我们首先确定了工程管理部职责，划定了工作范围，并建立了各项管理制度。逐步掌握了各项管理工作现状，加大了对项目的管理力度，同时提高了服务意识。07年公司在北京地区施工项目较多，其他地区承接的任务比往年都有较大的突破，施工生产点多面广，工程管理部的任务相对繁重。我们采取办公室工作与施工现场相结合的办法，一方面做好各项业务，一方面做好施工现场检查、协调工作，使问题较多的项目有了很大的改善和提高；针对竣工和收尾项目遗留问题，采取跟踪指导措施，及时处理，避免了不利因素的发生。同时高度重视顾客满意度调查并及时处理存在的问题，以巩固老业主关系，提高企业信誉度。2、工程管理部的制度建设情况：在原有制度的基础上根据上级要求和施工生产发展的需要建立了生产例会制度、项目检查制度、领导分工挂点制度。以上制度含盖项目部、片区事业部、公司机关。另外，为了使公司机关部门及公司领导及时地掌握施工现场的第一手资料又建立了施工生产周报制度、项目监理例会纪要周报制度、项目对机关投诉处理制度、业主、监理投诉处理制度；为了抓好项目的策划管理建立了新承接项目的一级策划制度。相继建立了工期管理台帐、业主、监理投诉台帐、项目对机关投诉台帐等八项台帐，并借助信息平台及时掌握各项目当前的实际情况。各项制度建立后得到了全面运行，起到了积极的作用。公司领导全面掌握和协调施工生产，项目部积极响应。因此，07年我公司工程项目管理水平得到了较大的提高，局总部07年下半年项目管理综合大检查中各项得分名列前矛，得到表扬。3、新承接项目的一级策划：这项工作也是今年以来强力推行一项重要工作。项目开工前依据招投标文件、与业主合同，明确新开项目的系统管理框架，明确项目的管理方向，清晰各项管理目标。使项目的各项管理工作系统化、规范化，有效的控制各项管理工作。确保过程质量、安全、工期要求，以最低的成本实现管理目标。为项目施实性管理策划确定指导依据。今年以来北京片区新开项目一级策划率100%;天津片区100%；武汉片区达到80%；重庆片区达到60%。但是，部分项目重视程度不够，策划工作不够及时，策划水平不高。项目一级策划必须具有前瞻性，系统性和指导性，这是08年项目一级策划工作的着眼点和落脚点。4、日常施工生产协调管理：项目施工生产的协调工作涉及到的要素有人力、材料、设备、资金等，涉及到施工生产的方面面，是一项纷繁复杂的工作。以上谈到了本部门的制度建设问题，公司的其他部门同样有健全的制度和工作流程。也就是说项目部在管理工作中按制度运行了存在的问题就少，需要公司协调问题相对要少。反之问题多，需要公司协调的问题多。事实就是如此，在实际工作中管理较差的项目我们要经常去现场处理问题，解决问题。协调工程进度，工程质量，安全文明施工;协调劳动力、材料、设备、资金等，并落实工作流程、管理制度。5、总承包管理探讨:工程项目总包管理是我公司长期以来不断总结和探讨的管理模式，总承包管理是以整个工程为对象，以总承包单位为龙头，对参与施工的所有单位实施全过程的管理。总承包对招标人负总责，分包对总承包负责；总承包对分包实行统一计划、组织、协调和监督。只有理顺总承包、分包、监理和业主四者关系，并清晰各自的责、权、利，才能真正树立起“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据合同规定，派驻项目经理和劳务作业单位，接受总承包管理。总承包单位负责全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务，并对业主全面负责。配合并接受监理工程师的监督，对分包商进行进度、质量、费用和安全四大控制。总承包单位必须具备足够的技术力量、管理经验，具备诚信的品格和雄厚财力，才能确保合同的顺利履行。在实际工作中我们得到了一定的赏识，例如：武汉“**馆”、奥体***中心配套、***馆新馆三个项目总结了较好的经验，项目部编制了《项目管理手册》，坚持目标管理、制度管理、跟踪检查、平衡统一、节点考核的办法。施工任务分专业合理分配到各个施工队，实施工作按区域负责制，充分发挥各施工队和区段管理人员的作用。项目部是项目管理的核心和龙头，统一现场管理，统一工期、统一质量、技术和安全管理，确保各项管理目标的实现。但是，在实际工作中达到理想的总承包管理的要求还有一定距离和阻力，例如在团队建设方面能否将甲方指定分包单位纳入总包管理中；甲方指定分包能否服从总包管理和统一安排；项目策划是否与实际相符和具有指导性；劳务分包、专业分包队伍选择是否严格把关；施工环境是否及时得到磨合等都是需进一步改进和引起特别重视的问题。6、劳务管理：在加快实施劳务管理规范化、程序化、信息化的进程中，07年工程管理部以北京市推行农民工实名制卡管理和某局劳务管理软件的推广应用为契机，进一步加强了劳务管理工作，明确了各项目劳务管理人员及劳务队伍的劳动力管理员，并开展了培训工作，前后组织劳务IC卡管理培训30人次，劳务管理系统软件培训62人次。并且为科技馆、奥体、望京、德外、中石油、人大附中、协和医院、公安部一所等项目配置了IC机具；劳务队伍资质管理达到100%；实名制管理达到100%;IC卡推行65%以上，因施工现场劳务工人经常出现变动不能及时办卡，现场IC卡覆盖面达不到100%；严格进行了分阶段劳务评审工作，对于在施工工过程中有不良行为的分包商列入黑名单。07年6月份以来工程管理部抽出了一定的精力进行了劳务储备，对于北京地区新开项目劳务投标单位进行考察，确定是否招标入围。以达到从中选优的目的。但在实际工作中因劳务市场的不规范，普遍反应农民工不如以前好管，劳务企业的不稳定性时有发生，因此信誉较好的队伍较少，给劳务队伍选择产生一定的困难。劳务队伍是施工生产的主要资源，应引起各方面重视。今后应进一步加大劳务队伍的储备量，强化信息勾通，利用各种渠道收集队伍信息。为施工生产的顺利开展奠定良好的基础。7、计划统计工作：07年我公司的新增项目多，至年底实际施工面积近200万平米，在建项目32个，跨入6个省市，涉及面广，统计工作难度加大，再加上项目统计人员岗位变化频繁，新手多，造成统计基础力量薄弱。为此，从四月份起我们对项目进行了统计检查，当面交底。工作中，我们高标准、严要求，狠抓数据质量，提高了项目对统计工作重要性的认识。统计人员基本上都是在完成劳务管理、预结算、招投标、合约管理等其他工作的同时，默默无闻的进行各种原始资料的统计收集、整理和统计台账的登记，确保了我公司源头数据的真实性和准确性。项目报表日趋规范化，报表送达率达100%。8、工程回访和顾客满意度调查：工程回访和顾客满意度调查均按照计划进行。对于上年度竣工工程进行了全面回访，并对存在的问题进行了处理；顾客满意度调查分上半年一次，下半年一次，上半年全公司顾客满意度综合得分87.6(满分为100分)，下半年84分。业主满意度较低的项目是工程进度方面（有的项目安全生产满意度也不高），部分项目不能满足合同进度要求。其原因有两个方面，一是定合同时业主方工期压缩太紧，二是项目工期管理薄弱。这也是今后引起重视问题。9、其他工作：一年来在做好各项工作的同时积极参加了投标工作(主要是安装专业方面)、北京地区新开项目的前期进场管理、与其他部门协调配和工作，积极参与了五大员的岗位技能竞赛活动。以及完成了领导交办的各项临时性工作等，并取得了较好效果。总结一年来的工作，取得了一定的成绩，也存在不足。由于人手少，公司经营区域跨度大，对于较远的片区服务、监督有不到位的地方。同时在以上所谈到的各项管理工作中的问题需研究新思路，拓展新方法，需进一步制度化、规范化。二、08年工作计划：08年各项计划指标：工期履约率达90%以上；顾客投诉收集率100%，处理率100%；顾客满意度达85分以上；新开项目一级策划率100%;计划统计率100%；07年竣工工程回访率100%，问题处理率100%；劳务队伍储备满足施工生产需要；劳务队伍企业资质化100%；劳务队伍实名制管理覆盖面100%；劳务工人劳动合同签订100%；劳务软件推行覆盖面100%；劳务IC卡管理80%以上；劳务队伍评审100%。08年重点做好以下各项工作：1、在07年的基础上认真落实各项制度，进一步促进项目管理规范化、标准化。首先落实项目检查制度，按照北京地区每月一次，其他片区每季度一次的项目检查，查找项目管理存在的问题，服务于项目施工程过程中（计划元月中下旬对北京地区的项目进行全数检查，检查内容应是综合性的，涉及到的部门均应参加并做出检查评分表。年底检查有它的特除性，其中包括春节前的各项工作、春节期间的事宜和节后队伍进场，设备、材料准备等工作计划）;建立项目工期管理制度，落实项目部的进度计划管理，资源计划管理，施工进度保障措施。落实劳务分包、专业分包施工进度计划管理。将工期管理提高到一个新的水平，以提高合同工期履约率。2、认真抓好施工现场情况收集工作，采用顾客满意度调查、收集监理例会会议纪要、项目施工生产周报和项目反馈意见相结合的办法及时掌握第一手资料，并对存在的问题及时做出处理。严肃对待顾客投诉，做到及时收集，迅速处理，认真反馈，并做好台帐记录。3、继续提高服务意识，通过现场考核和深入现场与施工管理人员的交流、指导，提高施工人员的业务水平和管理能力，增强他们的服务意识、责任意识和赢利意识。4、加强项目的制度建设，包括上级制度执行情况，项目自身的制度建设及《项目管理手册》的执行情况，提高项目的管理系统化，程序化，规范化。5、进一步加强劳务管理工作，严格农民工实名制管理和劳动合同的签订，08年是新《劳动合同法》实施的第一年，抓好农民工与所在劳务企业的劳动合同签订是涉及到本企业利益的大事，所有进入施工现场人员必须100%的签订劳动合同，也是相关部门、项目部应引起高度重视的问题；加强劳务管理人员培训工作，提高责任意识和业务水平，搞好相关资料的收集整理和备案工作；严格劳务队伍的“四化一监督”管理，认真做好合格分包商名录。严格劳务队伍招标入围选择推荐工作，通过劳务招标竞争，选择优秀的分包队伍，并在施工过程中加强管理，力争使劳务队伍成为会操作、懂管理、听指挥、施工优、配合好的队伍。6、着力做好劳务储备，为施工生产打下坚实的基础，并做好以下几个方面的工作：（1）对现有劳务队务进行清理造册，清除不合格的劳务分包商。（2）考查了解北京劳务市场情况，和其他片区的劳务市场情况，吸收合格劳务分包商，纳入劳务储备范围。（3）搞好劳务使用过程考核----评审---清理工作。7、继续搞好竣工工程回访和顾客满意度调查，编制计划，跟踪落实。确保企业信誉不受损失。8、积极探索总承包管理，抓好几个方面的问题：①、认真抓好新开项目一级策划工作，