ERR基础知识培训教材

企业资源计划与业务流程重组培训教材主要议题ERP的形成与发展ERP原理ERP实施1.ERP的形成与发展20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP产品结构手机显示器机壳玻璃液晶IC板电池1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭环环MRP闭环MRP理理论认为主生生产计划与物物料需求计划划（MRP））应该是可行行的，即考虑虑能力的约束束，或者对能能力提出需求求计划，在满满足能力需求求的前提下，，才能保证物物料需求计划划的执行和实实现。在这种种思想要求下下，企业必须须对投入与产产出进行控制制，也就是对对企业的能力力进行校检、、执行和控制制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计计算流程图1.3MRP-II1977年9月，由美国国著名生产管管理专家奥列列弗·怀特（（OliverW·Wight））提出了一个个新概念———制造资源计计划（ManufacturingResourcesPlanning）），称为MRP-II。。MRP-II是对制造造业企业资源源进行有效计计划的一整套套方法。它是是一个围绕企企业的基本经经营目标，以以生产计划为为主线，对企企业制造的各各种资源进行行统一的计划划和控制，使使企业的物流流、信息流、、资金流流动动畅通的动态态反馈系统。。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图图1.4ERP的形成成MRP-II的局限性企业之间的竞竞争范围的扩扩大，这就要要求在企业管管理的各个方方面加强管理理，要求企业业的信息化建建设应有更高高的集成度，，同时企业信信息管理的范范畴要求扩大大到对企业的的整个资源集集成管理而不不单单是对企企业的制造资资源的集成管管理；企业规模扩大大化，多集团团、多工厂要要求协同作战战，统一部署署，这已经超超出了MRP-II的管管理范围；1.4ERP的形成成信息全球化趋趋势的发展要要求企业之间间加强信息交交流与信息共共享，企业之之间即是竞争争对手，又是是合作伙伴,信息管理要要求扩大到整整个供应链的的管理，这些些更是MRP-II所不不能解决的。。1.4ERP的形成成20世纪90年代MRP-II发展展到了一个新新的阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资资源计划）企业的所有资资源简要地说说包括三大流流：物流、资资金流、信息息流，ERP也就是对这这三种资源进进行全面集成成管理的管理理信息系统。。1.4ERP的形成成概括地说，ERP是建立立在信息技术术基础上，利利用现代企业业的先进管理理思想，全面面地集成了企企业所有资源源信息，为企企业提供决策策、计划、控控制与经营业业绩评估的全全方位和系统统化的管理平平台。1.4ERP的形成成供应市场采购加工销售需求市场物流过程资金流过程资金流入信息流资金流出物料流入信息流物料流出企业供应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的未来来1990年，，GartnerGroup率先先提出ERP的概念，10年之后，，Gartner又提出出一个新的概概念—ERPII。管理范围更加加扩大继续支持与扩扩展企业的流流程重组运用最先进的的计算机技术术3.ERP的有关基本本概念3.1物料编编码物料编码物料编码有时时也叫物料代代码，是计算算机系统对物物料的惟一识识别代码。物料编码文件件：物料技术术资料信息、、物料的库存存信息、物料料计划管理信信息、物料的的采购管理信信息、物料的的销售管理信信息、物料的的财务有关信信息、物料的的质量管理信信息。3.2物料料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产产品结构的文文件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物料清清单——虚拟拟件虚拟件作为一般性业业务管理使用用。“虚拟件件”表示一种种并不存在的的物品，图纸纸上与加工过过程都不出现现，属于“虚虚构”的物品品。其作用只只是为了达到到一定的管理理目的，如组组合采购、组组合存储、组组合发料，这这样在处理业业务时，计算算机查询时只只需要对虚拟拟件操作，就就可以自动生生成实际的业业务单据。这这种靶槟件””甚至也可以以查询到它的的库存量与金金额，但存货货核算只针对对实际的物料料。3.2物料清清单——虚拟拟件简化产品的结结构的管理。。为了简化对对物料清单的的管理，在产产品结构中虚虚构一个物品品。如图3.3所示。如如果对A产品品BOM的定定义采用左图图的方式，那那么，子件B、C的BOM文件定义义过程会重复复引用到D、、E与F物料料，加大工作作量，并且数数据库的存储储空间也会增增加。而采用用右图的定义义方式，增加加一个“虚拟拟件”物料K，并定义K的BOM文文件，而B、、C的BOM中只需要加加入一个子件件K，无须重重复加入子件件D、E与F物料，从而而达到简化BOM的目的的，特别是在在多个BOM中有大量的的相同子件重重复出现，这这种定义方式式的优越性就就更加明显。。另外，如果果当虚拟件的的子件发生工工程改变时，，只影响到虚虚拟件这一层层，不会影响响此虚拟件以以上的所有父父项。3.2物料清清单——虚拟拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料清清单物料清单的作作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,简简称WC）是是生产加工单单元的统称，，在完成一项项加工任务时时同时也发生生了加工成本本。它是由一一台或几台功功能相同的设设备，一个或或多个工作人人员，一个小小组或一个工工段，一个成成组加工单元元或一个装配配场地等组成成，甚至一个个实际的车间间也可作为一一个工作中心心，在这种情情况下大大简简化了管理流流程。3.4提前前期与计划展展望期提前期与计划划展望期提前期是指某某一工作的工工作的时间周周期，即从工工作开始到工工作结束的时时间。生产准备提前前期是从生产产计划开始到到生产准备完完成（可以投投入生产）。。采购提前期是是采购定单下下达到物料完完工入库的全全部时间。生产加工提前前期生产加工工投入开始（（生产准备完完成）至生产产完工入库的的全部时间。。3.4提前前期与计划展展望期装配提前期装装配投入开始始至装配完工工的全部时间间。累计提前期是是采购、加工工、装配提前前期的总和。。总提前期是指指产品的整个个生产周期，，包括产品设设计提前期、、生产准备提提前期、采购购提前期、加加工、装配、、试车、检测测、发运的提提前期总和。。计划展望期是是主生产计划划（MPS））所覆盖的时时间范围，也也既为计划的的时间跨度，，此长度之外外（计划的最最末时间后）），又是最下下一个计划的的时间范围。。3.5工艺路线工艺路线（Routing）主要说明物料料实际加工和和装配的工序序顺序、每道道工序使用的的工作中心，，各项时间定定额（如：准准备时间、加加工时间和传传送时间，传传送时间包括括排队时间与与等待时间）），及外协工工序的时间和和费用。独立需求与相相关需求3.6工作日历工作日历也称为工厂生生产日历，它它包含各个生生产车间、相相关部门的工工作日历，在在日历中标明明了生产日期期、休息日期期、设备检修修日，这样在在进行MPS与MRP的的运算时会避避开休息日。。不同的分厂厂、车间、工工作中心因为为生产任务不不同、加工工工艺不同而受受不同的条件件约束，因而而可能会设置置不同的工作作日历。4.销售管管理生产类型的划划分按产品使用性性能：通用生生产、专用生生产按生产工艺特特点：流程型型、加工组装装型按生产稳定性性与重复性：：大量生产、、成批生产、、单件小批生生产按产品需求特特性：订货生生产、备货生生产4.销售管管理现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）4.销售管管理销售管理的主主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管管理销售规划是ERP的第一一个计划层次次，属于决策策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管管理销售管理子系系统与其他子子系统的关系系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入5.主生产产计划（MPS）主生产计划（（MasterProductionSchedule，简称为为MPS）是是确定每一个个具体的产品品在每一个具具体的时间段段的生产计划划。计划的对对象一般是最最终产品，即即企业的销售售产品，但有有时也可能是是组件的MPS计划，然然后再下达最最终装配计划划。主生产计计划是一个重重要的计划层层次。5.主生产产计划（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称称RCCP））粗能力计划是是对关键工作作中心的能力力进行运算而而产生的一种种能力需求计计划，它的计计划对象只是是针对设置为为“关键工作作中心”的工工作中心能力力，计算量要要比能力需求求计划小许多多。主生产计计划的可行性性主要通过粗粗能力计划进进行校验。5.1粗能力计划的的计算粗能力计划的的计算建立关键工作作中心的资源源清单。进一步确定某某工作中心的的各具体时段段的负荷与能能力，找出超超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能能力力计计划划的的计计算算再确确定定各各时时段段的的负负荷荷有有哪哪些些物物品品引引起起的的，，各各占占用用的的资资源源情情况况如如何何，，然然后后平平衡衡工工作作中中心心的的能能力力，，同同时时要要总总体体平平衡衡MPS的的最最终终产产品品的的各各子子件件的的进进度度（（可可初初步步平平衡衡，，详详细细的的平平衡衡在在物物料料需需求求计计划划与与能能力力需需求求计计划划时时制制订订进进行行））。。5.2主生生产产计计划划理理论论相关关基基本本概概念念时段段（（TimePeriod））。。时时段段就就是是时时间间段段落落、、间间隔隔或或时时间间跨跨度度，，划划分分时时段段只只是是为为了了说说明明在在各各个个时时间间跨跨度度内内的的计计划划量量、、产产出出量量、、需需求求量量，，以以固固定定时时间间段段的的间间隔隔汇汇总总计计划划量量、、产产出出量量、、需需求求量量，，便便于于对对比比计计划划，，从从而而可可以以区区分分出出计计划划需需求求的的优优先先级级别别。。5.2主生生产产计计划划理理论论时区区(TimeZone)与与时时界界（（TimeFence））某产品单单次生产产计划在在时间上上的时区区分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2主生产计计划理论论某产品多多个订单单计划在在时间上上的时区区分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2主生产计计划理论论时区、时时界对计计划的影影响时区1，，需求依依据实际际合同，，计划已已下达及及执行，，计划变变动代价价极大，，很难变变动。产产品已经经投入生生产，装装配已在在进行，，变动需需由厂领领导决定定，应该该尽量避避免更改改。时区2，，需求依依据合同同与预测测，可以以取：合合同、预预测、合合同与预预测之和和、最大大值。计计划已确确认及下下达，变变动代价价大，系系统不能能自动变变动更改改，只能能由人工工干预。。5.2主生产计计划理论论时区3，，计划划以预测测为主，，或取预预测与合合同的最最大值。。计划允允许变动动，无代代价。系系统可自自动更改改，计划划员即有有权可进进行更改改。5.2主生产计计划理论论主计划制制订流程程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计计算流程程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES6.物物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划（（MaterialRequirementPlanning，，简称为为MRP）是是对主生生产计划划的各个个项目所所需的全全部制造造件和全全部采购购件的网网络支持持计划和和时间进进度计划划。6.物物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划主主要解决决以下五五个问题题：要生产什什么？生生产多少少？（来来源于MPS））要用到什什么？（（根据BOM展展开）已经有了了什么？？（根据据物品库库存信息息、即将将到货或或产出信信息）还缺什么么？(计计算出结结果)何时安排排？(计计算出结结果)6.物物料需求求计划（（MRP）生成MRP的流流程图BOMMPS库存信息MRP6.物物料需求求计划（（MRP）低层码（（low-levelcode，，简称LLC））概念：物物料的低低层码是是系统分分配给物物料清单单上的每每个物品品一个从从0至N的数字字码。在在产品结结构中，，最上层层的层级级码为0，下一一层的部部件的层层级码则则为1，，依此类类推。一一个物品品只能有有一个MRP低低层码，，当一个个物品在在多个产产品中所所处的产产品结构构层次不不同或即即使处于于同一产产品结构构中的但但却处于于不同产产品结构构层次时时，则取取处在最最低层的的层级码码作为该该物品的的低层码码，也既既取数字字最小的的层级码码。作用：在在展开MPS进进行物料料需求计计算时，，计算的的顺序是是从上而而下进行行的，既既从产品品的0层层次开始始计算，，按低层层码的顺顺序从低低层码数数字小的的物料往往低层码码数字高高的顺序序进行计计算，当当计算到到该产品品的某一一层次（（如1层层），但但低层码码不同时时（物料料的低层层码为2），只只计算层层级高（（低层码码数字小小）的物物料（按按顺序）），层级级比计算算层次底底（低层层码数字字大于计计算的产产品层次次）的物物料的计计算结果果（毛需需求量、、净需求求量）暂暂时存储储起来，，总的需需求量可可以汇总总存储，，但不进进行MRP需求求计算与与原材料料（或构构成的组组件）的的库存分分配，这这样可用用的库存存量优先先分配给给了处于于最低层层的物料料，保证证了时间间上最先先需求的的物料先先得到库库存分配配，避免免了晚需需求的物物品提前前下达计计划，并并占用库库存。因因此，低低层码是是MRP的计算算顺序。。6.物料需需求计划（MRP）物料A的MRP计算顺序序示意图XABCDA0层1层2层6.物料需需求计划（MRP）MRP子系统统与其他子系系统的关系图图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息7.能力需需求计划能力需求计划划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对对各生产阶段段、各工作中中心（工序））所需的各种种资源进行精精确计算，得得出人力负荷荷、设备负荷荷等资源负荷荷情况，并做做好生产能力力与生产负荷荷的平衡工作作，制订出能能力需求计划划。7.能力需需求计划能力需求计划划解决如下问问题：各个物料经过过哪些工作中中心加工？各工作中心的的可用能力是是多少，负荷荷是多少？工作中心的各各个时段的可可用能力与负负荷是多少？？7.能力需需求计划能力需求计划划运行的流程程图工艺路线MRP工作中心CRP7.能力需需求计划无限能力计划划无限能力计划划是在作物料料需求计划时时不考虑生产产能力的限制制，而后对各各个工作中心心的能力、负负荷进行计算算得出工作中中心的负荷情情况，产生能能力报告。当当负荷＞能力力时，对超负负荷的的工作作中心进行负负荷调整。7.能力需需求计划有限能力计划划工作中心的能能力是不变的的，计划的安安排按照优先先级安排，先先把能力分配配给优先级高高的物料，当当工作中心负负荷已满时，，优先级别底底的物料被推推迟加工，即即订单被推迟迟。该方法计计算出的计划划可以不进行行负荷与能力力平衡。7.能力需需求计划工作中心加工工物品的负荷荷计算如下：：负荷=该物品品产量×占用用该工作中心心的标准工时时（或台时））能力－负荷≥≥0，则满足足加工要求，，能力富余（（或刚好）。。能力－负荷＜＜0，则不能能满足加工要要求，能力不不足。7.能力需需求计划调整能力的方方法有：加班；增加人员、设设备；提高工作效率率；更改工艺路线线；增加外协处理理等。7.能力需需求计划调整负荷的方方法有：修改计划；调整生产批量量；推迟交货期；；撤消订单；交叉作业等。。8.采购管管理采购工作主要要是适时、适适量、适质、、适价为生产产部门提供生生产所需要的的原材料（或或外加工件））。采购管理理就是对采购购业务过程进进行组织、实实施与控制的的管理过程。。8.采购管管理采购子系统业业务处理流程程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8.采购管管理采购子系统业业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管管理采购子系统与与其他业务子子系统的关系系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理9.库存管管理库存管理是指指企业为了生生产、销售等等经营管理的的需要而对计计划存储、流流通的有关物物品进行相应应的管理，如如对存储的物物品进行接收收、发放、存存储保管等一一系列的管理理活动。9.库存管管理库存作用维持销售产品品的稳定。维持生产的稳稳定。平衡企业物流流。平衡流通资金金的占用。9.库存管管理库存的弊端占用企业大量量资金。增加了企业的的产品成本与与管理成本。。掩盖了企业众众多管理问题题，如计划不不周、采购不不力、生产不不均衡、产品品质量不稳定定、市场销售售不力等。9.库存管管理掩盖了企业众众多管理问题题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存管管理库存管理子系系统与其它业业务子系统的的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息10.车间间管理车间管理处于于ERP的计计划执行与控控制层，其管管理目标是按按物料需求计计划的要求，，按时、按质质、按量与低低成本地完成成加工制造任任务。车间管理子系系统业务流程程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10.车间间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系系统与其它子子系统的关系系10.车间间管理车间任务下达达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车间间管理加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车间间管理投入产出控制制（或称输入/输出控制，，input/outputcontrol-I/O）是衡量量能力执行情情况的一种方方法。投入产产出报告即I/O报告是是一个计划与与实际投入以以及计划与实实际产出的控控制报告。I/O计算主主要生成某一一时间段内各各工作中心的的计划投入工工时（台时、、能力标准）），计划产出出工时（台时时、能力标准准）等其它信信息。10.车间间管理投入产出的物物流控制模型型投入控制产出控制在制品10.车间间管理投入产出报表表分析计划投入＞＞实际投入入，加工件推推迟到达计划投入＝＝实际投入入，加工件推推迟按计划到到达计划投入＜＜实际投入入，加工件提提前到达实际投入＞＞实际`产产出，在制品品增加实际投入=实际产出出，在制品维维持不变实际投入＜＜实际`产产出，在制品品减少计划产出＞＞实际产出出，工作中心心落后计划计划产出＝＝实际产出出，工作中心心按计划计划产出＜＜实际产出出，工作中心心超前计划11.JIT生产管理理准时生产制造造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:拉式作业方式式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11.JIT生产管理理反冲法核销成成本一般来说反冲冲法多适用于于生产节拍较较短的重复制制造作业（如如总装配线）），并要求物物料清单准确确率100%，生产的统统计（完工产产品数、废品品数）也必需需准确无误。。应用时设立立采用反冲法法计算的工序序起点与反冲冲法计算的工工序结束点。。按生产率安排排生产计划传统的离散型型车间作业按按生产工票（（即生产工单单）下达生产产任务，而JIT作业管管理采用按生生产率（时产产、日产）来来安排生产计计划，不需下下达生产工票票，作业计划划一般是最终终组装计划（（FAS），，生产安排要要平衡能力，，同时又要平平衡物流。11.JIT生产管理理企业是否采用用JIT模块块（或管理方方式），现提提供下参考，，如果满足条条件则可以应应用ERP的的JIT管理理模块：物料清单准确确率100%；库存数据准确确率100%；工艺路线稳定定；生产能力稳定定（设备良好，人人员稳定）；；生产过程中质质量比较稳定定；物料供应稳定定。11.JIT生产管理理JIT系统运运行流程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11.JIT生产管理理JIT子系统统与其它子系系统的关系如如图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划12.财务务管理会计工作是经经济工作的重重要组成部分分，财务管理理是对会计工工作、活动的的统称，现代代会计学把企企业的会计分分为财务会计计（financialaccounting）与管理理会计(managementaccounting)。主要为企企业外部提供供财务信息的的会计事务称称为财务会计计，而主要为为企业内部各各级管理人员员提供财务信信息的会计事事务称为管理理会计。12.财财务管管理财务管理理分为三三大部分分：财务管理理。它是是传统的的财务管管理，包包括账务务管理、、应收、、应付、、工资核核算、现现金管理理、材料料、销售售核算等等业务，，本章即即讨论该该部分内内容。成本管理理。描述述成本核核算、成成本控制制等业务务的有关关理论与与实现，，这部分分将在下下一章讨讨论。固定资产产管理。。描述ERP系系统对企企业固定定资产的的管理，，12.财财务管管理会计的日日常工作作主要是是会计核核算、会会计监督督、财务务计划与与预算：：制作凭证证；根据凭证证记账；；财务报表表及财务务分析。。12.财财务管管理账务处理理流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12.财财务管管理账务处理理的主要要内容有有：设置账户户；填制和审审核记账账凭证；；登记账簿簿对账和和结账；；编制会计计报表；；账务处理理的业务务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12.财财务管管理财务各子子系统关关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财财务管管理财务子系系统与ERP其其它各相相关子系系统的关关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应收账应付账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息13.固固定资资产管理固定资产产是指使使用年限限超过1年的房房屋、建建筑物、、机器、、机械、、运输工工具、以以及其它它与生产产、经营营有关的的设备、、器具与与工具等等。不属属于生产产经营设设备的物物品，但但单位价价值在2000元以上上，并且且使用年年限超过过两年的的，也属属于固定定资产，，其余的的工具、、器具等等作为低低值易耗耗品处理理。企业业应根据据自身情情况制订订企业的的固定资资产目录录与分类类方法，，各类或或各项固固定资产产的折旧旧年限、、折旧方方法，作作为企业业固定资资产核算算的依据据。13.固固定资资产管理固定资产产管理子子系统的的基础数数据有：：固定资产产分类、、固定资资产科目目设置（（如固定定资产、、累计折折旧、租租金费用用等）、、固定资资产卡片片等。企企业固定定资产的的业务处处理有固固定资产产增减、、出租与与租入、、修理与与折旧等等。13.固固定资资产管理固定资产产子系统统业务处处理流程程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固固定资资产管理固定管理理子系统统与其他他子系统统的关系系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理14.成成本管理成本管理理子系统统与财务务、生产产、库存存与销售售等系统统密切联联系。它它可以更更准确、、快速地地进行成成本费用用的归集集和分配配，提高高成本计计算的及及时性和和正确性性。同时时通过定定额成本本的管理理、成本本模拟、、成本计计划，能能够更为为有效地地进行成成本预测测、计划划、分析析与考核核，提高高企业成成本的管管理水平平。工业业企业成成本管理理工作的的内容大大致包括括：成本本计算、、成本计计划、成成本日常常控制、、管理与与成本分分析等几几个环节节。14.成成本管理理责任任会会计计制制要要求求建建立立责责任任中中心心。。制制造造业业的的主主要要责责任任中中心心有有成成本本中中心心与与利利润润中中心心。。成成本本中中心心只只负负责责对对成成本本的的管管理理与与控控制制，，是是一一个个成成本本积积累累点点，，它它可可以以是是分分厂厂、、业业务务部部门门、、车车间间、、班班组组与与工工作作中中心心等等。。利利润润中中心心是是独独立立核核算算、、有有收收入入来来源源的的部部门门（（或或单单位位）），，如如分分厂厂等等。。在在ERP系系统统中中可可以以灵灵活活设设置置成成本本中中心心与与利利润润中中心心。。14.成成本本管理理各种种成成本本的的构构成成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成成本本管理理产品品成成本本计计算算工工作作大大致致可可以以划划分分为为以以下下几几项项工工作作：：成成本本计计算算对对象象确确定定，，成成本本计计算算期期的的确确定定，，材材料料实实际际成成本本核核算算，，各各项项生生产产费费用用的的归归集集和和分分配配，，产产品品成成本本在在产产成成品品和和在在制制品品之之间间分分配配。。14.成成本本管理理产品品材材料料费费的的计计算算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成成本本管理理直接接人人工工费费：：卷积积计计算算的的过过程程是是利利用用产产品品的的工工艺艺路路线线文文件件及及产产品品结结构构文文件件（（BOM））从从底底层层向向高高累累加加，，一一直直到到产产品品的的顶顶层层直直接接人人工工费费。。14.成成本本管理理间接接费费用用不不同同于于直直接接材材料料费费与与直直接接人人工工费费，，它它并并不不随随着着工工票票或或凭凭证证按按物物料料分分别别实实时时记记录录，，因因而而不不象象计计算算直直接接材材料料费费与与直直接接人人工工费费可可以以由由物物料料清清单单及及工工艺艺文文件件、、工工作作中中心心直直接接而而且且准准确确地地计计算算。。14.成成本管理作业成成本法法（Activity-basedCosting））非产量量相关关制造造费用用比重重加大大时；；产品多多样性性程度度提高高时。。作业成成本法法的采采用应应遵循循两个个基本本原则则：作业消消耗资资源，，产品品消耗耗作业业；生产导导致作作业的的产生生，作作业导导致成成本的的发生生。14.成成本管理成本子子系统统与其其他子子系统统的关关系图图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理15.设设备管理企业设设备管管理的的工作作内容容有：：建立与与执行行设备备管理理制度度；合理使使用设设备，，做好好设备备使用用培训训教育育工作作；按规定定及时时做好好维护护工作作；认真执执行设设备计计划的的修理理制度度，及及时检检测修修理；；做好设设备日日常台台账管管理工工作；；根据需需要及及时地地、有有计划划地改改造与与更新新设备备15.设设备管理设备管管理子子系统统与其其他子子系统统的关关系图图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本16.质质量管理ERP对质质量管管理有有了进进一步步的深深入与与扩展展，它它集合合了全全面质质量管管理理理论、、ISO9000质质量管管理体体系的的思想想，同同时结结合了了信息息管理理的特特点，，充分分发挥挥了信信息集集成、、数据据处理理量大大且快快与多多角度度的数数据分分析的的优点点，推推动企企业质质量管管理的的发展展，为为质量量持续续改进进提供供有力力的工工具。。16.质质量管理质量标标准质量标标准是是建立立质量量管理理系统统运行行所需需的基基本参参数、、技术术标准准，这这些标标准有有质量量等级级、质质量缺缺陷分分类、、检测测方法法、检检测项项目类类别、、抽样样标准准与检检测标标准文文件等等。16.质质量管理质量检检验质量检检验与与生产产管理理模块块集成成，是是对各各个工工序、、工作作中心心的在在制品品与完完成品品进行行检验验的过过程。。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质质量管理质量控控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质质量管理质量分分析排列图图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质质量管理直方图图2015105频数：件A产品的长度91112…212316.质质量管理质量子子系统统还可可以实实现多多种分分析报报表，，分层层法、、统计计分析析表法法可通通过系系统的的自由由定义义查询询功能能实现现。分层法法的数数据分分层方方法参参考如如下：：按时间间间隔隔分，，如可可以按按生产产班次次；按操作作工位位（人人员））分；；按使用用设备备分；；按不同同加工工工艺艺（操操作方方法））分，，如温温度、、压力力等；；按原材材料分分，如如进料料批次次、供供应商商等17.分分销资资源计计划分销中中的问问题：：每天卖卖了什什么？？在那儿儿卖？？卖了多多少？？什么价价格？？还缺什什么？？17.分分销资资源计计划分销资资源计计划（（distributionresourceplanning，简简称为为DRP））解决决问题题：采取怎怎样的的销售售方式式：直直销、、代销销、代代理、、特许许专卖卖？销销售架架构怎怎样？？如何制制订价价格政政策才才能适适应不不同的的地区区、不不同的的销量量业绩绩等情情况？？如何分分配销销售网网络资资源：：人员员、库库存与与管理理网络络的营营运？？如何及时收收集市场信信息：产品品销售情况况、对手销销售情况与与市场销售售环境？怎样制定销销售计划？？如何进行销销售网络核核算，控制制销售回款款？17.分分销资源计计划分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分分销资源计计划数据收集数据分析与与销售计划划分销网络财财务政策与与核算18.人人力资源管理人力资源越越来越成为为企业最重重要的资源源，世界著著名心理学学家、加拿拿大多伦多多大学终身身教授江绍绍伦博士曾曾经说过：：“21世世纪的竞争争是人才的的竞争，而而中国拥有有大量的人人才，这是是中国赢得得未来竞争争的优势所所在”。人力资源管管理系统（（HumanResourceManagement，简称称HRM））与ERP良良好地集成成，推动了了企业信息息化的发展展。18.人人力资源管理人事管理工种管理；；人员调动；；离职管理；；考勤管理；；住房管理。。职位管理职位调整假期管理；；人事档案管管理；18.人人力资源管理人力资源计计划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人人力资源管理工作分析工作描述；；工作说明书书。员工招聘需求申请、、审批；发布招聘信信息；建立测试提提库；测试成绩管管理；录取与招聘聘评估。18.人人力资源管理培训计划培训计划；；效果评估。。绩效评估报酬管理人力资源的的测评19.供供应链管理理概括来说，，供应链管管理（supplychainmanagement，简称称SCM））是围绕核核心企业，，主要通过过信息手段段，对供应应各个环节节中的各种种物料、资资金、信息息等资源进进行计划、、调度、调调配、控制制与利用，，形成用户户、零售商商、分销商商、制造商商、采购供供应商的全全部供应过过程的功能能整体。19.供供应链管理理供应链管理理的形成市场的发展展成为推动动供应链管管理的发展展的动力供应链管理理是企业内内在管理模模式变更的的必然总体设计供供应链设计计流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供供应链管理理供应链结构构模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20.客客户关系管管理客户关系管管理（CustomerRelationshipManagement，简简称为CRM）一方面要在在经营管理理上进行变变革，对客客户关系管管理的相关关流程进行行重组；另另一方面，，利用信息息技术提供供这种管理理所必须的的管理平台台，保证其其流程畅通通。20.客客户关系管管理CRM软件件的基本功功能：客户管理；；时间管理；；销售管理；；营销管理客户服务合作伙伴关关系管理知识管理联系人管理理；潜在客户管管理；电话销售和和电话营销销呼叫中心商业智能网上营销34.项项目实施前前期工作企业实施ERP系统统，要有目目的、有计计划、有组组织及在正正确的方法法指导下分分步实施。。“良好的的开始是成成功的一半半”，ERP实施的的前期工作作是关系到到是否能够够取得预期期的效益的的非常重要要的一步。。企业实施ERP系统统总体上分分为两个阶阶段：前期期工作、项项目实施。。34.项项目实施前前期工作企业实施ERP系统统，一般有有以下几个个原因：企业的领导导的认识，，认为ERP能对企企业有一定定的促进作作用。企业的管理理人员的认认识，认为为ERP能能对企业有有一定的促促进作用，，进而向领领导提出建建议书。市场的导向向。如政府府机构的指指令、建议议等；同行业的实实施应用等等；还有媒媒体的宣传传等。这些因素导导致企业对对ERP去去感兴趣，，进而去了了解与立项项。企业自身的的需求。企企业确实因因为要解决决某些管理理问题、要要提升企业业的管理及及发挥管理理效益，经经过认证认认为ERP可以提供供这些问题题的解决方方案。34.项项目实施前前期工作实施ERP的企业应应该满足一一些条件，，这里给出出以下一些些应用的条条件，提供供企业参考考：企业有适销销对路的产产品，良好好的经济效效益。否则则企业应该该主抓产品品研发、市市场开拓与与内部的基基础管理，，因为这才才是企业的的问题根疥疥。企业的各级级管理者富富有改革、、能开拓与与进取的精精神，并具具有能从大大局出发的的全局观念念。企业的管理理基础扎实实，管理规规范，且管管理思想比比较先进，，能贯彻ERP的管管理理论，，满足ERP的应用用培训要求求。各层管理人人员、非直直接生产的的业务人员员有一定的的文化素质质，能操作作计算机或或通过培训训能操作计计算机。企业的业务务数据处理理量较大，，占用企业业业务人员员大量的时时间。34.项项目实施前前期工作推行ERP的前期工工作流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型34.项项目实施前前期工作应该说明的的是由于ERP的开开发工作相相当复杂、、工作量很很大，企业业自行开发发的周期较较长、风险险也大，而而且这种风风险往往只只能由企业业自己承担担。如果决决定由企业业自行开发发也必需要要在有关ERP领域域的专家指指导下进行行，当然也也可以外包包开发。其其实外包开开发还不如如选择一家家较为成熟熟的ERP软件供应应商进行二二次开发。。一般来说说，企业最最好不要进进行自行开开发。34.项项目实施前前期工作成立筹备小小组成员一般包包括：企业业的管理者者代表（如如副总经理理、副厂长长等公司级级或厂级领领导）、企企业管理部部门（企管管部、策划划部等）主主要领导、、计算机信信息部门主主要领导、、各业务部部门的特选选业务人员员或管理人人员（也可可以作为联联络员，并并不全部参参与），概概要地说是是三种人员员：领导、、熟悉管理理业务及熟熟悉计算机机业务的人人员。另外外企业最好好要请专门门的咨询机机构来参与与企业的筹筹备工作，，这样使以以后的工作作更为有利利。34.项项目实实施前期期工作ERP知知识培训训ERP知知识培训训，可以以外派人人员去学学习，也也可以请请一些有有关的咨咨询机构构、软件件公司进进企业来来授课。。较好的的方法是是请进来来，而且且是请ERP领领域的咨咨询机构构。因为为通过中中间机构构（咨询询机构））可以了了解更多多的ERP行业业情况：：ERP的软件件、实施施力量、、市场份份额及后后续服务务的保证证等。而而且通过过请进来来培训，，可以让让企业的的更多人人员接触触ERP知识。。34.项项目实实施前期期工作可行性分分析与立立项通过对ERP必必要知识识的理解解，筹备备小组要要根据企企业的现现状提出出可行性性分析报报告。经经过企业业领导决决策批准准后，正正式对ERP项项目进行行立项，，作出项项目各种种预算，，并由筹筹备小组组对有关关的资源源需求计计划进行行落实，，同时启启动各项项计划。。34.项项目实实施前期期工作需求分析析各个部门门需要处处理的业业务需求求。考虑用计计算机处处理的业业务数据据的软件件使用权权限设置置。业务报表表需求。。企业的的报表形形式非常常丰富，，尤其我我国的汉汉字报表表，更是是千奇百百怪，因因此，对对报表需需求要列列出清单单，标识识出必要要需求、、一般需需求或最最好需求求等。数据接口口的开放放性。企企业有或或未来会会有各种种各样的的信息系系统，如如CAM、CAI、CAD、、PDM、DSS等，，因此，，要考虑虑这些数数据的传传输问题题。34.项项目实实施前期期工作测试数据据准备企业要从从各主要要业务数数据中抽抽取一些些典型数数据，作作为以后后ERP选型的的测试数数据，各各个业务务部门填填写数据据收集报报表。34.项项目实实施前期期工作选型或转转入开发发在选择ERP软软件与实实施服务务时一般般可以参参考、注注意以下下几个方方面：软件的功功能是否否适合本本企业的的需求与与未来一一段时期期的发展展；软件供应应商的维维护、二二次开发发支持能能力；文档资料料的规范范与齐全全性；实施服务务的方法法与质量量；34.项项目实实施前期期工作软件供应应商与实实施服务务供应商商的持续续发展能能力与服服务能力力；走访ERP成功功企业的的应用范范例；注意软件件的运行行环境；；ERP软软件与实实施服务务的价格格；方案比较较。35.项项目实实施ERP经经过近十十几、二二十来年年的发展展，已经经形成了了一套比比较成熟熟的实施施方法论论，本章章主要介介绍面向向大中型型企业的的ERP实施方方法。成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并行二次开发正式运行建立工作点35.项项目实实施实施方针针：总体规划划；效益驱动动；重点突破破；分布实施施。35.项项目实实施成立三级级项目组组织项目领导导小组；；项目实施施小组；；项目应用用组。制订项目目实施计计划项目进度度计划；；业务改革革计划。。35.项项目实实施调研与咨咨询企业管理理现状描描述；ERP的的管理方方式；业务实现现与改革革；达到的效效果。35.项项目实实施系统软件件安装培训与业业务改革革开始ERP是管管理软件，，它的数据据流反映企企业的业务务流程，各各个子模块块之间存在在严密的逻逻辑关系，，因此，制制订培训计计