顾客关系管理导论与应用CRM

第六章產業價值鏈第6章產業價值鏈6.1產業價值鏈6.2企業價值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎理論6.5關鍵成功因素與五力分析6.6技術生命週期與產業價值鏈定位6.7產業鏈夥伴關係與合作績效6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性6.9市場導向與製造彈性6.10外部供應鏈整合能力26.1產業價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優勢」一書中提出，任何產業價值鏈都是由一連串價值活動所構成的，產業價值鏈是一個龐大的價值體系，企業價值鏈乃附屬在這個體系之下。產業價值鏈包含滿足企業價值鏈的上游供應商，如提供價值鏈所需原料、零件、設備和採購等服務，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最後客戶。36.1產業價值鏈產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，經由協調整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質、服務等需求。其所開創的利潤契機，是藉著產業價值鏈中的補給、訂貨程序、研究發展、售後服務和許多其他的活動環環相扣，其中聯繫點的效果，對企業各上、下游的供應商、行銷商皆會有深刻的影響。46.1產業價值鏈價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經濟活動中只要能創造出價值的環節就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環鏈中創造出新的附加價值，就可以強化競爭優勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。56.1產業價值鏈產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質、服務等競爭的概念，以取得生產體系和上、下游活動最密切配合的優勢。使企業能降低成本或使客戶獲得更好的服務或產品，創造了差異性的價值。基本上產業價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產品或服務。66.1產業價值鏈當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「產業價值的創新」。當產業結構的發展出現斷層或突變，或是技術出現創新，做事方法出現創新時，可能引發產業價值的重組與創新，而出現新的競爭形態。典型造成價值的重組與創造，如新技術出現、客戶需求轉變或新需求誕生、新的產業環節現身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規章的改變等。76.1產業價值鏈

Porter提出產業價值鏈，有助於我們更深入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模。有些企業具有競爭優勢，因為它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以區隔。另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業已經創造新的價值活動，塑造更完整的競爭優勢。86.2企業價值鏈Porter(1985)提出企業價值鏈的觀念，其觀點是將企業經營活動，分割成由投入至產出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產品價值之貢獻，企業依賴各階段附加價值的創造，並藉著交易行為，達成與外部環境的資源互換。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發揮。96.2企業價值鏈Porter認為競爭優勢來自廠商的各種活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優勢的來源的系統化方法，將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，以便了解成本行為與現有及潛在的差異化來源。106.2企企業業價值鏈鏈如圖6-1，價值活活動的確確認，可可依技術術和策略略來區分分成下列列兩大項項目：一一為主要要活動，，包含購購入後勤勤、生產產作業、、輸出後後勤、行行銷與銷銷售、服服務等五五項價值值活動；；另一部部份為支支援活動動，包含含企業基基礎結構構、人力力資源管管理、技技術發展展、採購購等四項項價值性性活動。。116.2企企業業價值鏈鏈126.2企企業業價值鏈鏈當辨別出出價值活活動後，，企業所所要考慮慮的是，，那些價價值活動動能創造造最高的的附加價價值、那那些價值值活動是是自己所所累積培培養的核核心能力力、那些些是關鍵鍵活動，，然後再再思考是是由組織織本身來來做，還還是由別別人來代代工。經經由這種種原則，，協助企企業發展展核心能能力，使使各種活活動和資資產能達達到最大大的效果果。策略略分析最最重要的的目的之之一，在在於找出出企業的的優勢及及劣勢，，而Porter所提出的企業業價值連分析析模型，提供供了一套分析析組織優劣點點的完整系統統架構。136.2企企業價值鏈價值鏈為總價價值的表現，，主要由價值值作業活動和和利潤所構成成。價值即為為顧客願意為為產品或勞務務付出之代價價，總價值的的多寡反映出出產品或勞務務的價格與銷銷售量。價值值作業活動(ValueActivity)是對最終產品品或勞務的價價值有貢獻的的作業活動，，而利潤則為為總價值和執執行價值作業業活動所支付付成本的差額額，企業經營營的一般性策策略目標，即即在追求利潤潤的最大化，，至於企業價價值鏈之各項項活動如表6-1。14156.3SWOT分析析策略規劃的過過程均始於策策略分析，Ansoff認為策略規劃劃的核心架構構為策略分析析，也就是SWOT分析。Aaker也認為，企業業在進行策略略規劃時的SWOT分析，包含了了五大分析類類別，亦即外外在總體環境境分析、產業業分析、消費費者分析、競競爭者分析及及自我分析。。經由SWOT分析後，企業業可瞭解目前前或未來的機機會、威脅、、優勢及劣勢勢，而能掌握握與維持企業業的競爭優勢勢。166.3SWOT分析析企業對外在分分析困難與難難以掌握，而而認為對企業業內部資源與與能力的分析析，更適合做做為企業定位位與發展的基基礎。若以策策略思考的程程序邏輯來區區別，「競爭爭優勢環境模模式」的觀點點為由外而內內型；而「資資源基礎模式式」的觀點為為由內而外型型。Barney(1991)提出以下的概概念模式可作作說明(圖6-2)：176.3SWOT分析析186.4資源基基礎理論相對於適應環環境、調整策策略的策略邏邏輯，資源基基礎理論更重重視本身的條條件，強調經經營是持久可可掌控的能力力，企業應以以持續累積不不可替代的核核心資源來形形成企業的競競爭優勢。資資源基礎理論論所關心的重重點在於如何何辨識、澄清清、培植、發發展與保護組組織的核心資資源。196.4資源基基礎理論Barney發現廠商可藉藉由本身資源源與能力的累累積培養，形形成長期上持持續性的競爭爭優勢，稱為為「資源基礎礎模式」。Porter認為資源基礎礎觀點是指核核心能力或無無形資產的強強調，是以廠廠商本身為分分析標的之內內省觀點。此此方面所關注注的是廠商內內部擁有那些些異質性資源源，而這些資資源之間的配配合，以及如如何培養其持持續性競爭優優勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重點點。206.4資源基基礎理論Amit&Schoemaker(1993)認為，企業在在建構本身核核心資源時，，除了應考量量資源獨特、、專屬的特性性及選定適當當的核心資源源範疇外，如如何運用最有有效率的方式式建構該項資資源，也是重重要的課題。。基本上資源源基礎理論，，應包括策略略性產業因素素(StrategicIndustryFactors)及策略性資產產(StrategicAssets)兩個重要的概概念。216.5關鍵鍵成功因素與與五力分析關鍵成功因素素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始於組組織經濟學，，JohnR.Commons提出了限制因因子(limitedfactor)的觀念，將之之應用於經濟濟體系中管理理及談判的運運作。其後Barnard將之應用於管管理決策理論論上，認為決決策所需的分分析工作，事事實上就是在在找尋策略因因子(strategicfactor)。226.5關鍵鍵成功因素與與五力分析Tillett更將策略因子子的觀念，應應用到動態的的組織系統管管理之中，認認為一個組織織中擁有最多多的資源，就就是關鍵性資資源，而策略略的意義就是是維持且善用用擁有最多資資源所帶來的的優勢。KSF目的在於指引引企業發展與與產業KSF一致的策略，，以取得企業業本身在競爭爭地位上的相相對競爭優勢勢。236.5關鍵鍵成功因素與與五力分析確認成功的關關鍵因素，是是產業分析時時最需優先考考慮的要項。。隨著經濟特特性、驅動力力及競爭狀況況的改變，KSF會因產業的不不同、時間的的變化而有所所改變，只要要掌握其中幾幾個KSF，即可取得競競爭的優勢。。Aaker將企業的KSF定名為實質競競爭優勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，並說明KSF需具備三項特特徵：1.需包含該產業業之關鍵性成成功要素；2.需足以形成異異質價值，而而在市場形成成差異性；3.可承受環境變變動與競爭者者反擊之行動動。246.5關鍵鍵成功因素與與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF與策略規劃過過程之關係，，如圖6-3所示。他們認認為KSF的分析層次，，應包含總體體環境、產業業環境及企業業本身等三個個層次，亦分分別由環境和和競爭對手構構面找出機會會與威脅，再再評估企業本本身之優劣勢勢，藉以分配配有限資源於於KSF上，以規劃成成功的優勢策策略。256.5關鍵鍵成功因素與與五力分析266.5關鍵鍵成功因素與與五力分析至於五力分析析是Porter所提出分析產產業架構及競競爭對象的一一種方法，他他認為分析產產業競爭程度度的大小，是是基於產業既既有的經濟結結構。一個產產業的競爭態態勢，主要受受到五種競爭爭動力所決定定：新公司的的進入市場、、替代品的威威脅、購買者者的議價力量量、供應者的的議價力量、、以及現有競競爭者的相互互對抗，這五五種競爭動力力共同決定產產業的競爭密密集程度與獲獲利能力。276.5關鍵鍵成功因素與與五力分析而以往實務方方面的產業分分析常從行銷銷觀點進行，，內容包含了了產品分析、市市場分析、競競爭分析、通通路分析與總總體環境分析析等，但是這些些分析項目僅僅根據產業直直接面對的競競爭做分析，，並未涵蓋完完整的競爭面面。因此，Porter的五力競爭爭分析模型型受到各界界的重視，，五力分析析的產業架架構要素如如圖6-4所示。28296.5關關鍵成功因因素與五力力分析Porter(1980)提出五種競競爭力，以以具體說明明產業結構構分析的內內涵。透過過五種競爭爭力來解釋釋、分析產產業競爭環環境態勢與與產業結構構特徵間的的關係，每每一個產業業會由於其其產業結構構特徵的差差異，而擁擁有不同的的主要競爭爭動力。如如何認識產產業結構特特徵，深入入產業結構構表層裡，，去分析每每一種競爭爭動力的來來源及其強強度，協助助個別廠商商在產業內內重新定位位，尋求最最有利的策策略改變之之道，並及及早發覺產產業變動趨趨勢下，將將會帶來的的機會和重重大威脅，，此為五力力分析的重重要價值所所在。306.6技技術生命週週期與產業業價值鏈定定位市場導向是是一種組織織內行為與與文化表現現(Baker&Sinkula,1999)，促使組織織持續蒐集集消費者與與競爭者資資訊，以準準確回應消消費者需求求(Slater&Narver,1995)，市場導向向的主要活活動有三：：市場洞察力力、市場資資訊傳播與與組織回應應(Jaworski&Kohli,1993)。316.6技技術生命週週期與產業業價值鏈定定位所謂市場洞洞察力指經經由接觸顧顧客、訪問問通路成員員或與同業業夥伴進行行商情交流流，以掌握握消費者、、競爭者情情報和市場場趨勢。市市場資訊傳傳播歸屬組組織內認知知處理活動動，藉會議議、刊物等等正式、非非正式管道道，溝通、、分享市場場資訊，以以同步掌控控市場現況況，並形成成共識。組組織回應則則依據市場場資訊規劃劃適切行動動。326.6技技術生命週週期與產業業價值鏈定定位GeoffreyMoore(1998)「在龍捲風風暴－矽谷谷的高科技技行銷策略略」一書中中，分析高高科技企業業成功的行行銷策略是是奠基於所所謂的技術術採用生命命週期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，並劃分了了市場與客客戶成為五五個群：改革者、早早期採用者者、早期大大眾、晚期期大眾、落落後者，重新的揭揭開每個顧顧客群的行行銷策略(見圖6-5)。336.6技技術生命週週期與產業業價值鏈定定位346.7產產業鏈夥伴伴關係與合合作績效夥伴關係之之定義為「「兩個人或或群體間的的信任與責責任關係，，以追求共共同利益」」，但在策策略或組織織文獻上，，則有不同同用語，包包括合作(cooperation)、策略網路路(network)、連結(linkage)或策略聯盟盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不管用語語為何，其其內涵皆在在描述兩個個或兩個以以上各自獨獨立的廠商商，為追求求相互利得得而採取的的一致行動動。356.7產產業鏈夥伴伴關係與合合作績效產業價值鏈鏈間夥伴關關係通常具具有買賣關關係，是一一種特地為為雙方或多多方企業間間量身設計計(Tailored)的關係。買買賣雙方基基於信任、、公開、利利潤共享、、風險共承承的原則進進行交易，，以獲得競競爭優勢。。由於合作作，雙方績績效將大於於個別企業業所能達成成者(Lambert,1996)。366.7產產業鏈夥伴伴關係與合合作績效產業業價價值值鏈鏈夥夥伴伴關關係係絕絕非非傳傳統統買買賣賣關關係係，，Ellarm(1991)指出出，，夥夥伴伴關關係係乃乃是是雙雙方方或或多多方方組組織織對對未未來來彼彼此此間間分分享享資資訊訊、、風風險險與與報報酬酬的的一一種種承承諾諾。。Sako(1992)則謂謂，，技技術術移移轉轉或或訓訓練練、、溝溝通通管管道道之之增增加加與與密密集集度度、、風風險險之之分分擔擔等等，，是是組組織織間間夥夥伴伴關關係係與與傳傳統統買買賣賣關關係係之之最最主主要要區區別別。。因因此此，，如如企企業業間間之之關關係係只只限限於於以以數數量量保保證證的的長長期期合合約約，，則則並並非非夥夥伴伴關關係係。。376.7產產業業鏈鏈夥夥伴伴關關係係與與合合作作績績效效夥伴伴關關係係乃乃指指供供應應鏈鏈組組織織間間未未涉涉及及股股權權交交換換之之共共同同合合作作計計劃劃，，且且該該合合作作計計劃劃乃乃建建立立在在相互互信信任任、、資資訊訊分分享享、、以以及及利利潤潤暨暨風風險險共共承承的的關關係係上上。該該關關係係是是長長久久的的，，通通常常需需以以契契約約或或特特定定程程序序來來加加以以維維持持，，並並須須投投入入適適當當之之資資源源，，包包括括人人力力、、設設備備及及金金錢錢等等。。386.7產產業業鏈鏈夥夥伴伴關關係係與與合合作作績績效效一般般而而言言，，相相對對依依賴賴性性較較大大的的廠廠商商，，會會較較願願意意維維持持合合作作關關係係，，亦亦較較容容易易接接受受合合作作夥夥伴伴所所提提出出的的要要求求與與改改變變。。而而相相對對權權力力較較高高的的獨獨立立廠廠商商，，會會利利用用其其優優勢勢地地位位要要求求合合作作夥夥伴伴接接受受改改變變(AndersonandNavis,1990)。換換言言之之，，在在夥夥伴伴合合作作上上，，組組織織一一方方面面想想藉藉由由與與其其他他組組織織的的連連結結來來獲獲取取資資源源，，以以尋尋求求降降低低環環境境的的傷傷害害，，但但同同時時亦亦想想將將自自身身的的自自治治與與權權力力最最大大化化(PfefferandSalancik,1978)。396.7產產業業鏈鏈夥夥伴伴關關係係與與合合作作績績效效就一一特特定定組組織織而而言言，，隨隨著著跨跨組組織織夥夥伴伴關關係係之之發發展展，，組組織織間間之之依依賴賴性性、、權權力力性性與與合合作作性性，，會會持持續續增增強強。。亦亦即即就就一一特特定定組組織織而而言言，，隨隨著著該該組組織織與與其其夥夥伴伴合合作作關關係係之之逐逐漸漸深深化化，，該該組組織織對對其其夥夥伴伴之之依依賴賴、、支支配配權權力力、、以以及及與與該該夥夥伴伴間間之之合合作作氣氣候候，，亦亦會會隨隨之之提提高高。。406.8製製造造彈彈性性與與供供應應鏈鏈關關係係穩穩定定性性就詞詞義義界界定定上上，，供應應鏈鏈管管理理包包括括原原料料提提供供、、製製造造商商轉轉換換過過程程、、成成品品配配銷銷，，以以及及送送達達最最終終使使用用者者的的所所有有加加值值活活動動。是是一一種種強強調調跨跨組組織織間間合合作作，，以以系系統統觀觀看看待待價價值值鏈鏈中中各各成成員員關關係係的的管管理理思思潮潮，，其其目目的的則則在在於於藉藉由由供供應應商商、、製製造造商商與與通通路路商商間間合合作作與與互互利利的的夥夥伴伴關關係係，，以以較較低低成成本本、、較較高高品品質質的的產產品品和和服服務務，，創創造造顧顧客客價價值值。。416.8製製造造彈彈性性與與供供應應鏈鏈關關係係穩穩定定性性Maloni&Benton(1997)即主主張張供供應應鏈鏈成成員員為為了了達達成成特特定定目目標標與與利利益益，，會會形形成成夥夥伴伴式式關關係係，，獲獲取取互互利利與與雙雙贏贏機機會會，，創創造造綜綜效效，，使使得得供供應應鏈鏈整整體體績績效效超超越越個個別別企企業業之之能能耐耐。。依依循循此此觀觀點點，，在在環環境境遽遽變變、、各各廠廠商商競競爭爭力力有有限限的的情情況況下下，，即即已已難難靠靠單單打打獨獨鬥鬥的的營營運運模模式式生生存存，，如如何何維維持持合合作作夥夥伴伴間間關關係係，，儼儼然然躍躍為為供供應應鏈鏈管管理理的的重重要要議議題題。。426.8製製造造彈彈性性與與供供應應鏈鏈關關係係穩穩定定性性所謂謂彈性性是是組組織織面面對對環環境境不不確確定定性性時時，，採採取取有有效效調調適適或或回回應應變變化化的的能能力力。製造商商為贏取取競爭效效益，須須隨時保保持彈性性。而在在競爭激激烈、消消費者需需求與偏偏好變動動頻繁的的市場，，要保持持彈性，，就須不不斷偵測測各種商商情與產產業資訊訊。市場場導向之之目的正正為掌握握市場動動態，並並依其產產生回應應行動。。436.8製製造造彈性與與供應鏈鏈關係穩穩定性而就彈性性績效指指標方面面，文獻獻中並無無一致的的分類方方法，論論點亦相相當分歧歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五五項彈性性種類：：1.產品彈性性(productflexibility)----生產不同同特性、、規格和和大小產產品的能能力；2.產量彈性性(volumeflexibility)----因應需求求變動，，有效調調整生產產量的能能力；3.新產品上上市彈性性(launchflexibility)----迅速引進進或推出出新產品品的能力力；4.配銷彈性性(distributionoraccessflexibility)----設立廣泛泛且密集集配銷通通路的能能力；5.回應目標標市場彈彈性(responsivenesstotargetmarket)----回應目標標市場需需求的能能力。446.8製製造造彈性與與供應鏈鏈關係穩穩定性當製造商商擁有較較佳彈性性績效時時，將具具備較優優越的競競爭能力力。Hammer(1990)亦認為具具備高度度市場敏敏感性和和快速回回應能力力是企業業必備的的競爭條條件，可可見在講講求速度度、時機機效益的的競爭時時代，彈彈性應是是企業成成功的關關鍵要素素。面對對環境不不確定性性，組織織若可適適時調適適與回應應，將可可迅速提提供顧客客要求之之服務與與產品，，或即時時處理非非預期之之事件，，而更能能生存於於競爭情情境中。。456.8製製造造彈性與與供應鏈鏈關係穩穩定性擁有優異異彈性績績效的製製造商，，就市場場表現來來說，無無論在產產品創新新性與普普及性、、消費者者接受度度與滿意意度方面面，均較較競爭者者強勢，，應可提提供較佳佳合作誘誘因，吸吸引其他他供應鏈鏈成員繼繼續交換換關係。。關於此此點，Morgan&Hunt(1994)曾由關係係利益角角度詮釋釋，認為為其對關關係承諾諾有正向向影響效效果，當當製造商商相較於於其他者者，產品品獲利程程度、消消費者滿滿意度和和產品功功能表現現更佳時時，供應應鏈成員員為考慮慮長期利利益，應應有相當當合作意意願，欲欲維持彼彼此關係係。46上上游市場場導向與與製造彈彈性重視上游游情報收收集之製製造商，，應瞭解解供應商商技術與與原料特特性、檢檢視環境境對供應應商可能能產生的的影響，，以及掌掌握爭取取相同原原料或供供應來源源之上游游業者動動向，並並將此些些商情充充分擴散散至組織織內各部部門，以以助於制制訂有關關決策。。製造商商若能掌掌握供應應商供貨貨現況，，瞭解上上游競爭爭者對原原料之需需求，在在面臨產產出水準準調整前前，相關關部門即即可預先先聯繫供供貨來源源，或者者另行規規劃調貨貨管道，，較不會會出現停停工待料料的窘境境，而能能順利因因應市場場需求量量之變化化。47上上游市場場導向與與製造彈彈性Vickery,Calantone&Droge(1999)探討產量量彈性議議題時，，即曾提提出製造造商保持持產量彈彈性的目目的，主主要在於於防止需需求高峰峰期出現現供貨短短缺現象象，而欲欲迅速調調整產量量，以因因應市場場需求，，必須與與合作供供應商間間充分協協調，奉奉行上游游市場導導向，應應可發揮揮其功效效。其次次，製造造商若能能與供應應商建立立良好互互動管道道，進行行資訊分分享與交交流，較較能瞭解解其技術術水平、、原料特特色，藉藉其優勢勢支援新新產品發發展，以以激發出出創新構構想，適適時推出出新產品品。48下下游市市場導向向與製造造彈性對製造商商來說，，下游市市場導向向指顧客客導向、、下游競競爭者導導向與下下游功能能間協調調。此外外，為考考慮通路路權力提提昇趨勢勢，並強強調通路路系統在在供應鏈鏈中所扮扮演的角角色。產產量彈性性原意謂謂調整產產出以回回應消費費者需求求的能力力，瞭解解消費者者、競爭爭者情報報和通路路發展趨趨勢，將將有助於於掌握消消費者需需求與市市場脈動動，以提提升需求求預測可可靠度，，減少長長鞭效應應發生的的可能性性，避免免過度生生產、超超額存貨貨等弊端端，而能能妥善調調整存貨貨水準和和降低倉倉儲成本本壓力。。496.10外部部供應鏈鏈整合能能力在供應鏈鏈整合方方面，Simchi-Levietal.(2000)指出供應應鏈整合合係組織織期望經經由彼此此間長期期的互動動，甚至至放棄部部份自主主權，以以獲取單單一組織織無法達達成綜效效利益。。然而，，供應鏈鏈的外部部整合是是一個複複雜的網網路，包包含多種種不同的的設施與與企業組組織