MIS的战略规划和开发方法

主讲人：成卫管理信息系统第五章MIS的战略规划和开发方法5.1管理信息系统战略规划5.2制订管理信息系统战略规划的步骤5.3制订管理信息系统战略规划的常用方法5.3.1企业系统规划法5.3.2关键成功因素法5.4企业流程重组5.5开发管理信息系统的策略和方法大海航行靠舵手要顺利完成一次海上航行，船长最需要的是一张详细、准确的航海图和准确知道自己身处何方。

在企业信息系统建设工程这个大海中，能靠什么呢？管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计划，是MIS的发展方向、建设规模和开发计划的描述。

“凡事预则立，不预则废”——科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。案例：某餐饮企业信息化的失败

北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。

在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上实现了他想要一切功能，甚至这套系统还提供了客户关系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价格合适，李总立即决定成交。

应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧台收银员经常使用计算机，其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用。

分析之一：贪大求洋

显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础。

但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。分析之二：购买标准软件

餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子——当然不合适。第一节管理信息系统战略规划正确理解“战略规划”的含义战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。战略规划的特点（规划与鬼话的区别）目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义；可执行性良好：通俗、明确、可执行；组织人事落实：层层落实，明确责任；灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。

一、管理信息系统战赂规划的作用

没有规划，行动就会没有目的和方向。合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充分利用企业现有资源进行MIS系统的开发，而不是一切从头开始】

通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益【既找出MIS所必须解决的关键问题，而不是所有问题】指导MIS系统开发,用规划作为将来考核系统开发工作的标准【计划是一切工作的行动指南，也是工作成果考核的依据和标准】二、MIS战略略规划的的内容信息系统统的目标标、约束束及总体体结构：信息系系统的目目标确定定了MIS应实实现的功功能；信信息系统统的约束束包括MIS实实现的环环境、条条件(如管理理的规章章制度、、人力、、物力财财力等)；信息系统的的总体结构指指明了信息的的主要类型和和主要的子系系统；单位(企业、、部门)的现现状：包括计算机机软件及硬件件情况、产业业人员的配备备情况以及开开发费用的投投入情况等（它将直接决决定MIS的的规模）业务流程的现现状、存在的的问题和不足足以及流程在在新技术条件件下的重组：：(MIS开发发，决不是用用计算机简单单的代替手工工的操作，而而是要让企业业流程符合现现代管理和信信息技术的要要求)对影响规划的的信息技术发发展的预测：：信息技术决定定着MIS是是否具有更强强的生命力（如网络技术术、多媒体技技术等）近期计划：MIS战略规规划可以分为为近期规划、、中期规划和和长远规划（中国民营企企业的生命周周期）三、MIS战战略规划的组组织（一）规划领领导小组由单位的主要要决策者负责责（一把手工程程），小组成员是是各部门中的的业务骨干（熟悉业务，，了解存在的的主要问题）），他们的任务务是完成有关关数据及业务务的调研和分分析工作。（二）人员培培训制定战略规划划需要掌握一一套科学的方方法，应组织织对高层管理理人员、分析析员和规划领领导小组成员员进行培训，，使他们掌握握制订MIS战略规划的的方法（规划绝不是是盲目的确定定目标，应学学会使用科学学的方法和手手段）（三）规定进进度为规划工作各各阶段给出一一个大体上的的时间限定，，以便对规划划过程进行严严格管理，避避免因过分拖拖延而丧失信信誉或被迫放放弃（给出出系统统开发发的时时间表表，并并严格格按进进度开开展工工作））第二二节节制制订订MIS战战略略规规划划的的步步骤骤一、、信信息息系系统统发发展展的的阶阶段段论论把计计算算机机应应用用到到一一个个单单位位(企企业业、、部部门门)的的管管理理中中去去，，一一般般要要经经历历从从初初级级到到成成熟熟的的成成长长过过程程，，这这就就是是信信息息系系统统发发展展的的阶阶段段理理论论，，被被称称为为诺兰兰阶阶段段模模型型。初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。各部门盲目使用计算机，开发信息系统，而缺乏对其应用的总体规划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们开始从实际需要出发，总结经验，全面规划开发计算机的各层应用，进行系统的集成和改造。在上阶段的基础上，引进计算机网络、数据库和多媒体技术，并充分发挥计算机信息系统的功能，把计算机应用推到了更高的层次和更新的领域。人们除了把计算机应用于日常管理之外，进一步共享资源、优化数据、统一规划，扩展应用，大大发挥了计算机决策支持的作用。主要要的的问问题题：：如如数数据据冗冗余余性性、、不不一一致致性性、、难难以以共共享享等等。。各部部门门各各自自开开发发，，如如人人事事部部门门的的员员工工数数据据和和财财务务部部门门的的员员工工数数据据等等，，数数据据难难以以共共享享人们们对对计计算算机机还还不不了了解解，，只只是是从从兴兴趣趣出出发发而而接接触触计计算算机机大多数的的计算机机没有真真正的用用于管理理,严格格的控制制阶段便便代替了了蔓延阶阶段。本阶段将将是实现现从以计计算机管管理为主主到以数数据管理理为主转转换的关关键，一一般发展展较慢。。由于重新新装备大大量设备备，此阶阶段预算算费用又又一次迅迅速增长长。如:企业局局域网络络的建设设，实现现企业数数据的共共享由以计算算机为中中心的管管理转向向以数据据为中心心的管理理指具有完完备的MIS和和DSS，并真真正应用用于企业业管理的的各个方方面，它它是个相相对的概概念。诺兰模型型对信息息化建设设的指导导意义1、诺兰兰模型总总结了发发达国家家信息系系统发展展的经验验和规律律，一般认为为诺兰模模型中的的各个阶阶段是不不可以跳跳跃的。2、无论论在确定定开发信信息系统统的策略略，或者者在制定定信息系系统规划划的时候候，都应该首首先明确确本单位位处于哪哪一个生生长阶段段，根据据这个阶阶段的特特征指导导信息系系统的建建设。信息系统统规划的的步骤批准不批准返回到前面合适的位置开始规划的准备收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度战略规划文档化总经理批准结束用户、IS委员会包括确定规规划的年限限、规划的的方法，确确定集中式式还是分散散式的规划划，以及是是进取还是是保守的规规划，邀请请规划专家家，组织规规划小组，，落实规划划工作环境境，启动规规划等工作作。进行行必必要要的的初初步步调调查查，，调调查查内内容容包包括括：：企企业业发发展展战战略略、、企企业业产产品品、、市市场场定定位位、、企企业业技技术术、、设设备备和和生生产产能能力力、、企企业业综综合合实实力力、、组组织织机机构构和和管管理理、、企企业业员员工工素素质质、、企企业业面面临临的的机机遇遇和和挑挑战战、、企企业业现现行行信信息息系系统统建建设设水水平平、、管管理理水水平平和和信信息息技技术术现现状状。。对信信息息系系统统的的目目标标、、开开发发方方法法、、功功能能结结构构、、计计划划活活动动信信息息部部门门的的情情况况、、财财务务情情况况、、风风险险度度和和政政策策等等进进行行分分析析。。根据据单单位位（（企企业业、、部部门门））的的财财务务资资源源、、人人力力及及物物力力等等方方面面的的限限制制，，定定义义信信息息系系统统的的约约束束条条件件和和政政策策。。这实实际际上上由由总总经经理理和和计计算算机机委委员员会会来来设设置置。。根根据据战略略分分析析、约束束条条件件的结结果果，，确确定定整整个个企企业业的的目目标标、、信信息息系系统统的的开开发发目目标标，，明明确确信信息息系系统统应应具具有有的的功功能能、、服服务务范范围围和和质质量量等等。。给出出信信息息系系统统总总体体框框架架、、信信息息系系统统总总体体技技术术路路线线、、信信息息系系统统建建设设路路线线，，以以及及各各子子系系统统的的划划分分等等。。由于于资资源源有有限限，，不不可可能能所所有有项项目目同同时时进进行行，，只只有有选选择择一一些些好好处处最最大大、、企企业业需需求求最最为为紧紧迫迫、、风风险险适适中中的的项项目目先先进进行行。。在在确确定定优优先先开开发发的的项项目目之之后后，，还还要要确确定定总总体体开开发发顺顺序序、、开开发发策策略略和和开开发发方方法法。。估计项目成成本和人员员需求，并并依次编制制项目的实实施进度计计划。将战略规划划书写成文文，在此过过程中，还还要不断与与用户、信信息系统工工作人员以以及信息系系统委员会会的领导交交换意见。。信息系统规规划只有经经过总经理理批准后才才可生效。。（四）制定定战略规划划的具体步步骤（以中中意减振器器厂为例））1、确定规规划的性质质：明确MIS战略规划划的年限及及具体的方方法。（长期的产产品防伪系系统）2、收集相相关信息：（与产品防防伪有关的的所有信息息）3、进行战战略分析：对MIS的目目标、开开发方法法、功能能结构、、计划活活动、信息息部门的的情况、、财务情情况、风风险度和和政策等等进行分分析；（系统理理想目标标和要求求的投入入）4、定义义约束条条件：根据单单位的财财务资源源、人力力及物力力等方面面的限制，定定义MIS的约约束条件件和政策策；（企业能能够投入入系统开开发的资源源情况））5、明确确战略目目标：根据3、4的的结果，，确定MIS的的开发目目标，明明确MIS应应具有的的功能、、服务范范围和质质量等；；（既明确确系统实实际的开发发目标———防伪伪和销售售管理））6、提出出未来的的略图：给出MIS的的初步框框架，包包括各子子系统的的划分等。（现场管管理及销销售管理理子系统统）7、选择择开发方方案：选定优优先开发发的项目目，确定定总体开开发顺序序、开发策略略和开发发方法。。（用自上上而下的的开发策策略，利利用联合开发的的方法，，首先进进行“现现场管理理”子系系统的开开发，逐逐步完成整个个系统的的开发工工作）8、提出出实施进进度：估计项项目成本本和人员员需求，，并列出出开发进进度表。（如六个个月完成成系统的的开发工工作，并并投入运运行）9、通过过战略规规划：将战略规规划形成成文档，，经单位位(企业业、部门门)领导批准准后生效效。（形成MIS系系统开发发方案书书）第三节制制定MIS战战略规划划的常用用方法由IBM公司于于20世世纪70年代提提出的自上而下下识别系统统目标、、企业过过程、数数据，自下而上上地设计系系统，支支持系统统目标实实现的结构化规划划方法。企业系统规规划法（BusinessSystemPlanning，BSP）通过自上而而下地识别别系统目标标、企业过过程和数据据，然后对对数据进行行分析，自自下而上地地设计信息息系统。该该信息系统统支持企业业目标的实实现，表达达所有管理理层次的要要求，向企企业提供一一致性信息息，对组织织机构的变变动具有适适应性。企业目标系统目标业务过程系统功能数据分析信息结构数据分析与识别别设计与实施施（一）BSP法的作作用BSP方法法的定义：：BSP是一种能够够帮助规划划人员根据据企业目标标制定出MIS战略略规划的结结构化方法法，通过这这种方法可可以做到：：确定出未来来信息系统统的总体结结构，明确确系统的子子系统组成成和开发子子系统的先先后顺序；；对数据进行行统一规划划、管理和和控制，明明确各子系系统之间的的数据交换换关系，保保证信息的的一致性。。BSP方法法的优点：：利用它能保保证信息系系统独立于于企业的组组织机构（既系统只只与业务处处理过程和和数据类有有关，而与与企业的具具体组织无无关），也就是能能够使信息息系统具有有对环境变变更的适应应性。BSP方法法的核心：：定义业务过过程和数据据类。U／C矩阵阵：BSP方方法将过程程和数据类类作为定义义企业信息息系统总体体结构的基基础，具体体做法是利利用U／C矩阵。矩矩阵中的行行表示数据据类，列表表示过程，，并以字母母U和C来来表示过程程对数据类类的使用和和产生。BSP方法法主要作用用：能够帮助我我们进行系系统子系统统的划分。。确定项目规划准备工工作研究开始阶阶段定义业务过过程定义数据类类分析现行系系统确定管理部部门对系统统的要求评价企业问问题和效益益评价信息资资源管理工工作定义信息系系统的总体体结构确定子系统统开发优先先顺序开发建议书书和行动计计划规划工作结结束BSP方法法的核心，，指的是企企业管理中中必要且逻逻辑上相关关的、为了了完成某种种管理功能能的一组活活动。划分子系统统，可以用用U/C矩矩阵数据类是是指支持持业务过过程所必必需的逻逻辑上相相关的数数据。BSP方方法的工工作步骤骤二、关键键成功因因素法(CriticalSuccessFactors)关键成功功因素指指的是对对企业成成功起关关键作用用的因素素，CSF法就是通通过分析析找出使使得企业业成功的的关键因因素，然然后再围围绕这些些关键因因素来确确定系统统的需求求，并进进行规划划。关键成功功因素法法主要包包括以下下步骤：：（轿车为为例）了解企业业或(MIS)的战略略目标（生产产产品，保保证合理理的利润润）识别所有有的成功功因素：分析影影响战略略目标的的各种因因素（价格、、性能、、产品外外观、广广告宣传传等）确定关键键成功因因素：不同行行业的关关键成功功因素有有所不同同，例如如，对汽汽车制造造业可能能是制造造成本控控制明确各关关键成功功因素的的性能指指标和评评估标准准。树枝因果果图（识别关关键成功功因素的的工具））例如：某某企业有有一个目目标：提提高产品品竞争能能力。提高产品品竞争力力提高质量量降低成本本市场服务务加工质量量检验精简人员员降低原材材料价格格商业渠道道改善售后后服务第四节企企业流流程重组组一、企业业流程重重组(BusinessProcessReengineering，，简称BPR)的概念念业务流程程重组是是一种管管理思想想。它强强调以业业务流程程为改造造对象和和中心、、以关心心客户的的需求和和满意度度为目标标、对现现有的业业务流程程进行根根本的再再思考和和彻底的的再设计计，利用用先进的的制造技技术、信信息技术术以及现现代化的的管理手手段、最最大限度度地实现现技术上上的功能能集成和和管理上上的职能能集成，，以打破破传统的的职能型型组织结结构(FunctionOrganization)，建立立全新的的过程型型组织结结构(ProcessOrientedOrganization)，，从而实实现企业业经营在在成本、、质量、、服务和和速度等等方面的的巨大改改善。结构构重重组组的的重重要要性性———钻钻石石与与石石墨墨的的组组织织结结构构与与价价值值二、、业业务务流流程程重重组组的的实实质质业务务流流程程重重组组是是对对企企业业进进行行根根本本的的再再思思考考和和彻彻底底的的再再设设计计，，以以求求企企业业在在关关键键的的性性能能指指标标获获得得巨巨大大的的提提高高，，如如成成本本、、质质量量、、服服务务和和速速度度等等。。根本的的：不不是枝枝节、、表面面，而而是本本质的的，即即革命命性的的，对对现行行系统统进行行彻底底的怀怀疑，，用敏敏锐的的眼光光看出出企业业的问问题，，只有有看出出问题题、看看透问问题，，才能能更好好的解解决问问题。。彻底的的：动动大手手术、、大破破大立立，不不是一一般的的修补补。巨大的的提高高：指指成十十倍、、百倍倍的提提高，，是在在量变变的基基础上上产生生质变变，出出现突突跃点点。三、业业务流流程重重组的的原则则（以产产品入入库的的业务务流程程重组组为例例）1、以以过程程管理理代替替职能能管理理，取取消不不增值值的管管理环环节。。2、以以事前前管理理代替替事后后监督督，减减少不不必要要的审审核、、检查查和控控制活活动。。3、取取消不不必要要的信信息处处理环环节，，消除除冗余余信息息集。。4、以以计算算机协协同处处理为为基础础的并并行过过程取取代串串行和和反馈馈控制制管理理过程程。5、用用信息息技术术实现现过程程自动动化，，尽可可能抛抛弃手手工管管理过过程。。四、业业务流流程重重组的的实现现手段段信息技技术（（IT）：：充分分发挥挥IT的潜潜能，，利用用IT改造造企业业过程程，简简化企企业过过程。。组织变变革：：变革革组织织结构构，达达到组组织精精简，，效率率提高高的目目的。。五、业业务流流程重重组的的实施施企业流流程的的重组组不仅仅涉及及到技技术，，也涉涉及人人文因因素，，包括括观念念的重重组、、流程程的重重组和和组织织的重重组：：观念重重组：：变革革基本本信念念、转转变经经营机机制、、重建建组织织文化化、重重塑行行为方方式流程重重组：：由面向职职能转转变为为面向向流程程；对企企业的的现有有流程程进行行调研研分析析、诊诊断、、再设设计，，然后后重新新构件件新的的流程程组织重重组：：建立立流程程管理理机构构，明明确其其权责责范围围；制制定各各流程程内部部的运运转规规则与与各流流程之之间的的关系系规则则，逐逐步用用流程程管理理图取取代传传统企企业中中的组组织机机构图图。目的是是实现现组织织结构构扁平平化。。六、主主要技技术实施业业务流流程重重组的的主要要技术术是简简化过过程，，即战战略上上精简简分散散的过过程；；职能能上纠纠正错错位的的过程程；执执行上上删除除冗余余的过过程。。简化过程的的原则：纵纵向集成、、横向集成成、减少检检查、校对对和控制、、单点对顾顾客、单库库提供信息息、一条路路径到达输输出、并行行工程、灵灵活选择过过程联接。。七、适用情情况企业濒临破破产，不改改只能倒闭闭；企业竞争力力下滑，企企业调整战战略和进行行重构；企业领导认认识到BPR能大大大提高企业业竞争力，，而企业又又有此需要要扩张；BPR的策策略在自己己相关的企企业获得成成功，影响响本企业。。如何进行业业务流程重重组完整地来看看，业务流流程重组作作为信息化化过程中的的一个项目目，同样要要经过总体体规划、立立项、项目目启动、流流程描述、、诊断分析析、流程设设计、IS配套方案案设计、流流程切换与与评估等一一系列流程程。首先，在总总体规划阶阶段，需要要公司管理理层的支持持或者委托托，了解实实施信息化化的战略目目标以及信信息化流程程的需求，，确定流程程重组的目目标与范围围，确立参参与流程重重组的项目目成员、制制定项目计计划以及相相应的预算算，完成立立项过程其次，，在项项目启启动阶阶段，，需要要在公公司内内部召召开项项目启启动会会，对对内部部主要要员工工与管管理层层进行行业务务流程程重组组的理理念及及基本本知识识的培培训；；第三，，在流流程描描述与与诊断断分析析阶段段，要要充分分了解解公司司业务务运作作的现现状，，对业业务流流程进进行描描述，，分析析现有有流程程，对对其存存在的的问题题进行行分析析诊断断；第四四，，在在流流程程优优化化设设计计阶阶段段，，要要根根据据目目标标确确立立关关键键流流程程，，明明确确业业务务流流程程的的改改进进方方向向，，对对业业务务流流程程进进行行优优化化设设计计，，充充分分考考虑虑信信息息系系统统实实施施可可能能需需求求的的优优化化方方案案，，同同时时形形成成信信息息系系统统功功能能需需求求与与设设计计思思路路；；第五五，，在在信信息息系系统统（（IS））配配套套方方案案的的设设计计中中，，要要根根据据方方案案要要求求收收集集并并整整理理配配套套信信息息，，制制定定职职能能调调整整方方案案，，完完成成IS配配套套方方案案的的设设计计；；第六六，，在在流流程程切切换换阶阶段段，，要要对对组组织织结结构构进进行行适适当当调调整整，，配配合合方方案案对对相相关关参参与与者者进进行行IS培培训训；；最后后，，对对于于流流程程重重组组的的项项目目效效果果进进行行评评估估与与总总结结，，如如有有必必要要，，需需进进一一步步实实施施优优化化与与处处理理方方案案，，以以进进行行持持续续改改进进。。案例1：：柯达电电子（上上海）有有限公司司的重组组美国柯达达公司（（Kodak））在上海海的全资资子公司司，1996年年3月建建成，公公司主要要负责柯柯达相机机的生产产，其销销售则由由柯达公公司上海海总部负负责。该该公司产产品主要要有APS相机机、CBIO相相机与一一次性相相机等。。传统的以职能为取向的组织结构模式公司产品品的生产产流程组织存在在的主要要问题流程被严严重割裂裂：物料计计划、生生产安排排由生产产部经理理负责；；物料的的采购与与出货由由物料部部经理负负责；工工艺过程程与成本本控制由由工程部部经理负负责；品品质管理理则由品品管部经经理负责责。产品生产产的各环环节分别别由不同同的部门门经理负负责，而而无人对对整个产产品的生生产流程程负责运作过程程中，问问题丛生生，矛盾盾不断顾客满意意的工作作反倒落落到了执执行经理理人员的的身上将以职能能部门为为主体，，变为以以产品为为中心而而组织起起来的流流程小组组作为主主体。产品经理理们不再再是管理理某一职职能部门门，而是是承担起起某一产产品从投投入到产产出，直直到顾客客的满意意度等整整个管理理工作。。经重组后后，其生生产流程程并没有有什么大大的变化化，只是是以前由由执行经经理负责责的顾客客满意度度的问题题，交由由产品经经理负责责这些产品经理理们不再是管管理某一职能能部门，而是是承担起某一一产品从投入入到产出，直直到顾客的满满意度等整个个管理工作。。顾客这个在在以往的生产产流程图中被被忽视的对象象，在新的流流程图中十分分突出再造流程给柯柯达（电子））带来的变化化责任扩大，工工作强度提高高流程再造前：：各部门经理理工作内容单单调、忙闲不不一再造后：各产产品经理的责责任范围扩大大了几倍（管管理生产的全全过程）权力扩大流程再造前：：各部门经理理都只是完成成执行经理下下达的工作任任务和计划，，决策权有限限再造后：各种种有关问题的的处理基本上上由产品经理理来决策避免了经理人人员之间的矛矛盾，部门间间的摩擦消除除再造前：各部部门经理仅对对本部门职能能负责，注重重本部门的利利益，彼此间间的摩擦和矛矛盾经常发生生再造后：各产产品经理对完完整的产品流流程负责，中中层经理之间间的矛盾也就就自然消失了了，执行经理理也从日常协协调工作中解解放了出来。。工作效率提高高:再造前：当生生产的某一环环节出现问题题时，由于各各部门经理相相互推诿责任任，往往使小小问题也难以以解决。再造后：各产产品生产线上上一旦出现问问题，其产品品经理立即解解决，再无可可推卸责任的的现象，生产产的效率大大大提高顾客成为第一一服务对象:再造前：各部部门经理只关关心自己工作作任务的完成成情况，对顾顾客的态度并并不关心；再造后：顾客客满意度成为为各产品经理理工作成效的的衡量标准。。“快鱼吃慢鱼鱼”【案例】由“大鱼吃小小鱼”逐渐转转变为“快鱼鱼吃慢鱼”，，已是一个全全球经济体系系中普遍的现现象。对于速速度的竞争，，主要表现为为企业是否拥拥有快速的响响应机制。其其中，主要包包括快速的客客户响应、快快速的市场反反应、快速的的产品交付或或者提供服务务等等。对于于制造业来说说，还有快速速的库存周转转，即使原材材料、在成品品、半成品、、产成品在企企业的仓库留留存的时间减减少，快速的的转出变现。。“速度致胜””最经典的例例子是全球最最大的零售业业霸主沃尔玛玛。沃尔玛借借助卫星系统统，随时掌握握其分布在全全球各地分店店的销售、库库存情况和经经营状况，以以便进行统一一集中化的监监控管理和战战略规划。而而供应商也能能利用卫星系系统，实时了了解其提供的的产品在沃尔尔玛各分店的的销售、库存存、市场份额额和销售变动动情况。通过过提高市场反反应速度，使使经营周期和和营运成本大大大降低，从从而在双赢基基础上实现供供应链各节点点企业整体竞竞争力的提升升。只有具备快速速反应能力的的“时间竞争争者”才能获获得生存与发发展。通讯支持(COMMUNICATIONSSUPPORT)配销中心供应商供应商支付WALL-MART总部财务(FINANCING)卫星通讯零售商店POS数据(Point-of-saledata)组织学习(OrganizationalLearning)视讯联接（VIDEOLINK）POS数据(Point-of-saledata)WALL-MART供应链⑴“流程限制制”：如日常常审批占用了了太多的时间间；⑵“质量问题题”：如因设设计、操作、、检测疏忽等等问题造成返返工浪费时间间；⑶“组织缺陷陷”：主要是是指因为组织织结构不合理理导致信息流流动和沟通方方面的低效率率。种种原因导致致时间上的浪浪费在新的工作方方式中，应根根据人脑和电电脑各自的特特性，使原来来的过程发生生根本性的变变化，在新的的工作方式中中发挥两者的的优势，取长长补短，达到到最佳的人机机结合。信息化的实质质但要使原来人人工运作的流流程发生根本本性的变化，，首先就要对对现行系统的的流程和活动动进行分析，，弄清楚其间间的关系，然然后考虑信息息技术对企业业流程和活动动带来的必要要的调整和改改造，并依照照新的工作方方式来构造新新的信息系统统。要使开开发的的信息息系统统达到到成为为企业业运作作平台台的要要求，，需要要解决决如下下一些些问题题：需要解解决的的问题题□企业业的运运作、、管理理与决决策中中有哪哪些流流程？？如何何识别别？□企业业是否否全部部的流流程都都可以以在信信息系系统中中实现现？□在信信息技技术的的支撑撑下，，企业业哪些些流程程不合合理？？如何何改造造？企企业需需要增增加哪哪些新新的流流程？？第五节节开开发管管理信信息系系统的的策略略和方方法(一)““自下下而上上”的的开发发策略略指从现现行系系统的的业务务状况况出发发，先先实现现一个个个具具体的的功能能，逐逐步地地由低低级到到高级级建立立整个个MIS。。【即先先建功功能模模块，，再进进行系系统集集成】】优点：：可以以避免免大规规模系系统开开发可可能出出现运运行不不协调调的危危险。。在初初装和和蔓延延阶段段，常常常采采用这这种开开发策策略。。缺点：：系统统设计计不够够周密密，缺缺乏整整体的的系统统思考考，随随着系系统的的进展展，往往往要要作许许多重重大修修改，，甚至至重新新规划划、设设计。。(二)““自上上而下下”的的开发发策略略指强调调从整整体上上协调调和规规划，，由全全面到到局部部，从从探索索合理理的信信息流流出发发来设设计信信息系系统。。这种种开发发策略略逻辑辑性强强，难难度较较大，，是一一种更更重要要的策策略，，是信信息系系统的的发展展走向向集成成和成成熟的的要求求。【如同结构构化程序设设计，先划划分功能模模块和总体体布局，再再分别实现现各模块的的功能】通常，“自自下而上””的策略用用于小型MIS系统的设计计；而“自自上而下””的策略用用于大型MIS系统的设计计。对于大型系系统往往把把这两种方方法结合起起来使用，，即先自上上而下地作作好MIS的战略规规划，再自自下而上地地逐步实现现各系统的的应用开发发。这是建建设MIS的正确策策略。企业目标系统目标业务过程系统功能数据分析信息结构数据分析与识别别设计与实施施开发管理信信息系统的的方法开发管理信信息系统的的具体方法法很多，通通常不严格格地将它们们分为：结构化系统统开发方法法原型法面向对象开开发方法CASE开开发方法一、结构化化系统开发发方法（一）结构构化系统开开发方法结构化系统统开发方法法的基本思想：从系统的的角度出发发来分析问问题和解决决问题，面面对要开发发的系统，，从层次的的角度，自自顶向下地地分析和设设计系统（先全局，，后局部）），认为任何系系统都有一一个从发生生、发展到到消亡的生生命周期，，新系统是是上一个系系统的继续续，结构化化系统开发发方法强调调严格的规规范管理和和严格的系系统开发步步骤，每步步工作的成成果要求要要文档化、、标准化。。结构化方法法是迄今为为止最成熟熟、应用最最广泛的采采用综合开开发策略的的一种信息息系统开发发方法。基本流程详细设计提出要求可行性研究系统评价系统维护验收编程调试系统转换详细调查初步调查逻辑设计开发方案选择审批审查审查总体设计系统规划系统分析系统设计系统实施系统运行和维护结构化方法法的开发流流程实际上上就是一系系列比较详详细的开发发步骤（系统生命周周期）用结构化系统统开发方法开开发管理信息息系统可分为为以下三个阶阶段【一般将系统统规划和系统统分析统一为为系统分析阶阶段】1、系统分析析：根据用户的的请求，确定定系统目标和和总体结构，，进行可行性性研究；分析析业务流程与与数据流程，，提出新系统统逻辑方案；；2、系统设计计：是在系统分分析提出的逻逻辑模型的基基础上设计系系统的物理模模型，系统设设计阶段的成成果是“系统统设计说明书书”。3、系统实施施：由程序员对对系统进行编编程和由系统统分析设计人人员培训业务务人员和操作作员，以及由由业务人员完完成数据准备备，然后系统统投入试运行行。（二）结构化化系统开发方方法的优缺点点结构化开发方方法是在生命命周期法基础础上发展起来来的。系统的生命周周期(1ifecycle)的定定义：系统经过系统统分析、系统统设计和系统统实施，投入入使用以后，，经过若干年年，由于新情情况、新问题题的出现，人人们又提出了了新的目标，，要求设计更更新的系统。。这种周而复复始、循环不不息的过程被被称为系统的的生命周期。。如下图所示示：系统设计系统实施运行维护系统规划系统分析结构化系统开开发方法的优优点：自顶向下整体体性的分析与与设计和自底底向上逐步实实施的系统开开发过程：能从总体上把把握整个系统统的开发；分分阶段实现整整个系统，降降低系统开发发的风险企业目标系统目标业务过程系统功能数据分析信息结构数据分析设计面向用户：充分了解用户户的需求和愿愿望（只有用户才才真正了解系系统需要实现现什么样的功功能）开发过程工程程化，工作成成果文档标准准化、图表规规范化：要求开发过程程的每一步都都按工程标准准规范化，文文档资料也要要标准化（保证系统开开发的连续性性，减少错误误，增强沟通通—开发中的的各种文档资资料）工作进度阶段段性明确：结构化开发方方法严格遵循循系统开发的的生命周期论论，认为系统统的开发过程程本身具有不不可跨越的阶阶段性，每个个阶段都有其其明确的任务务和目标结构化系统开开发方法的缺缺点：系统目标难以以确定：由于在系统统分析时就要要确定系统的的目标和需求求，并且以文文档的形式固固定下来，作作为开发系统统的依据，这这就潜藏着某某种危机，用用户很难准确确地陈述其需需求对环境的适应应性差：开发思路上上是以不变应应万变，希望预先将所所有的问题在在系统分析阶阶段讨论清楚楚，然后形成成文档，双方方签字认可，，不管以后形形势如何变化化，都以此来来解决问题系统的开发周周期长：由于要经过过非常严格的的系统分析、、系统设计和和系统实施的的三个阶段的的工作，因此此开发周期比比较长，这会会导致原来的的方案和需求求因环境的变变化而不适合合工作量大：由于结构化化的系统开发发方法需要大大量的文档和和图表，这方方面的工作劳劳动量非常大大，有时会造造成效率低、、成本高的问问题。【总体来说，，结构化系统统开发方法是是一种“自上上而下”的开开发策略，适适合于大型信信息系统的开开发，它的不不足是开发过过程复杂繁琐琐，周期长，，系统难以适适应环境的变变化】二、原型法(Prototyping)信息系统原型型：就是一个个可以实际运运行、可以反反复修改、可可以不断完善善的信息系统统。原型法产生的的原因结构化系统开开发方法的前前提条件是，，要求用户在在项目开始初初期就非常明明确地陈述其其需求，需求求陈述出现错错误，对信息息系统开发的的影响尤为严严重，因此，，这种方法不允允许失败，事事实上这种要要求又难以做做到。人们设想，，能否有一种种方法，能够够迅速发现需需求错误。当当图形用户界界面(GraphicUserInterface,GUI)出现后，自自80年代中中期以来，原原型法逐步被被接受，并成成为一种流行行的信息系统统开发方法。。（一）原型法法的基本思想想原型法的基本本思想：它试图改进生生命周期法的的缺点，由用用户与系统分分析设计人员员合作，在短短期内定义用用户的基本需需求，开发出出一个功能不不十分完善的的、实验性的的、简易的应应用软件基本本框架(称为为原型)。先先运行这个原原型，再不断断评价和改进进原型，使之之逐步完善。。其开发过程是是分析、设计计、编程、运运行、评价多多次重复，不不断演进的过过程。（二）原型法法的优缺点1、原型法的的优点：以用户为中心心，强调用户户参与开发全全过程通过一系列对对原型的修改改和完善，大大大降低了系系统开发失败败的风险：原原型法减少了了大量的文档档编制时间；；使用原型系系统来测试开开发思想及方方案，减少了了因盲目开发发而造成的资资源浪费降低了了用户户培训训时间间，简简化了了管理理，降降低了了开发发成本本（用用户参参与原原型系系统开开发的的过程程就是是培训训的过过程））开发周周期短短，环环境适适应性性强（（由于于原型型法需需要快快速形形成原原型和和不断断修改改演进进，因因此，，系统统的可可变更更性要要好，，易于于修改改，能能快速速适应应用户户变化化的需需求））2、原原型法法的缺缺点：：系统分分析和和设计计的深深度不不够，，可能能在需需求目目标比比较模模糊的的情况况下就就开始始开发发系统统，从从而构构建的的第一一个原原型可可能并并不是是最优优方案案对开发发工具具、管管理水水平和和人员员素质质要求求比较较高（（快速速开发发工具具、综综合的的人才才素质质）由于该该方法法在实实施过过程中中缺乏乏对管管理系系统全全面、、系统统的认认识，，因此此，它它不适适用于于开发发大型型的管管理信信息系系统。。【原型法法贯彻彻的是是“从从下到到上””的开开发策策略，，它更更易被被用户户接受受。但但是，，由于于该方方法在在实施施过程程中缺缺乏对对管理理系统统全面面、系系统的的认识识，强强调的的是系系统局局部的的优化化而非非全局局的优优化，，因此此，它它不适适用于于开发发大型型的管管理信信息系系统。。该方方法的的另一一不足足是每每次反反复都都要花花费人人力、、物力力，如如果用用户合合作不不好，，盲目目纠错错，就就会拖拖延开开发过过程】三、面向对象象方法(Object——OrientedMethod)面向对象是一一种新的系统统设计方法学学，也是一种种认知方法学学。面向对象象方法源于面面向对象的语语言，80年年代C++语语言的出现标标志着面向对对象的程序设设计语言开始始走向实用化化，以后逐渐渐发展了面向向对象的分析析、设计等系系统开发的方方法和技术。。发展面面向对对象方方法的的目的的是提提高软软件系系统的的可重重用性性、扩扩充性性和可可维护护性，，使软软件系系统向向通用用性方方向发发展，，逐步步使软软件系系统的的生产产能像像硬件件组装装那样样，由由“软软件集集成块块”(SoftwareIC)来构构筑（如VF、、PowerBuilder等面面向对对象的的系统统开发发软件件）四、CASE(ComputerAidedSoftwareEngineering)方法法CASE是是一种种自动动化或或半自自动化化的系系统开开发环环境，，它能能够全全面支支持除除系统统调查查外的的每一一个开开发步步骤，，使得得原来来由手手工完完成的的开发发过程程转变变为一一自动动化工工具和和支撑撑环境境支持持的自自动化化开发发过程程。严格地地讲，，CASE只是是一种种开发发环境境而不不是一一种开开发方方法。。它是是80年代代末从从计算算机辅辅助编编程工工具、、第四四代语语言(4GL)及绘绘图工工具发发展而而来的的。目前，，CASE仍是是一个个发展展中的的概念念，没没有统统一的的模式式和标标准。。采用用CASE工具具进行行系统统开发发，必必须结结合一一种具具体的的开发发方法法，CASE方方法只只是为为具体体的开开发方方法提提供了了支持持每一一过程程的专专门工工具。。CASE方方法法具具有有下下列列特特点点：：（以以PB中中的的用用户户界界面面设设计计为为例例））1、、解解决决了了从从客客观观对对象象到到软软件件系系统统的的映映射射问问题题，，支支持持系系统统开开发发的的全全过过程程；；（软软件件开开发发的的自自动动化化））2、、提提高高了了软软件件质质量量和和软软件件重重用用性性；；（人人为为因因素素少少，，开开发发的的软软件件规规范范、、质质量量高高））3、、加加快快了了软软件件开开发发速速度度；；（自自动动化化的的开开发发过过程程））4、、简简化化了了软软件件开开发发的的管管理理和和维维护护；；（软软件件项项目目开开发发中中难难度度最最大大的的地地方方））5、自动动生生成成开开发发过过程程中中的的各各种种软软件件文文档档。。（软软件件项项目目开开发发中中工工作作量量最最多多的的地地方方））习题题1、、诺诺兰兰阶阶段段模模型型的的实实用用意意义义何何在在?它它把把信信息息系系统统的的成成长长过过程程划划分分为为那那几几个个阶阶段段?2、、““自自下下而而上上””和和““自自上上而而下下””两两种种MIS的的开开发发策策略略各各有有何何优优缺缺点点?3、什什么是是企业业流程程重组组?为为什么么说企企业流流程重重组不不仅涉涉及