ER与财务管理信息系统

目录ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介ERP中的财务管理信息系统（FMIS）解决方案系统实施过程中的误区系统实施的关键成功因素系统实施方法系统实施需要企业各级人员的支持和投入I.ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介ERP与财务管理信息系统（FMIS）的定义ERP

是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义：

ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。但是，目前对于财务管理信息系统（FMIS）还没有一个业界公认的权威定义。根据赛迪的定义：

集成的财务管理信息系统“能够帮助企业对各类财务数据进行处理和分析、管理和监控财务活动并与投资方进行沟通，……是企业管理信息系统的核心组成部分。”ERP与财务管理信息系统（FMIS）的演变

物料需求计划(MRP)

闭环MRP制造资源计划(MRPII)企业资源计划(ERP)主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环1960s

1970s1980s1990-1950sERP的演变（四阶段）FMIS的演变（三阶段）会计电算化独立的财务管理软件或模块集成的财务管理信息系统目前，FMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/分销、客户关系管理等系统、以及在线分析系统（OLAP）的整合。

实施ERP中FMIS的基本目标企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力ERP中FMIS和其他系统的关系财务管理信息系统（FMIS）客户关系管理系统生产系统销售/分销系统商业智能：数据仓库/在线分析/数据挖掘人力资源管理系统办公自动化/知识管理知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息成本信息服务工单账单实收销售信息管理层办公自动化信息在线分析FMIS实现了三方面的整合：财务管理系统通过接口与其他系统整合商业智能（OLAP分析）ERP中财务管理信息系统（FMIS）的基本特点集成性：

财务和企业的设计、生产、供应、销售等业务环节是完全集成的，业务和财务一体化运作，如ERP中的财务管理模块和系统中其它模块都有相应的接口，能够相互集成，而且财务管理始终是ERP核心的模块和功能，财务管理将实现与企业外部的相关环节的集成。共享性：

所有的原始数据都是一次录入，多处共享，如：由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎能够完全替代以往传统的手工操作。实时性：

每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成，每一个决策都被实时地作出。精确性：

每一次作业是准确的可量化的，流程定了就不能随意改动，同样的数据就会产生完全一样的报表。面向流程性：

强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制，使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制。II.ERP中的财务管理信息系统（FMIS）

解决方案企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM会计核算管理固定资产管理采购管理库存管理生产管理人力资源管理资金管理收付款管理……业务分析财务供应链管理财务会计投资者关系管理集团财务管理战略企业管理 财务分析客户关系分析供应链分析财务报表总帐及分类明细帐收入与成本会计订单与项目会计订单至现金回收链采购至付款链银行结算及与银行关系管理现金管理不动产管理差旅管理集团财务管理财务管理门户财务门户数据交换与集成共享服务财务管理解决方案企业战略管理绩效考核战略计划与模拟业务合并企业激励机制管理人力资源分析产品生命周期分析企业绩效分析产品与服务成本核算财务管理信息息系统（FMIS）模块简介－－总帐模块示示例集团财务集团各部门维护会计科目目、开启会计计期录入/导入预预算各地区财务其他财务录入/导入预预算录入/导入预预算录入/导入预预算各类分摊各类分摊各类分摊各类分摊出期末报表出期末报表出期末集团各各部门报表本地区合并出期末地区合合并报表合并出期末合并报报表录入/导入凭凭证录入/导入凭凭证录入/导入凭凭证录入/导入凭凭证关闭会计期总帐模块的主主要业务流如如下：财务管理信息息系统（FMIS）模块简介－－资金管理模块示例资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票

发票

收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐财务管理信息息系统（FMIS）模块简介－－固定资产管管理模块示例应付帐款模块块录入发票，与与采购匹配完完毕新增固定资产产基本信息单个增加成批增加固定资产管理理模块快速增加明细增加固定资产分配手工录入固定定资产信息付款过总帐固定资产转移移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废财务管理信息息系统（FMIS）模块简介－－采购、应付付及库存管理理模块示例通过应用采购购，库存，应应付帐款及总总帐模块可以以快捷高效地地处理请购、、询价、采购购、接收入库库及付款等工工作。请购信息在在线查查询询预算与与实际际对对比分分析采购接收入库询价出库付款发票采购应付帐款库存总帐会计分录期末关帐盘点零星采购固定资产采购购专项费用非采购入库零星领用FMIS涉及的范围财务管理信息息系统（FMIS）－－实现的财务职职能举例财务信息流转转不畅财务信息集成成对不同模块中中财务信息进进行收集和汇汇总管理报表详细细程度不够财务信息可按按不同口径归归集根据业务的需需求设定不同同的信息归集集、核算口径径对数据真实性性准确性的复复核困难保证数据的真真实性、准确确性和客观性性通过系统中中预设的财财务规则，，客观无私私地记录和和处理原始始数据，跟跟踪变更轨轨迹报表出具不不够及时及时出具报报表自动生成系系统中原有有的和二次次开发的报报表综合数据缺缺乏多维分分析提供决策支支持的综合合分析通过现有系系统与外挂挂系统的连连接，将决决策支持数数据进行集集成财务控制职职能较弱强化财务管管理职能通过系统中中的审批和和预警功能能，将管理理控制点前前移III.系统实施过过程中的误误区ERP系统统实施时间间／复杂程程度矩阵实施时间难长易复杂程度短人力资源知识管理生产数据仓库财务销售/分销销如何保证ERP系统统成功实施施？来源:财富500强的执行行官,由CSCIndex提供“整个公司到到处充满了了被员工抵抵触的碾压压粉碎的技技术上合理理的系统的的残骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上上的成功不太成功不成功变革管理交流其它制定目标现有的思考考实施时间管理资金优先级别小组团队的的合作技术实施方方法价值体现成功的障碍碍}52%前十个成功功因素%of500公司确保有高层层的倡导82%人员对待公公平82%员工的参与与75%质量的沟通通70%提供充分的的培训68%使用明确的的性能评价价标准65%在实施后建建立队伍62%注意文化/技能的转转变62%奖励成功的的实施60%使用内部的的优势60%调查集中在在北美、欧欧洲和远东东500个个跨国和地地区的公司司，涵盖了了所有行业业国外ERP系统实施施的成功因因素国外ERP系统实施施过程中面面临的挑战战思想观念抵抵制20%40%60%80%100%现存体制的的限制缺乏使命感感缺乏领导不现实的预预期缺乏优秀的的团队组织织人员素质有有待提高缺乏技术支支持项目授权有有限“管理信息息系统实施施的最大问问题往往不不是在技术术方面，即即使你解决决了技术方方面的所有有问题，也也许最后的的结局还是是失败。”“最大的问问题在于是是否人人接接受企业信信息化的转转变方案，失败的主要要原因在于于不重视投投资于转变变。”MichaelHammer转变的技术术因素转变的人员员因素转变失败的的主要原因因在于不重重视投资于于转变转变促成的的主要工作作目标下图简单描描绘了在企企业实施变变革的过程程中可能面面临的心理理过程，同同时阐述了了如何成功功运用转变变促成来保保障项目顺顺利进行的的主要工作作目标不了解情况况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状状态转变示示意图业绩时间开始推行企业文化和和领导承诺诺将贯穿整整个变革的的推行过程程AB通过有效的的交流沟通通使A最小化设计完善的的转变架构构和流程，，建立项目目绩效考核核体系使C/D最大化通过深入的的培训提高高个人及团团队能力使使B最小化CD评估组织人人员对转变变的适应程程度建立明确的的转变观念念组成适当的的转变架构构推广双向的的交流方式式领导才能和和整体支持持凝聚各方面面的支持形成一致的的企业文化化和价值观观保证公正的的业绩管理理和人事安安排转变促成的的最佳经验验把企业管理理系统项目看作一个纯粹的的IT项目公司领导没没有真正发发挥一把手手的作用，，对项目的的支持流于于表面和形形式把软件系统统的选择看看作单纯的的买卖行为为，没有从从公司战略略和公司管管理需求的的角度出发发选择软件件没有选择合合适的实施施商，不理理解购买软软件与实施施之间的距距离软件、硬件件和实施咨咨询三种投投资比例不不合理没有聘请中中立的实施施商对软件件供应商进进行制衡和和监控，从从而无法保保障实施的的成功缺乏适当的的项目资源源，没有把把公司骨干干人员投入入到项目中中去缺乏具有前前瞻性和可可操作性的的实施规划划和过渡计计划在涉及到企企业内人员员权、责、、利调整的的问题上，，没有运用用客观、公公正、合理理的方式来来设计和处处理对于项目的的期望值过过高，没有有运用转变变促成的方方式调整人人们的期望望值，并促促成人员行行为和习惯惯的转变中国ERP系统实施施过程中的的普遍误区区ERP系统统实施的指指导思想ERP系统实施项项目是管理项目而非纯IT项目ERP系统的实施施是对企业管理的的再造ERP系统实施的的重点是观念的转变变和企业流程的的优化－IT人员只是对对系统的技技术支持；；

－管理理人员，尤尤其是最高决策者者是实施工作的的领导与主主要参与者者企业最高决决策层对财务管理理信息系系统要有深入入的了解解－对企业存在在的问题题有客观的的认识－对新系统的的期望有清晰的的描述－对管理的转转变要有合理理的预期期ERP系系统实施施的指导导思想企业高级级管理层层的角色色与责任任定位ERP系统实施施需要企业高层层管理者者给予足够的重重视ERP系统实施施必须由企企业一把手参参加项目目领导委委员会，对企业流流程重组组和重大大业务流流程的改改变进行行决策ERP系统只是是一种工具，而不是神灯灯企业最高高领导对对管理信信息系统统要有科科学的预预期，系系统是体体现现代代管理思思想的管管理工具具，系统统对企业业的作用用受软件件、企业业内外部部因素的的影响，，不是万能能的ERP系系统实施施的指导导思想－－“管管理信息息系统是是工具不不是神灯灯”举例例系统可以以对资产产的众多多信息进进行记录录和管理理，但是是在导入入系统之之前，首先需要要将资产产实物及及其信息息进行整整理，包括资产的名名称、编编号、分分类、状状态等，，这些基基础工作作的工作作量很大大如果这些些实施前前的基础础工作不不做，那那么录入入系统的的是粗糙糙的信息息，系统统输出的的也只能能是粗糙糙的信息息，从而而资产管管理效率率将大打打折扣系统中记记录的资资产归属属信息将将很大程程度上影响各个个专业的的绩效考考核结果果，涉及到到“每百百元资产产效益产产出”等等关键绩绩效指标标，而资资产归属属等信息息需要人人工进行行梳理，，否则将将会产生生资产划分分不清甚甚至错误误的情况况系统可以以记录资资产的原原值、折折旧方法法、折旧旧年限、、残值等等信息并并自动处处理折旧旧，但其前提提是在系系统中预预先设定定相关的的折旧信信息，而一旦对对这些信信息进行行了错误的设设定和不不当的维维护，都都会直接接影响到到公司的的资产管管理效率率和准确确性ERP系系统实施施－两种种实施模模式的比比较成功率高高的模式式成功率低低的模式式观念管理项目目，企业业一把手手亲自抓抓，要求求全员参参加IT项目，交交钥匙工工程选型前对信息系系统的理理念深入入学习，，提出明明确的业业务需求求需求不明明确实施策略略由企业一一把手亲亲自领导导，选择择专业咨咨询公司司与业务务主要骨骨干人员员共同组组成项目目组。在在专家的的指导下下，全员员参与，，分步实实施，并并在有需需要时优优化企业业操作流流程，发发生障碍碍时共同同分析原原因，排排除障碍碍由IT人员领导导，限于于少数技技术人员员参加，，全面铺铺开，企企业最高高决策层层很少参参与，实实施过程程中发生生障碍时时绕道而而行甚至至跳过障障碍转变实施系统统的同时时推进管管理观念念的转变变实施系统统时要求求系统模模拟企业业模拟目目前的进进行状况况，只是是原管理理方式的的计算机机化选型从企业业战略略的需需求出出发，，以管管理层层为主主，辅辅以IT管理人人员，，选适适合的的软件件由IT人员选选型，，主要要考虑虑系统统是否否先进进IV.系统实实施的的关键键成功功因素素利益相相关人人的支支持降低风风险意识到到业务务上的的益处处高效的团队可预见的工作计划安排ExpressDelivery意识到到组织织上带带来的的益处处项目范范围的的清晰晰和有有效ERP系统统实施施的关关键成成功因因素系统实实施项项目管管理合适的的软件件ERP系统统实施施的项项目管管理合适的的软件＋有效的的实施＝实施目标日程管管理进度管管理组织管管理成本管管理质量管管理风险管管理沟通管管理问题管管理知识管管理ERP系统统实施施的项项目管管理－－日日程管管理通过切切合实实际的的工作作计划划建立立对工工作范范围的的充分分理解解是实实现有有效项项目管管理的的第一一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张右图所所示为为每周周状态态报告告的编编制及及报送送流程程。该流程程用于于向小小组领领导提提供根根据日日程的的问题题及进进度的的反馈馈。项目管管理和和报告告结构构的基基本前前提是是确保保小组组领导导及项项目经经理对对项目目进度度有清清晰的的认识识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告

的问题？ERP系统统实施施的项项目管管理－－进进度管管理实施商通通过定期期状态报报告的形形式向客客户通报报项目进进度，使使双方及及时把握握整个项项目的现现状、主主要问题题、以及及将来的的任务示例项目组织织是为完完成某特特殊任务务所编成成的临时时组织。在任务完完成后会会解散,回归归行政组组织项目组织织必须被被赋予权权力,以以便推动动工作的的进行项目组织织的权力力来源,是由由最高行行政组织织所赋予予，其受项目目推行委委員会的的监督项目成员员对于项项目事务务与一般般业务的的优先顺顺序。在项目期期间內以以项目事事务为优优先项目组织织定义达到公司司要求的的目标有专职单单位负责责，项目容易易成功不受历史史包袱的的束缚，可有较创创新及客客观的点点子.提高行政政效率有跨部门组织的沟沟通协调调能力成立项目目组织的的目的项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系系统实施施的项目目管理－－组织织管理示例结合人员员的组织织情况，，建立全全面预算算体制，，有利于于人力资资源成本本的控制制明确记录录每一笔笔项目的的费用发发生，将将项目成成本的开开支责任任落实到到项目主主管人员员上，并并据此作作为对其其业绩考考核的指指标之一一在项目开开展过程程中，对对项目的的开支情情况进行行监控，，在项目目终止前前，需要要对项目目的整体体收支费费用进行行审核充分利用用信息系系统对项项目中的的收支情情况进行行记录，，降低直直至杜绝绝人为因因素的干干扰样张ERP系系统实施施的项目目管理－－成本本管理质量控制制流程提提供了一一个支持持系统进进行检查查及平衡衡，以保保证质量量蕴含在在项目之之中。质量保证证及控制制的目标标，是在在对整个个交付成成果的建建设过程程中嵌入入质量概概念，并并确保质质量，以以最大程程度减少少返工，，控制成成本。主要是通通过自检检、预演演和检查查来实现现的。另另外，对对于交付付成果的的一些主主要接受受标准，，如格式式、内容容、步骤骤等，均均用于决决定交付付成果是是否完整整，以及及是否可可被接受受及通过过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@ãAllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果ERP系系统实施施的项目目管理－－质量量管理项目本身身带有一一定的内内在风险险，同时时还有公公司特定定的风险险。风险险管理就就是在一一种确定定的风险险产生时时一方面面实施战战略以管管理风险险，另一一方面设设计应急急计划对对战略进进行补充充的程序序。对于任何何系统实实施工作作，成功功的很重重要一点点是要预预计到一一定数量量的变革革的产生生。最关关键的任任务是正正确地管管理这些些被认为为是必要要的变革革。管理系统统结构变变革的方方法是平平衡两个个必须的的、而又又相互制制约的目目标：保持系统统实施的的准确和和彻底；；保持项目目按日程程完成。。ERP系系统实施施的项目目管理－－风险险管理环境风险 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

信息技术风险

项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险ERP系系统实施施的项目目管理－－风险险管理：：风险及及规避措措施转变风险险－管理理观念的的转变对未来方方案的了了解还不不深入，尤其是是随之带带来的变变革，可可能会产产生对财财务管理理信息系系统实施施的抵触心理理；高级管理理层对方方案的了了解还不不深入，，无法积极极地贯彻彻、监督督实施。转变风险险－组织织、流程程、业绩绩考评指指标的调调整管理模式式、机构构设置、、职责、、控制流流程、报报告等差异悬殊殊，不统统一；管理控制制状况与与未来设设计要求求差距较较大，未未来变革的幅幅度很大。建议规避避措施及时组织织方案的的学习、、讨论、、确认、、培训；；采用试点点的做法法，以点带面面、以试试点带全全部。通过试试点实施施确定管理理模式和和设计方方案作为为模板，，在全面面的实施施中统一一和推广广，以全面面降低未未来管理理难度和和实施推推广的复复杂程度度；建立转变促成成小组，专职负负责宣传、沟沟通、团团队精神神激励、、培训、、听取反反馈等工作，，促使变变革顺利利进行。。ERP系系统实施施的项目目管理－－风险险管理：：风险及及规避措措施（续续）授权风险险－实施施队伍的的组织由于ERP系统使用用时并不不局限于于某一个个部门，，实施时时需要跨跨部门合合作（如如IT、财务、业业务等）），如果果项目小小组人员配备备不到位位，将直接造成成实施工工作的瓶瓶颈；实施人员员经常变动动，不能专职职稳定地地参与项目的实实施工作作，无法系统统地接受受顾问提提供的知知识转移移，从而造成系统上线后，咨询顾问离离开、自己不会维护护使用的尴尬局面。。建议规避措施施需要配置齐全全主要的人力力资源成立项项目实施队伍伍。此等资源源须全程参与，以确保项目目推动的稳定定性。同时建议对项项目实施队伍伍订立绩效评评估指标。ERP系统实实施的项目管管理

－风险险管理：风险险及规避措施施（续）项目管理风险险－项目时间间和进度控制制实施时间过长长会影响员工对于系统统成功实施的的信心、并影响业务的连续性性；往往导致系统统实施项目严严重超预算；与年末年初财财务部门的繁忙季节冲突突。建议规避措施施选择有丰富实实施经验的实实施伙伴提供供系统性的项项目管理；项目领导委员员会、项目经经理和各小组组经理必须认认真履行职责责，减少因不不必要的因素素耽搁项目阶阶段成果的确确认、决策和和推进；加强项目实施施质量的控制制和实施结果果的评价，保保证问题能够够及时解决，，避免由于问问题的拖延而而造成的解决决难度的增加加。ERP系统实实施的项目管管理

－风险险管理：风险险及规避措施施（续）信息技术风险险－外围系统统的配合外围系统存在在下列问题：：多种系统共存存系统功能不足足、存在缺陷陷系统无法提供供管理层用于于分析的信息息资料系统前后出据据的信息不一一致等导致ERP系统的数据需需求不能完全全满足建议规避措施施进一步完善外外围系统功能能，作为关键键信息来源使使之能满足ERP系统的信息需需求。项目小组成员员间开放的、、不断的沟通通对项目的成成功实施十分分重要。为达达到这个目的的，召开定期期的项目小组组会议非常必必要。ERP系统实实施的项目管管理

－沟通通管理对项目启动及及业务原理的的构想；项目目标、角角色以及关键键成功因素；；定义清晰的项项目规程和范范围文件；项目时间进程程、重要事件件和阶段划分分；小组之间的相相互依赖关系系；项目组的基本本章程、决策策制定、问题题解决、事件件决定、以及及会议的管理理；利用客户的交交流工具，如如LotusNotes,MSOutlook或网站，来管管理小组沟通通、日程，并并作为一个项项目档案库；；为小组装备标标准的项目进进程软件，如如MSProject，，来管理交付成成果、时间表表和人员。MSProject提供一种通用用工具，用以以共享项目时时间表及任务务的信息；会同小组领导导、项目管理理人员和发起起者定期就交交流会、状态态报告以及简简报做出计划划安排；积极的项目管管理，确保定定期安排的状状态报告和更更新的完成并并向小组成员员开放。小组会议举例例－目的：建建立小组成员员和项目发起起人间的一致致意见：系统实施商使使用一套成熟熟的方法来尽尽可能减小冲冲突，并定期期有组织地解解决问题。项项目的最后期期限是不能改改变的，因此此各种问题解解决是避免冲冲突的关键。。当问题出现时时，它们被归归档在问题数数据库。在此此对问题的定定义是在项目目进行中出现现的无法得到到高效或有效效解决的形势势。如果悬而而不决，问题题会阻碍或阻阻止项目的进进行。问题可可能包括：未未决定的设计计点、范围改改变或者在软软件及客户的的业务模型之之间功能性的的差距。从本本质来说，一一个问题可能能是跨功能的的和/或存在在于特定领域域的。对于记记录问题的原原则是：“如如果有怀疑，，就要提出问问题。”每一个记录下下来的问题都都要分配给一一个人负责，，他将对其范范围、影响及及程度进行归归档，并且要要推动问题的的解决。问题题负责人要和和所有需要的的人员共同工工作（即：该该项目组成员员，其他项目目组成员，项项目相关人员员，客户高层层管理人员，，客户以外的的其他方，等等），来对问问题进行分析析，确定可能能解决方案。。问题解决程序序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERP系统实实施的项目管管理

－问题题管理示例文档管理的方方法论包括一一个端到端的的文档流，确确保业务流程程得到确定、、归档、以及及测试。对关键流程的的文档将被用用于培训材料料和用户手册册。ERP系统实实施的项目管管理

－知识识管理：文档档管理培训方法建立立在两个基本本原则上：针对最终用户户工作及任务务的基于角色色的培训保证正确的人人员在正确的的时间接受正正确的培训在考察了一系系列最终用户户培训方法和和客户的需求求后：考虑到实施地地点数量和每每个站点的用用户状况，系系统实施商建建议客户使用用由专家引导导的在教室中中进行的培训训方法。培训的管理、、提供和支持持来自于：实施地点负责责人——作为持续的主主办者，组织织和领导其实实施地点的策策略计划和运运作，确保项项目组和培训训组得到关于于实施问题的的信息关键用户———作为某一方面面的业务流程程负责人，从从组织最基本本的支持到开开展讨论会，，领导其领域域进行的培训训工作，以及及保证信息系系统持续的改改善和长期的的利益概念教育提供全面战略略和“全局””看法教室帮助用户学会会使用信息系系统讨论会提供日常工作作活动实践的的真实环境一对一对选出的用户户进行特定业业务功能的辅辅导从基于角色到到基于场景的的培训——主主题的强化ERP系统实实施的项目管管理

－知识识管理：培训训及知识传递递方法V.系统实实施方法ERP系统实实施

－“冰冰山的一角””ERP系统变更管理流程重组供应链管理电子商务支持功能角色的转变性能管理不考虑业务影影响的ERP系统实施方案案将会仅仅覆覆盖“冰山的的一角”ERP系统实实施方法概念性设计解决方案设计计系统开发与配配置系统上线与切切换系统运行及维维护企业流程优化化企业管理信息息系统实施流程实施及改改进系统实施推广广流程推广详细设计需求与软件匹匹配转变促成项目管理/协协调管理/质质量保障培训与知识转转移系统需求调研研流程现状分析析ERP系统实实施方法－－实施的关注注点正确理解和分分析各个不同同层次的管理理人员对未来来信息系统的的需求提供最理想的的解决方案以以配合未来的的业务需求以是否能满足足企业的业务务需求为首要要标准进行系系统选择选择能够实现现企业管理转转变的合适软软件，并非仅仅指“先进的的”软件配置应用系统统模块、确定定报表程式及及集成接口程程式系统成功迁移移到正式投产产的环境进行系统支援援，包括一系系列的微调和和性能量度及及支援不断完善系统统模板方案并并验证系统完完善模板的准准确性及可行行性指导软、硬件件的安装，并并提供相应培培训进行数据转移移和系统测试试，直至系统统上线和验收收ERP系统实实施方法－－实施的目标标技术方面运用图形用户户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语语言、关系数数据库管理系系统(RDBMS)、面向对象技术术(OOT)、第四代语言/计算机辅助助软件工程、、客户机/服服务器和分布布式数据处理理系统等等技技术采用适用于网网络技术的编编程软件，加加强了用户自自定义的灵活活性和可配置置性功能，以以适应不同行行业用户的需需要管理方面整合企业管理理理念、业务务流程、基础础数据、人力力物力、计算算机硬件和软软件于一体ERP系统实实施方法－－业务流程贯贯穿在财务管管理信息系统统实施过程中中•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论••••nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level2Level3Level4Level5流程分解系统需求定义和确认Level6SalesSeniormanagementProductbrandmanagersDevelopmentengineerCustomeridentifies

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