ER实施培训教材

提升竞争力ERP软件实施方法1提纲目前我们形势什么是实施？实施做什么？项目管理基本原理ERP实施工作路径项目重要里程碑项目成功的关键因素用友ERP项目实施案例介绍2目前的态势-产品、市场、企业客户、顾问ERP的苹果熟了WTO政府支持IT技术顾问实施经验日渐丰富逐步成熟的客户群快速实施方法论很多成功的案例、失败的教训ERP产品丰富3目前的态势-产品、市场、企业客户、顾问ERP的苹果熟了吗？软件不适合中国国情IT黑洞成功率为零失败案例不断暴光市场恶性竞争加剧ERP人才奇缺4我们应该如何看待？用实施（事实）说话企业应用成功才是硬道理我们一定要拥有一个伟大的ERP产品成功实现产品销售引导企业成功应用正确认识什么是“实施成功”？什么是应用成功？大量培养“IT+管理”的高级人才（既有创新思想，又有实际应用能力的复合型人才）5什么是实施？-实施做什么？手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程传统管理模式改造手工业务流程改造符合企业特点的参数设置、基础资料录入制定企业管理规程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。6项目准备销售与咨询之间内部交接双方确认项目经理及成员编制确认项目实施计划领导层培训项目启动会议项目首次工作会议7项目建设系统管理员培训培训环境准备关键用户培训需求调研业务流程分析、设计制定解决方案系统安装调试实施方案测试静态数据准备集成测试二次开发方案确定8系统切换准备指导自定义用户手册最终用户培训指导会议室模拟运行系统切换策略准备运行规程制定静态数据录入动态数据准备9系统切换动态数据录入动态数据检查动态切换现场支持10项目验验收与与持续续改善善项目验验收持续改改善11项目管管理的的原理理项目管管理的的体系系12项目管管理的的原理理什么是是项目目？什么是是项目目管理理？13什么是是成功功的项项目管管理?成功=有准准备的的企业业+合合适的的软件件+有有效的的实施施成功=按时时必须的的功能能在预算算内**其其他所所有的的事情情都不不重要要，**有有时时我我们们可可能能可可以以提提供供一一个个比比预预想想好好得得多多的的方方案案，，但但要要化化费费许许多多精精力力，，这这是是我我们们无无法法承承受受的的。。++14其目目的的是是要要从从组组织织和和管管理理的的角角度度采采取取措措施施，，确确保保项项目目总总目目标标、、费费用用目目标标、、时时间间目目标标、、质质量量目目标标的的优优化化实实现现什么么是是项项目目管管理理?为了了成成功功的的实实现现管管理理软软件件项项目目的的实实施施目目标标，，项项目目管管理理者者需需要要在在有有限限的的资资源源约约束束下下，，应应用用系系统统的的观观点点、、方方法法和和理理论论，，对对项项目目涉涉及及的的全全过过程程工工作作进进行行计计划划、、组组织织、、协协调调、、指指挥挥和和监监督督,这这就就是是项项目目管管理理。。15项目目管管理理的的原原理理项目目管管理理的的定定义义项目目管管理理的的四四个个主主要要目目标标项目目管管理理的的三三大大类类活活动动项目目的的生生命命周周期期模模型型16项目目管管理理的的定定义义定义义1：：对对那那些些为为达达到到项项目目目目标标必必须须执执行行的的活活动动进进行行计计划划、、进进度度和和控控制制。。定义义2：：通通过过计计划划解解决决问问题题的的过过程程。。17项目目管管理理的的四四个个主主要要目目标标P—达达到到预预期期的的绩绩效效C—在在费费用用（（成成本本））和和预预算算约约束束范范围围内内T—按时时S—符合合指定定的工工作范范围大大小18项目管管理的的三大大类活活动计划进度控制19项目的的生命命周期期模型型项目的的生命命周期期分四四个阶阶段概念计划执行结束20项目管管理的的原理理项目管管理的的体系系21项目管管理的的体系系人方法文化组织计划信息控制22人员体体系项目经经理必必须处处理的的“人人员问问题””沟通和和决策策团队建建设冲突管管理和和解决决激励和和政治治问题题领导和和谈判判23文化每个组组织都都有一一种文文化，，它是是下面面内容容的总总和：价值信念态度行为传统24方法方法就就是使使用的的工具具，如如Project等等。25组织每个组组织必必须定定义出出赋予予其中中每位位成员员的权权力、、义务务和责责任。26计划计划是是项目目管理理中最最重要要的原原则之之一，，它不不是一一种选选择而而是一一种必必需。。项目计计划包包括：：定义项项目指定战战略制订进进度计计划27信息没有信信息你你就不不知道道自己己做到到哪里里。信息包包括：：成本进展质量28控制控制是是通过过对比比你做做到了了哪里里和你你要做做到哪哪里，，并且且对发发现的的偏差差采取取改正正措施施。控制的的两个个组成成部分分：对照计计划检检查进进展和和审计计绩效效采取改改正措措施29项目实实施路路径需求与与设计计数据准准备项目管管理准备KU培培训系统切切换：：2002/12/31集成测测试会议室室模拟拟系统配配置与与测试试EU培培训生产系系统权限运行支支持项目实实施里里程碑碑31项目实实施主主计划划应该该包括括以下下的内内容：：项目范范围定定义项目实实施周周期项目总总体任任务，，细分分后的的各阶阶段任任务项目目各各阶阶段段需需要要的的资资源源项目目大大概概的的费费用用估估算算项目目计计划划进进度度表表项目目实实施施主主计计划划32项目目范范围围的的定定义义：：项目目范范围围由由项项目目最最终终需需要要完完成成的的任任务务和和客客户户的的目目标标与与期期望望值值构构成成。。即即在在所所有有合合同同约约定定的的项项目目工工作作的的范范围围内内，，项项目目应应该该做做到到什什么么程程度度。项目目范范围围的的确确定定：：项目目的的范范围围应应该该在在实实施施主主计计划划中中进进行行严严格格的的约约定定。。需要要考考虑虑项项目目合合同同、、客客户户方方的的相相关关情情况况。。如何何评评价价项项目目范范围围是是否否准准确确、、有有效效？？客客户户需需求求是是否否界界定定清清楚楚？？需要要一一套套评评价价方方法法；；客户户方方与与顾顾问问方方对对项项目目实实施施范范围围的的理理解解一一致致否否？？……项目实施主计计划-项目范范围33项目实施周期期：从项目启动会会到项目正式式上线运行之之间，实施的的时间段。项目实施周期期的确定：项目的实施周周期根据项目目的目标和需需要完成的任任务，以及分分配到项目中中的资源和成成本等因素综综合考虑。项目实施周期期必须要有准准确的估算，，对于不确定定的因素可能能导致的延期期，应该在主主计划中设置置一定的浮动动时间。如何评价实施施周期的确定定是否准确、、有效？是否经过科学学推算得出？？任务估算准确确否？是否估算不可可预测因素带带来的延期的的可能？……项目实施主计计划-项目实实施周期34项目总体任务务：项目实施需要要完成的任务务总和为总体体任务。应该该对总体任务务进行细分。。项目总体任务务总体任务的的确定和细分分：需要根据合同同的约定，确确定项目的总总体任务。进行任务的细细分，把所有有任务分配到到具体的人员员，确认工期期、费用预算算等数据。如何评价项目目任务估算和和细分是否准准确、有效？？任务是否澄清清？是否考虑实施施过程中可能能出现的临时时任务？是否细分并确确认项目任务务，细分任务务是否可实现现并可检验？？……项目实施主计计划-项目总总体任务、细细分任务35项目资源（人人力、设备））：项目实施需要要使用特定的的人力、设备备来完成。项目资源的配配置：区分任务的属属性（独立任任务、平行任任务、还是依依赖性任务）；确定关键路径径；资源多任务并并行时，平衡衡资源和时间间，使负载均均衡。如何评价资源源配置是否合合适、有效？？如果需要，所所有任务都必必须配置资源源，不可遗漏漏。资源负载是否否均衡，是否否有超载或低低载？……项目实施施主计划划-项目目资源的的配置36项目成本本费用估估算：预测双方方可能的的工作量量，以及及所必须须使用的的资源、、时间、、资源费费率，对对项目的的成本进进行预算算。项目费用用估算方方法：预算编制制要考虑虑的因素素；考虑双方方的人天天、所使使用的人人工成本本、设施施、场地地占用成成本等。。自上而下下分解，，自下而而上汇总总，至少少两上两两下。如何评价价费用预预估是否否合适、、有效？？所有任务务都已估估算费用用？与客户的的财政预预算是否否匹配？？……..项目实施施主计划划-项目目费用估估算37项目时间间进度计计划：安排每一一项明细细任务的的时间进进度，以以及总体体任务的的进度计计划。项目时间间进度计计划的编编制：确定细分分任务的的工期；；根据资源源和预算算，确定定时间进进度；根据分工工计划和和进度计计划，绘绘制“进进度甘特特图”；；如何评价价时间进进度安排排是否合合适、有有效？是否考虑虑周全？？多任务并并行时，，资源调调配是否否可以排排开？是否已经经考虑不不确定性性因素？？……项目实施施主计划划-项目目时间进进度计划划38按照项目目实施的的一般流流程，项项目计划划进度一一般包括括四个重重要部分分：项目准备备阶段项目建设设阶段项目交付付阶段项目运行行支持阶阶段项目计划划进度表表39项目准备备阶段销售部门门与咨询询实施部部门内部部交接双方确认认项目经经理项目组成成员确认认项目实施施主计划划审核、、确认项目启动动会管理培训训（针对对企业管管理层））40项目建设设阶段-I系统安装装和培训训教室的的建立培训（关键用用户培训训）ERP原原理、实实施方法法论、项项目管理理软件构架架分功能模模块的培培训阶段会议议(培训训工作完完成)41项目建设设阶段-I42项目建设设阶段-II客户需求求调研需求调研研范围和和方法介介绍用户业务务现状分分析(需需求分析析报告)产生需求求调研报报告形成初步步应用方方案、数数据准备备方案客户确认认初步应应用方案案（阶段段会议））43项目建设设阶段-II44数据准备备测试用静静态数据据准备产品静态态数据准准备原材料编编码及规规划资料料半成品编编码及规规划资料料成品编码码及规划划资料委外品编编码及规规划资料料客户料品品编码资资料客户/供供应商编编码单据号编编码原则则外销单证证资料整整理所有原材材料在EXECL列出出物料清单单在EXCEL列出所有自制制品及成成品在EXECL列出出所有客户户/供应应商在EXECL列出出所有财务务资料确确认建立立阶段会议（静静态数据准备备完成）项目建设阶段段-III45项目建设阶段段-III46初步应用方案案测试建立方案测试试环境参数配置录入测试用的的静态数据UAT测试（（单部门测试试）数据导航测试试（集成测试试）方案调整（最最终方案形成成）阶段会议（系系统方案测试试完成）项目建设阶段段-IV47项目建设阶段段-IV48系统切换策略略及时间表编编制最终用户培训训内部支持体系系的建立产品环境建立立产品环境安装装建立用户、用用户组、权限限设置系统设置录入入静态数据录入入静态数据录入入数据检查与确确认动态数据录入入动态数据录入入数据检查与确确认系统切换上线线项目交付阶段段49项目交付阶段段50项目验收阶段段项目验收会议议参加人员：双双方项目经理理，客户方项项目负责人，，项目组的全全体成员验收后的持续续支持持续改进、完完善51附件一：项目目组织52附件二：项目目实施各阶段的的交付成果列表Ⅰ（一）项目准准备阶段《工作任务书书》《项目实施主主计划》《项目启动会会议纪要》（二）系统安安装与调试《系统安装确确认书》（三）关键用用户和最终用用户培训《培训计划表表》《培训考勤记记录》《培训效果评评估》《最终用户培培训考核表》》（四）需求调调研与分析完完成，客户确确认实施方案案。《需求调研计计划》；《需求调研提提纲》《需求调研报报告》《初步应用方方案》《数据准备方方案》53附件二：项目目实施各阶段的的交付成果列表Ⅱ（五）静态数数据准备《静态数据准准备方案》（六）实施方方案测试《测试报告》》《应用方案》》《客户化标准准操作手册》》（七）静态数数据录入完成成《静态数据检检验报告》（八）系统切切换《动态数据准准备方案》《系统切换报报告》（九）上线确确认《现场支持记记录》《系统上线确确认报告》（十）项目最最终验收《项目验收报报告》附：各各阶段工作确确认书《项目交接报报告》54附件三：项目目进度表范例例55实施成功的关关键因素“一把手”工工程优秀的项目团团队分模块实施策策略项目报告和沟沟通机制文档记录有效地引导客客户贯彻始终地培培训56“一把手”工工程“一把手”的的作用保证资源到位位保证各部门的的通力配合关键问题的决决策保证系统持续续运行强调重在管理理而非重在技技术！57成功的项目管管理控制需求变动动有约束条件有一定程序树立权威形象象强硬的工作作作风58项目团队强有力的项目目经理职责、能力团队建设团队文化、团团队精神59分阶段实施策策略全面规划、分分步实施模块启用的先先后顺序分阶段实现目目标忌“大跃进””、“一步求求成”60项目沟通存在于：项目组与客户户、项目经理理与项目总监监、项目组内内部沟通方法：项目会议、项项目报告、电电话、电子邮邮件、传真、、个别谈话、、现场接触网站掌握项目沟通通的艺术61项目发展规律律—幸福曲线线决定启动几个月后项目实施中持续改善幸福程度时间好奇观望混乱控制满意62尽量量在在开开始始做做得得很很好好利用用好好第第一一阶阶段段努力力工工作作，，推推迟迟曲曲线线下下降降时时间间项目目发发展展规规律律——幸幸福福曲曲线线建议：：63计划你的方方法应应该是是专业业水平平沟通与与分享享项目目进展展情况况关心项项目的的结果果而不不仅仅仅是你你自己己的形形象项目发发展规规律——幸福福曲线线对策：：64贯彻始始终地地培训训对领导导层培培训对项目目组培培训对最终终用户户培训训65知识转转移过过程中中的学学习曲曲线兴趣挫折厌恶找回感感觉开窍麻木领悟66实施过过程中中应注注意的的问题题67期望值值风险险ERP可以解解决任任何问问题？？预期目目标实际目目标差距高高层层领导导要对对ERP有正确确认识识；加加强强培训训，统统一认认识；；强强调调“实实事求求是””的作作风。。管理软软件是是管理理工具具不是是神灯灯！68有效遏遏止对对变革革的抵抵触控制项项目周周期沟通加强培培训和和学习习激励机机制69企业高高层领领导的的作用用在ERP实实施和和应用用过程程中，，企业业高层层领导导的作作用是是十