ER的形成发展与实施

为提高我国企业竞争力、

推动企业信息化建设而奋斗拼搏、创新、求实、高效热烈欢迎各位领导、同事参加ERP知识培训！因为有你们世界才变得精彩！主要议题ERP的形成与发展ERP原理ERP实施1.ERP的形成与发展20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1基基本MRPMRP逻辑辑流程程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭闭环MRP闭环MRP理论论认为为主生生产计计划与与物料料需求求计划划（MRP）应应该是是可行行的，，即考考虑能能力的的约束束，或或者对对能力力提出出需求求计划划，在在满足足能力力需求求的前前提下下，才才能保保证物物料需需求计计划的的执行行和实实现。。在这这种思思想要要求下下，企企业必必须对对投入入与产产出进进行控控制，，也就就是对对企业业的能能力进进行校校检、、执行行和控控制。。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算算流程程图1.3MRP-II1977年年9月月，由由美国国著名名生产产管理理专家家奥列列弗··怀特特（OliverW··Wight））提出出了一一个新新概念念———制造造资源源计划划（ManufacturingResourcesPlanning）），称称为MRP-II。。MRP-II是对对制造造业企企业资资源进进行有有效计计划的的一整整套方方法。。它是是一个个围绕绕企业业的基基本经经营目目标，，以生生产计计划为为主线线，对对企业业制造造的各各种资资源进进行统统一的的计划划和控控制，，使企企业的的物流流、信信息流流、资资金流流流动动畅通通的动动态反反馈系系统。。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流流程图1.4ERP的形形成MRP-II的的局限性性企业之间间的竞争争范围的的扩大，，这就要要求在企企业管理理的各个个方面加加强管理理，要求求企业的的信息化化建设应应有更高高的集成成度，同同时企业业信息管管理的范范畴要求求扩大到到对企业业的整个个资源集集成管理理而不单单单是对对企业的的制造资资源的集集成管理理；企业规模模扩大化化，多集集团、多多工厂要要求协同同作战，，统一部部署，这这已经超超出了MRP-II的的管理范范围；1.4ERP的形形成信息全球球化趋势势的发展展要求企企业之间间加强信信息交流流与信息息共享，，企业之之间即是是竞争对对手，又又是合作作伙伴,信息管管理要求求扩大到到整个供供应链的的管理，，这些更更是MRP-II所不不能解决决的。1.4ERP的形形成20世纪纪90年年代MRP-II发展展到了一一个新的的阶段：：ERP（EnterpriseResourcePlanning——企业资资源计划划）企业的所所有资源源简要地地说包括括三大流流：物流流、资金金流、信信息流，，ERP也就是是对这三三种资源源进行全全面集成成管理的的管理信信息系统统。1.4ERP的形形成概括地说说，ERP是建建立在信信息技术术基础上上，利用用现代企企业的先先进管理理思想，，全面地地集成了了企业所所有资源源信息，，为企业业提供决决策、计计划、控控制与经经营业绩绩评估的的全方位位和系统统化的管管理平台台。1.4ERP的形形成供应应市场场采购购加工工销售售需求求市场场物流过过程程资金流流过过程资金流入入信信息息流流资资金流出出物料流入入信信息息流流物物料流流出企业供应应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的的未来1990年，GartnerGroup率先提提出ERP的概概念，10年之之后，Gartner又提出出一个新新的概念念—ERPII。管理范围围更加扩扩大继续支持持与扩展展企业的的流程重重组运用最先先进的计计算机技技术思考题什么是订订货点库库存控制制法？它它要确定定哪些参参数？简述基本本MRP的计划划逻辑。。物料需求求计划与与订货点点理论的的根本不不同点是是什么什么是闭闭环MRP计划划理论？？它与基基本MRP计划划理论有有什么异异同？什么是MRP-II计计划理论论？它与与闭环MRP计计划理论论有何异异同？您能画出出MRP-II的逻辑辑流程吗吗？ERP是是什么？？是软件件还是一一种管理理理论？？ERP与与MRP-II有何异异同？您对ERP的未未来发展展有何看看法？1.ERP的形形成与发发展3.ERP的的有关基基本概念念3.1物物料编码码物料编码码物料编码码有时也也叫物料料代码，，是计算算机系统统对物料料的惟一一识别代代码。物料编码码文件：：物料技技术资料料信息、、物料的的库存信信息、物物料计划划管理信信息、物物料的采采购管理理信息、、物料的的销售管管理信息息、物料料的财务务有关信信息、物物料的质质量管理理信息。。3.2物物料清清单物料清单单物料清单单(BOM—BillOfMaterials)是是描述产产品结构构的文件件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物物料清单单——虚虚拟件虚拟件作为一般般性业务务管理使使用。““虚拟件件”表示示一种并并不存在在的物品品，图纸纸上与加加工过程程都不出出现，属属于“虚虚构”的的物品。。其作用用只是为为了达到到一定的的管理目目的，如如组合采采购、组组合存储储、组合合发料，，这样在在处理业业务时，，计算机机查询时时只需要要对虚拟拟件操作作，就可可以自动动生成实实际的业业务单据据。这种种靶槟件件”甚至至也可以以查询到到它的库库存量与与金额，，但存货货核算只只针对实实际的物物料。3.2物物料清单单——虚虚拟件简化产品品的结构构的管理理。为了了简化对对物料清清单的管管理，在在产品结结构中虚虚构一个个物品。。如图3.3所所示。如如果对A产品BOM的的定义采采用左图图的方式式，那么么，子件件B、C的BOM文件件定义过过程会重重复引用用到D、、E与F物料，，加大工工作量，，并且数数据库的的存储空空间也会会增加。。而采用用右图的的定义方方式，增增加一个个“虚拟拟件”物物料K，，并定义义K的BOM文文件，而而B、C的BOM中只只需要加加入一个个子件K，无须须重复加加入子件件D、E与F物物料，从从而达到到简化BOM的的目的，，特别是是在多个个BOM中有大大量的相相同子件件重复出出现，这这种定义义方式的的优越性性就更加加明显。。另外，，如果当当虚拟件件的子件件发生工工程改变变时，只只影响到到虚拟件件这一层层，不会会影响此此虚拟件件以上的的所有父父项。3.2物料料清单———虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料料清单物料清单的的作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心工作中心（（WorkingCenter,简简称WC））是生产加加工单元的的统称，在在完成一项项加工任务务时同时也也发生了加加工成本。。它是由一一台或几台台功能相同同的设备，，一个或多多个工作人人员，一个个小组或一一个工段，，一个成组组加工单元元或一个装装配场地等等组成，甚甚至一个实实际的车间间也可作为为一个工作作中心，在在这种情况况下大大简简化了管理理流程。3.4提提前期与计计划展望期期提前期与计计划展望期期提前期是指指某一工作作的工作的的时间周期期，即从工工作开始到到工作结束束的时间。。生产准备提提前期是从从生产计划划开始到生生产准备完完成（可以以投入生产产）。采购提前期期是采购定定单下达到到物料完工工入库的全全部时间。。生产加工提提前期生产产加工投入入开始（生生产准备完完成）至生生产完工入入库的全部部时间。3.4提提前期与计计划展望期期装配提前期期装配投入入开始至装装配完工的的全部时间间。累计提前期期是采购、、加工、装装配提前期期的总和。。总提前期是是指产品的的整个生产产周期，包包括产品设设计提前期期、生产准准备提前期期、采购提提前期、加加工、装配配、试车、、检测、发发运的提前前期总和。。计划展望期期是主生产产计划（MPS）所所覆盖的时时间范围，，也既为计计划的时间间跨度，此此长度之外外（计划的的最末时间间后），又又是最下一一个计划的的时间范围围。3.5工艺路线工艺路线（（Routing））主要说明物物料实际加加工和装配配的工序顺顺序、每道道工序使用用的工作中中心，各项项时间定额额（如：准准备时间、、加工时间间和传送时时间，传送送时间包括括排队时间间与等待时时间），及及外协工序序的时间和和费用。独立需求与与相关需求求3.6工作日历工作日历也称为工厂厂生产日历历，它包含含各个生产产车间、相相关部门的的工作日历历，在日历历中标明了了生产日期期、休息日日期、设备备检修日，，这样在进进行MPS与MRP的运算时时会避开休休息日。不不同的分厂厂、车间、、工作中心心因为生产产任务不同同、加工工工艺不同而而受不同的的条件约束束，因而可可能会设置置不同的工工作日历。。3.ERP基本概念念——思考题思考题什么是物料料编码？你你们企业有有物料编码码吗？什么是BOM？制造BOM与设计BOM有何何异同？请举一个BOM的例例子。什么是工作作中心？是是车间、班班组、设备备，还是人人员？什么是提前前期？为什什么要设置置提前期（（您可以读读完本书后后回答）？？工艺路线的的作用是什什么？列举举一个工艺艺路线的构构成例子。。工作中心与与社会日历历有何不同同4.销售售管理生产类型的的划分按产品使用用性能：通通用生产、、专用生产产按生产工艺艺特点：流流程型、加加工组装型型按生产稳定定性与重复复性：大量量生产、成成批生产、、单件小批批生产按产品需求求特性：订订货生产、、备货生产产4.销售售管理现货生产（（MakeToStock-MTS）订货生产（（MakeToOrder-MTO）订货组装（（AssembleToOrder-ATO）工程生产（（EngineerToOrder-ETO）4.销售售管理销售管理的的主要业务务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售售管理销售规划是是ERP的的第一个计计划层次，，属于决策策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售售管理销售管理子子系统与其其他子系统统的关系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入4.销售售管理———思考题思考题你们企业的的生产类型型是什么样样的？从多多个角度考考虑。请概要描述述一下销售售管理的主主要业务。。想一想，销销售管理与与其他业务务管理的关关系。销售管理处处于什么样样的计划层层次？概要描述一一下，销售售管理子系系统的业务务处理流程程。5.主生生产计划（（MPS））主生产计划划（MasterProductionSchedule，，简称为MPS）是是确定每一一个具体的的产品在每每一个具体体的时间段段的生产计计划。计划划的对象一一般是最终终产品，即即企业的销销售产品，，但有时也也可能是组组件的MPS计划，，然后再下下达最终装装配计划。。主生产计计划是一个个重要的计计划层次。。5.主生生产计划（（MPS））粗能力计划划（Rough-cutCapacityPlanning，，简称RCCP）粗能力计划划是对关键键工作中心心的能力进进行运算而而产生的一一种能力需需求计划，，它的计划划对象只是是针对设置置为“关键键工作中心心”的工作作中心能力力，计算量量要比能力力需求计划划小许多。。主生产计计划的可行行性主要通通过粗能力力计划进行行校验。5.1粗能力计计划的计计算粗能力计计划的计计算建立关键键工作中中心的资资源清单单。进一步确确定某工工作中心心的各具具体时段段的负荷荷与能力力，找出出超负荷荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能力计计划的计计算再确定各各时段的的负荷有有哪些物物品引起起的，各各占用的的资源情情况如何何，然后后平衡工工作中心心的能力力，同时时要总体体平衡MPS的的最终产产品的各各子件的的进度（（可初步步平衡，，详细的的平衡在在物料需需求计划划与能力力需求计计划时制制订进行行）。5.2主生产计计划理论论相关基本本概念时段（TimePeriod）。。时段就就是时间间段落、、间隔或或时间跨跨度，划划分时段段只是为为了说明明在各个个时间跨跨度内的的计划量量、产出出量、需需求量，，以固定定时间段段的间隔隔汇总计计划量、、产出量量、需求求量，便便于对比比计划，，从而可可以区分分出计划划需求的的优先级级别。5.2主生产计计划理论论时区(TimeZone)与时界界（TimeFence））某产品单单次生产产计划在在时间上上的时区区分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2主生产计计划理论论某产品多多个订单单计划在在时间上上的时区区分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2主生产计计划理论论时区、时时界对计计划的影影响时区1，，需求依依据实际际合同，，计划已已下达及及执行，，计划变变动代价价极大，，很难变变动。产产品已经经投入生生产，装装配已在在进行，，变动需需由厂领领导决定定，应该该尽量避避免更改改。时区2，，需求依依据合同同与预测测，可以以取：合合同、预预测、合合同与预预测之和和、最大大值。计计划已确确认及下下达，变变动代价价大，系系统不能能自动变变动更改改，只能能由人工工干预。。5.2主生产计计划理论论时区3，，计划划以预测测为主，，或取预预测与合合同的最最大值。。计划允允许变动动，无代代价。系系统可自自动更改改，计划划员即有有权可进进行更改改。5.2主生产计计划理论论主计划制制订流程程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计计算流程程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES5.主生产计计划———思考题思考题什么是MPS？？MPS处于计计划中什什么样的的地位？？它的来来源呢？？什么是RCCP？它作作用是什什么？你你们企业业涉及RCCP？RCCP是如何何计算的的？主生产计计划员是是什么样样的一个个岗位？？你们企企业有没没有主生生产计划划员？5.主生产计计划———思考题请解释以以下概念念：时段、时时区（1，2，，3）、、时界（（计划时时界与需需求时界界）。您理解他他们之间间的关系系吗？时时区1，，时区2，时区区3从时时间上讲讲，哪一一个在前前面？并并结合实实际举例例说明。。简述时区区对计划划的影响响。请画出MPS计计算流程程图。列举您所所知道的的批量规规则。你你们企业业采用什什么批量量规则？？请解释以以下概念念：毛需需求、计计划接收收量、预预计可用用库存量量、计划划产出量量、计划划投入量量、可供供销售量量、可用用库存量量。他们们如何计计算？请列举一一个实际际例子，，模拟MPS运运算过程程。6.物物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划（（MaterialRequirementPlanning，，简称为为MRP）是是对主生生产计划划的各个个项目所所需的全全部制造造件和全全部采购购件的网网络支持持计划和和时间进进度计划划。6.物物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划主主要解决决以下五五个问题题：要生产什什么？生生产多少少？（来来源于MPS））要用到什什么？（（根据BOM展展开）已经有了了什么？？（根据据物品库库存信息息、即将将到货或或产出信信息）还缺什么么？(计计算出结结果)何时安排排？(计计算出结结果)6.物物料需求求计划（（MRP）生成MRP的流流程图BOMMPS库存信息MRP6.物物料需求求计划（（MRP）低层码（（low-levelcode，，简称LLC））概念：物物料的低低层码是是系统分分配给物物料清单单上的每每个物品品一个从从0至N的数字字码。在在产品结结构中，，最上层层的层级级码为0，下一一层的部部件的层层级码则则为1，，依此类类推。一一个物品品只能有有一个MRP低低层码，，当一个个物品在在多个产产品中所所处的产产品结构构层次不不同或即即使处于于同一产产品结构构中的但但却处于于不同产产品结构构层次时时，则取取处在最最低层的的层级码码作为该该物品的的低层码码，也既既取数字字最小的的层级码码。作用：在在展开MPS进进行物料料需求计计算时，，计算的的顺序是是从上而而下进行行的，既既从产品品的0层层次开始始计算，，按低层层码的顺顺序从低低层码数数字小的的物料往往低层码码数字高高的顺序序进行计计算，当当计算到到该产品品的某一一层次（（如1层层），但但低层码码不同时时（物料料的低层层码为2），只只计算层层级高（（低层码码数字小小）的物物料（按按顺序）），层级级比计算算层次底底（低层层码数字字大于计计算的产产品层次次）的物物料的计计算结果果（毛需需求量、、净需求求量）暂暂时存储储起来，，总的需需求量可可以汇总总存储，，但不进进行MRP需求求计算与与原材料料（或构构成的组组件）的的库存分分配，这这样可用用的库存存量优先先分配给给了处于于最低层层的物料料，保证证了时间间上最先先需求的的物料先先得到库库存分配配，避免免了晚需需求的物物品提前前下达计计划，并并占用库库存。因因此，低低层码是是MRP的计算算顺序。。6.物物料需求求计划（（MRP）物料A的的MRP计算顺顺序示意意图XABCDA0层1层2层6.物物料需求求计划（（MRP）MRP子子系统与与其他子子系统的的关系图图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息6.物物料需求求计划——思考题思考题什么是MRP？？它主要要是解决决什么问问题？生成MRP一般般有哪些些方式？？各有什什么不同同？请画出MRP的的计算流流程图？？MRP子子系统与与哪些子子系统有有关系？？并绘图图表示。。您认为MRP的的输出报报表应有有哪些吗吗？试着列举举一个运运算MRP的计计算例子子。7.能能力需求求计划能力需求求计划（（CapacityRequirementPlanning，，简称为为CRP）是对对各生产产阶段、、各工作作中心（（工序））所需的的各种资资源进行行精确计计算，得得出人力力负荷、、设备负负荷等资资源负荷荷情况，，并做好好生产能能力与生生产负荷荷的平衡衡工作，，制订出出能力需需求计划划。7.能能力需求求计划能力需求求计划解解决如下下问题：：各个物料料经过哪哪些工作作中心加加工？各工作中中心的可可用能力力是多少少，负荷荷是多少少？工作中心心的各个个时段的的可用能能力与负负荷是多多少？7.能能力需求求计划能力需求求计划运运行的流流程图工艺路线MRP工作中心CRP7.能能力需求求计划无限能力力计划无限能力力计划是是在作物物料需求求计划时时不考虑虑生产能能力的限限制，而而后对各各个工作作中心的的能力、、负荷进进行计算算得出工工作中心心的负荷荷情况，，产生能能力报告告。当负负荷＞能能力时，，对超负负荷的的的工作中中心进行行负荷调调整。7.能力需需求计划有限能力计划划是认为工作中中心的能力是是不变的，计计划的安排按按照优先级安安排，先把能能力分配给优优先级高的物物料，当工作作中心负荷已已满时，优先先级别底的物物料被推迟加加工，即订单单被推迟。该该方法计算出出的计划可以以不进行负荷荷与能力平衡衡。7.能力需需求计划工作中心加工工物品的负荷荷计算如下：：负荷=该物品品产量×占用用该工作中心心的标准工时时（或台时））能力－负荷≥≥0，则满足足加工要求，，能力富余（（或刚好）。。能力－负荷＜＜0，则不能能满足加工要要求，能力不不足。7.能力需需求计划调整能力的方方法有：加班；增加人员、设设备；提高工作效率率；更改工艺路线线；增加外协处理理等。7.能力需需求计划调整负荷的方方法有：修改计划；调整生产批量量；推迟交货期；；撤消订单；交叉作业等。。7.能力需需求计划———思考题思考题什么是CRP？它的作用用是什么？请绘制CRP的运算流程程图。您如何看待有有限能力计划划与无限能力力计划？举例说明CRP的计算过过程。你们企业有没没有作过能力力需求计划？？当能力与负荷荷出现不平衡衡时，您认为为该如何处理理？8.采购管管理采购工作主要要是适时、适适量、适质、、适价为生产产部门提供生生产所需要的的原材料（或或外加工件））。采购管理理就是对采购购业务过程进进行组织、实实施与控制的的管理过程。。8.采购管管理采购子系统业业务处理流程程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8.采购管管理采购子系统业业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管管理采购子系统与与其他业务子子系统的关系系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理8.采购管管理——思考题思考题采购作业有哪哪些工作内容容？请说出采购子子系统的处理理流程。你们企业的采采购存在问题题吗？ERP能否提供解解决方案？请画出采购子子系统与其他他子系统的关关系图。你们企业的用用款计划是如如何制订的？？9.库存管管理库存管理是指指企业为了生生产、销售等等经营管理的的需要而对计计划存储、流流通的有关物物品进行相应应的管理，如如对存储的物物品进行接收收、发放、存存储保管等一一系列的管理理活动。9.库存管管理库存作用维持销售产品品的稳定。维持生产的稳稳定。平衡企业物流流。平衡流通资金金的占用。9.库存管管理库存的弊端占用企业大量量资金。增加了企业的的产品成本与与管理成本。。掩盖了企业众众多管理问题题，如计划不不周、采购不不力、生产不不均衡、产品品质量不稳定定、市场销售售不力等。9.库存管管理掩盖了企业众众多管理问题题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存管管理库存管理子系系统与其它业业务子系统的的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息9.库存管管理——思考题思考题仓库管理有哪哪些业务？请概要说说库库存的分类。。您觉得库存对对一个企业来来说重要吗？？您想过零库库存管理吗？？什么是定量库库存控制模型型？请联系实实际举个例子子。什么是定期库库存控制模型型？请联系实实际举个例子子。什么是独立需需求与相关需需求？请描述一下ABC库存控控制法。你们们企业用过吗吗？请绘制库存子子系统的业务务处理流程。。请绘制库存与与子系统其他他子系统的关关系图，并描描述一下。10.车间间管理车间管理处于于ERP的计计划执行与控控制层，其管管理目标是按按物料需求计计划的要求，，按时、按质质、按量与低低成本地完成成加工制造任任务。车间管理子系系统业务流程程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10.车间间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系系统与其它子子系统的关系系10.车间间管理车间任务下达达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车间间管理加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车间间管理投入产出控制制（或称为输入入/输出控制制，input/outputcontrol-I/O）是衡衡量能力执行行情况的一种种方法。投入入产出报告即即I/O报告告是一个计划划与实际投入入以及计划与与实际产出的的控制报告。。I/O计算算主要生成某某一时间段内内各工作中心心的计划投入入工时（台时时、能力标准准），计划产产出工时（台台时、能力标标准）等其它它信息。10.车间间管理投入产出的物物流控制模型型投入控制产出控制在制品10.车间间管理投入产出报表表分析计划投入＞＞实际投入入，加工件推推迟到达计划投入＝＝实际投入入，加工件推推迟按计划到到达计划投入＜＜实际投入入，加工件提提前到达实际投入＞＞实际`产产出，在制品品增加实际投入=实际产出出，在制品维维持不变实际投入＜＜实际`产产出，在制品品减少计划产出＞＞实际产出出，工作中心心落后计划计划产出＝＝实际产出出，工作中心心按计划计划产出＜＜实际产出出，工作中心心超前计划10.车间间管理——思考题概要描述车间间管理的工作作内容。车间控制处于于ERP计划划的什么层次次？请绘制车间子子系统业务处处理流程。理解系统中的的生产任务状状态吗（如计计划、确认、、下达与完工工等）？派工单如何生生成？加工单与派工工单有何不同同？什么是任务优优先级？你们们企业车间任任务如何编排排？车间间的的投投入入与与产产出出有有什什么么作作用用？？如如何何控控制制？？您能能解解释释能能力力的的投投入入产产出出与与车车间间物物流流的的关关系系吗吗？？11.JIT生生产产管管理理准时时生生产产制制造造JIT（（JUST-IN-TIME））工作作特特点点:拉式式作作业业方方式式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11.JIT生生产产管管理理反冲冲法法核核销销成成本本一般般来来说说反反冲冲法法多多适适用用于于生生产产节节拍拍较较短短的的重重复复制制造造作作业业（（如如总总装装配配线线）），，并并要要求求物物料料清清单单准准确确率率100%，，生生产产的的统统计计（（完完工工产产品品数数、、废废品品数数））也也必必需需准准确确无无误误。。应应用用时时设设立立采采用用反反冲冲法法计计算算的的工工序序起起点点与与反反冲冲法法计计算算的的工工序序结结束束点点。。按生生产产率率安安排排生生产产计计划划传统统的的离离散散型型车车间间作作业业按按生生产产工工票票（（即即生生产产工工单单））下下达达生生产产任任务务，，而而JIT作作业业管管理理采采用用按按生生产产率率（（时时产产、、日日产产））来来安安排排生生产产计计划划，，不不需需下下达达生生产产工工票票，，作作业业计计划划一一般般是是最最终终组组装装计计划划（（FAS）），，生生产产安安排排要要平平衡衡能能力力，，同同时时又又要要平平衡衡物物流流。。11.JIT生生产产管管理理企业业是是否否采采用用JIT模模块块（（或或管管理理方方式式）），，现现提提供供下下参参考考，，如如果果满满足足条条件件则则可可以以应应用用ERP的的JIT管管理理模模块块：：物料料清清单单准准确确率率100%；；库存存数数据据准准确确率率100%；；工艺艺路路线线稳稳定定；；生产产能能力力稳稳定定（（设备备良良好好，，人人员员稳稳定定））；；生产产过过程程中中质质量量比比较较稳稳定定；；物料料供供应应稳稳定定。。11.JIT生生产产管管理理JIT系统统运行流程程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11.JIT生产产管理JIT子系系统与其它它子系统的的关系如图图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划11.JIT生产产管理———思考题思考题JIT是什什么？JIT管理理与上一章章讲的车间间管理有什什么异同？？您认为有没没有必要把把JIT处处理流程移移到计算机机中处理吗吗？请绘制出JIT子系系统与其他他子系统的的关系图。。12.财财务管理会计工作是是经济工作作的重要组组成部分，，财务管理理是对会计计工作、活活动的统称称，现代会会计学把企企业的会计计分为财务务会计（financialaccounting））与管理会会计(managementaccounting)。主要为为企业外部部提供财务务信息的会会计事务称称为财务会会计，而主主要为企业业内部各级级管理人员员提供财务务信息的会会计事务称称为管理会会计。12.财财务管理财务管理分分为三大部部分：财务管理。。它是传统统的财务管管理，包括括账务管理理、应收、、应付、工工资核算、、现金管理理、材料、、销售核算算等业务，，本章即讨讨该部分内内容。成本管理。。描述成本本核算、成成本控制等等业务的有有关理论与与实现，这这部分将在在下一章讨讨论。固定资产管管理。描述述ERP系系统对企业业固定资产产的管理，，12.财财务管理会计的日常常工作主要要是会计核核算、会计计监督、财财务计划与与预算：制作凭证；；根据凭证记记账；财务报表及及财务分析析。12.财财务管理账务处理流流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12.财财务管理账务处理的的主要内容容有：设置账户；；填制和审核核记账凭证证；登记账簿对对账和结账账；编制会计报报表；账务处理的的业务流程程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12.财财务管理财务各子系系统关系图图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财财务管理财务子系统统与ERP其它各相相关子系统统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息12.财财务管理———思考题思考题财务工作有有哪些工作作内容？你们公司用用过财务软软件吗？什么是管理理会计与财财务会计？？请画出财务务子系统业业务处理流流程。请绘制财务务子系统与与其他子系系统的关系系图。13.固固定资产管理固定资产是是指使用年年限超过1年的房屋屋、建筑物物、机器、、机械、运运输工具、、以及其它它与生产、、经营有关关的设备、、器具与工工具等。不不属于生产产经营设备备的物品，，但单位价价值在2000元以以上，并且且使用年限限超过两年年的，也属属于固定资资产，其余余的工具、、器具等作作为低值易易耗品处理理。企业应应根据自身身情况制订订企业的固固定资产目目录与分类类方法，各各类或各项项固定资产产的折旧年年限、折旧旧方法，作作为企业固固定资产核核算的依据据。13.固固定资产管理固定资产管管理子系统统的基础数数据有：固固定资产分分类、固定定资产科目目设置（如如固定资产产、累计折折旧、租金金费用等））、固定资资产卡片等等。企业固固定资产的的业务处理理有固定资资产增减、、出租与租租入、修理理与折旧等等。13.固固定资产管理固定资产子子系统业务务处理流程程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固固定资产管理固定管理子子系统与其其他子系统统的关系图图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理13.固固定资产管理——思考题思考题什么是固定定资产？请设计固定定资产卡片片形式。请绘制固定定资产管理理系统的业业务处理流流程。你们公司采采用什么样样的固定资资产折旧方方式？请绘制固定定资产与其其他子系统统的关系图图，并加以以解释。14.成成本管理成本管理子子系统与财财务、生产产、库存与与销售等系系统密切联联系。它可可以更准确确、快速地地进行成本本费用的归归集和分配配，提高成成本计算的的及时性和和正确性。。同时通过过定额成本本的管理、、成本模拟拟、成本计计划，能够够更为有效效地进行成成本预测、、计划、分分析与考核核，提高企企业成本的的管理水平平。工业企企业成本管管理工作的的内容大致致包括：成成本计算、、成本计划划、成本日日常控制、、管理与成成本分析等等几个环节节。14.成成本管理责任会计制制要求建立立责任中心心。制造业业的主要责责任中心有有成本中心心与利润中中心。成本本中心只负负责对成本本的管理与与控制，是是一个成本本积累点，，它可以是是分厂、业业务部门、、车间、班班组与工作作中心等。。利润中心心是独立核核算、有收收入来源的的部门（或或单位），，如分厂等等。在ERP系统中中可以灵活活设置成本本中心与利利润中心。。14.成成本管理各种成本的的构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成成本管理产品成本计计算工作大大致可以划划分为以下下几项工作作：成本计计算对象确确定，成本本计算期的的确定，材材料实际成成本核算，，各项生产产费用的归归集和分配配，产品成成本在产成成品和在制制品之间分分配。14.成成本管理产品材料费费的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成成本管理直接人工费费：卷积计算的的过程是利利用产品的的工艺路线线文件及产产品结构文文件（BOM）从底底层向高累累加，一直直到产品的的顶层直接接人工费。。14.成成本管理间接费用不不同于直接接材料费与与直接人工工费，它并并不随着工工票或凭证证按物料分分别实时记记录，因而而不象计算算直接材料料费与直接接人工费可可以由物料料清单及工工艺文件、、工作中心心直接而且且准确地计计算。14.成成本管理作业成本本法（Activity-basedCosting）非产量相相关制造造费用比比重加大大时；产品多样样性程度度提高时时。作业成本本法的采采用应遵遵循两个个基本原原则：作业消耗耗资源，，产品消消耗作业业；生产导致致作业的的产生，，作业导导致成本本的发生生。14.成成本管理成本子系系统与其其他子系系统的关关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理14.成成本管理———思考题思考题生产成本本有哪些些构成？？ERP是是如何计计算材料料成本的的？人工成本本是如何何计算的的？间接费用用如何分分配？什么是ABC成成本法？？您认为企企业实施施ABC成本法法的难点点在哪里里？你们企业业有条件件实施ABC成成本法吗吗？为什什么？请列举一一个按ABC成成本法计计算的实实例。请绘制成成本管理理与其他他业务管管理的关关系图。。15.设设备管理企业设备备管理的的工作内内容有：：建立与执执行设备备管理制制度；合理使用用设备，，做好设设备使用用培训教教育工作作；按规定及及时做好好维护工工作；认真执行行设备计计划的修修理制度度，及时时检测修修理；做好设备备日常台台账管理理工作；；根据需要要及时地地、有计计划地改改造与更更新设备备15.设设备管理设备管理理子系统统与其他他子系统统的关系系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本15.设设备管理———思考题思考题设备管理理有哪些些主要内内容？设备管理理与固定定资产管管理有什什么不同同？请描述设设备管理理的系统统运作流流程。什么是设设备三率率？如何何计算？？设备的配配件如何何管理？？请绘制设设备管理理子系统统与其他他业务子子系统的的关系图图。16.质质量管理ERP对对质量管管理有了了进一步步的深入入与扩展展，它集集合了全全面质量量管理理理论、ISO9000质量管管理体系系的思想想，同时时结合了了信息管管理的特特点，充充分发挥挥了信息息集成、、数据处处理量大大且快与与多角度度的数据据分析的的优点，，推动企企业质量量管理的的发展，，为质量量持续改改进提供供有力的的工具。。16.质质量管理质量标准准质量标准准是建立立质量管管理系统统运行所所需的基基本参数数、技术术标准，，这些标标准有质质量等级级、质量量缺陷分分类、检检测方法法、检测测项目类类别、抽抽样标准准与检测测标准文文件等。。16.质质量管理质量检验验质量检验验与生产产管理模模块集成成，是对对各个工工序、工工作中心心的在制制品与完完成品进进行检验验的过程程。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质量量管理质量控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质量量管理质量分析排列图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质量量管理直方图2015105频数：件A产品的长度91112…212316.质量量管理质量子系统还还可以实现多多种分析报表表，分层法、、统计分析表表法可通过系系统的自由定定义查询功能能实现。分层法的数据据分层方法参参考如下：按时间间隔分分，如可以按按生产班次；；按操作工位（（人员）分；；按使用设备分分；按不同加工工工艺（操作方方法）分，如如温度、压力力等；按原材料分，，如进料批次次、供应商等等16.质量量管理——思考题思考题理解质量标准准与抽样方案案的概念。请画出质量检检验处理流程程。请列举质量管管理的基础数数据。如何生成控制制图与直方图图？请绘制出质量量管理子系统统与其他业务务子系统的关关系图。您了解质量管管理新、老七七工具吗？17.分销销资源计划分销中的问题题：每天卖了什么么？在那儿卖？卖了多少？什么价格？还缺什么？17.分销销资源计划分销资源计划划（distributionresourceplanning，简称为为DRP）解解决问题：采取怎样的销销售方式：直直销、代销、、代理、特许许专卖？销售售架构怎样？？如何制订价格格政策才能适适应不同的地地区、不同的的销量业绩等等情况？如何分配销售售网络资源：：人员、库存存与管理网络络的营运？如何及时收集集市场信息：：产品销售情情况、对手销销售情况与市市场销售环境境？怎样制定销售售计划？如何进行销售售网络核算，，控制销售回回款？17.分销销资源计划分销架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分销销资源计划数据收集数据分析与销销售计划分销网络财务务政策与核算算17.分销销资源计划思考题分销资源计划划主要是解决决什么问题？？请绘制您知道道的分销架构构图。请绘制出分销销网络的信息息流。您认为分销资资源计划系统统实现的难点点在那里？18.人力力资源管理人力资源越来来越成为企业业最重要的资资源，世界著著名心理学家家、加拿大多多伦多大学终终身教授江绍绍伦博士曾经经说过：“21世纪的竞竞争是人才的的竞争，而中中国拥有大量量的人才，这这是中国赢得得未来竞争的的优势所在””。人力资源管理理系统（HumanResourceManagement，简简称HRM））与ERP良良好地集成，，推动了企业业信息化的发发展。18.人力力资源管理人事管理工种管理；人员调动；离职管理；考勤管理；住房管理。职位管理职位调整假期管理；人事档案管理理；18.人力力资源管理人力资源计划划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人力力资源管理工作分析工作描述；工作说明书。。员工招聘需求申请、审审批；发布招聘信息息；建立测试提库库；测试成绩管理理；录取与招聘评评估。18.人力力资源管理培训计划培训计划；效果评估。绩效评估报酬管理人力资源的测测评18.人力力资源管理思考题人力资源管理理有哪些工作作内容？本书讲述了人人力资源子系系统的哪些模模块？请说说人力资资源管理与人人事管理的区区别。什么是工作分分析？请列出人力资资源子系统的的基本数据。。请绘制出人力力资源子系统统与其他业务务子系统的关关系图。19.供应应链管理概括来说，供供应链管理（（supplychainmanagement，简简称SCM））是围绕核心心企业，主要要通过信息手手段，对供应应各个环节中中的各种物料料、资金、信信息等资源进进行计划、调调度、调配、、控制与利用用，形成用户户、零售商、、分销商、制制造商、采购购供应商的全全部供应过程程的功能整体体。19.供应应链管理供应链管理的的形成市场的发展成成为推动供应应链管理的发发展的动力供应链管理是是企业内在管管理模式变更更的必然总体设计供应应链设计流程程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供应应链管理供应链结构模模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20.客户户关系管理客户关系管理理（CustomerRelationshipManagement，简简称为CRM）一方面要在经经营管理上进进行变革，对对客户关系管管理的相关流流程进行重组组；另一方面面，利用信息息技术提供这这种管理所必必须的管理平平台，保证其其流程畅通。。20.客户户关系管理CRM软件的的基本功能：：客户管理；时间管理；销售管理；营销管理客户服务合作伙伴关系系管理知识管理联系人管理；；潜在客户管理理；电话销售和电电话营销呼叫中心商业智能网上营销34.项目目实施前期工工作企业实施ERP系统，要要有目的、有有计划、有组组织及在正确确的方法指导导下分步实施施。“良好的的开始是成功功的一半”，，ERP实施施的前期工作作是关系到是是否能够取得得预期的效益益的非常重要要的一步。企业实施ERP系统总体体上分为两个个阶段：前期期工作、项目目实施。34.项目目实施前期工工作企业实施ERP系统，一一般有以下几几个原因：企业的领导的的认识，认为为ERP能对对企业有一定定的促进作用用。企业的管理人人员的认识，，认为ERP能对企业有有一定的促进进作用，进而而向领导提出出建议书。市场的导向。。如政府机构构的指令、建建议等；同行业的实施施应用等；还还有媒体的宣宣传等。这些因素导致致企业对ERP去感兴趣趣，进而去了了解与立项。。企业自身的需需求。企业确确实因为要解解决某些管理理问题、要提提升企业的管管理及发挥管管理效益，经经过认证认为为ERP可以以提供这些问问题的解决方方案。34.项目目实施前期工工作实施ERP的的企业应该满满足一些条件件，这里给出出以下一些应应用的条件，，提供企业参参考：企业有适销对对路的产品，，良好的经济济效益。否则则企业应该主主抓产品研发发、市场开拓拓与内部的基基础管理，因因为这才是企企业的问题根根疥。企业的各级管管理者富有改改革、能开拓拓与进取的精精神，并具有有能从大局出出发的全局观观念。企业的管理基基础扎实，管管理规范，且且管理思想比比较先进，能能贯彻ERP的管理理论论，满足ERP的应用培培训要求。各层管理人员员、非直接生生产的业务人人员有一定的的文化素质，，能操作计算算机或通过培培训能操作计计算机。企业的业务数数据处理量较较大，占用企企业业务人员员大量的时间间。34.项目目实施前期工工作推行ERP的的前期工作流流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型34.项目目实施前期工工作应该说明的是是由于ERP的开发工作作相当复杂、、工作量很大大，企业自行行开发的周期期较长、风险险也大，而且且这种风险往往往只能由企企业自己承担担。如果决定定由企业自行行开发也必需需要在有关ERP领域的的专家指导下下进行，当然然也可以外包包开发。其实实外包开发还还不如选择一一家较为成熟熟的ERP软软件供应商进进行二次开发发。一般来说说，企业最好好不要进行自自行开发。34.项目目实施前期工工作成立筹备小组组成员一般包括括：企业的管管理者代表（（如副总经理理、副厂长等等公司级或厂厂级领导）、、企业管理部部门（企管部部、策划部等等）主要领导导、计算机信信息部门主要要领导、各业业务部门的特特选业务人员员或管理人员员（也可以作作为联络员，，并不全部参参与），概要要地说是三种种人员：领导导、熟悉管理理业务及熟悉悉计算机业务务的人员。另另外企业最好好要请专门的的咨询机构来来参与企业的的筹备工作，，这样使以后后的工作更