IBM流程设计与优化方法培训教材

流程设计与优化培训2目录流程及流程管理流程设计流程优化流程实施推动3什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活4流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程5流程的触发-时间触发与事件触发时间触发，如年度计划，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入6流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程8流程的表达-泳道图看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动9流程是为客户创造价值的活动进程（）（）（）（）（）价值我满意是因为流程为我创造了（）客户输入输出活动相互关系什么是流程？（Process）（Hammer）流程就是一组共同给客户创造的价值的项目关联的活动进程。流程5要素：SIPOC流程形态：工作流；业务及管理流程：如客户投诉处理市场推广策划活动1活动2活动3输入输出客户输出方10流程是企业的工作规范将例行的工作规范化，达成对业务规则的共识，降低沟通协调的难度依靠个人（责任心、经验）->依靠制度和体系例外事件处理->例行化管理11流程构成企业业的业务模式式组织组织结构目标激励文化战略流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息产品服务谁是我们的客客户？我们满满足客户怎样样的需求及期期望？根据企业战略略安排寻找能能最好满足客客户需求及期期望的业务方方式，从而构构成企业的业业务模式我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望12领导层对流程程管理的认识识通过流程管理理固化公司内内部运作机制制和经验，减减少对员工个个体的依赖性性，提高对人人员流动的抗抗风险能力通过流程管理理提高内部协协同运作的效效率和整体战战斗力通过对各层级级流程规划和和描述，再针针对具体管理理问题，统一一大家的思维维，提升决策策的有效性13流程管理工作作的出发点正视流程，对对如何更好地地运作（规划划、设计、优优化、实施推推动）流程进进行研究认识到彼此割割裂的部门/职能目标在在满足客户需需求、为客户户创造价值方方面的局限性性，需要通过过流程建设打打通企业的价价值链14流程管理工作作包含的内容容流程管理体系机制流程规划流程设计流程优化流程实施推动动流程描述15目录流程及流程管管理流程设计流程优化流程实施推动动16流程（重）设设计需求产生生的原因业务模式和规规则的改变公司战略改变变客户需求及期期望变化管理体系、最最佳实践的引引入软件包实施业务管理规范范化当前运作方式式进行规范固化过程中的的经验教训17流程重设计的的几种情况销售&客服流流程：（））新增增或变更研发流程：（（））新增增或变更内部服务流程程：（））新增或变更更客户类型或销销售渠道产品线、产品品类型服务对象、方方式18流程设计过程程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范19流程目标的确确定始于对客客户及其需求求的识别谁是流程的客客户？客户需要的产产品和服务是是什么？20流程的客户接受流程输出出之产品或服服务的个人和和组织公司外部的，，对流程输出出的产品和服服务付费的客客户公司内部的，，对流程输出出的产品和服服务一般不直直接付费的客客户21企业两类流程程不同的客户户定位管理支撑类流流程HR、财务、行政业务类流程市场、研发、、运营（））（））外部顾客或业业务部门内部各部门和和管理层获取市场信息息输出企业产品品提供客户服务务取得业务收入入提供对内服务务提供对外信息息内部管控22思考：流程的的客户及其提提供的产品和和服务谁是这些流程程的客户，流流程提供怎样样的产品和服服务？项目定位策划划流程材料采购需求求计划流程客户投诉处理理流程23客户对产品和和服务的要求求费用为取得产品和服务所支付的价格和费用时间产品和服务的交付时间、等待时间质量所提供产品和服务的功能、实效、可用性，有无缺陷、返工或残缺，是否方便、稳定地取得进一步地，需需要从以下几几个方面思考考客户对产品品和服务的要要求：风险产品和服务交付过程中是否存在不利的因素和影响24饭店服务流程程的客户及其其对服务的要要求质量饭菜美味可口口、环境舒适适、接待热情情、服务周到到等费用实惠的价格时间上菜及时、等等待时间短流程的客户：：食客（外部客客户）25流程目标的确确定：将客户户要求转化为为关键业务目目标顾客下单后5分钟内上第一一道菜坐了半天也没没人理菜单又错了没有的菜也不不早说等上菜时间太太长CBOVOCCCR及时上菜．．．．．．．VOC:VoiceOfCustomer客户之声CCR:CriticalCustomerRequirement关键客户需求求CBO:CriticalBusinessObjector关键业务目标标26流程设计过程程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范27流程SIPOC资源产品服务流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess谁提供输入工具信息资源服务产品内部外部28highlevelprocess确定流程的边边界（起点、、终点）确定流程中主主要的活动过过程或阶段流程中主要的的活动过程或或阶段，以实实现对流程业业务的整体性性把握，避免免一开始就陷陷入具体活动动安排及职责责界定这样的的细节29饭店服务流程程SIPOC资源产品服务饭店服务流程CustomerSupplierInputOutputHighLevelProcess食客经理点菜单饭菜原料饭菜服务食客30饭店服务流程程－highlevelprocess饭店服务流程程接待点菜传单炒菜传菜结账就餐调查31流程主要活动动过程或阶段段的确定是流程服务于于客户的基本本过程体现了公司的的业务策略及及模式流程的主要活活动过程或阶阶段如何确定定？32流程边界的确确定流程期望满足足的客户需求求及流程所覆覆盖的业务范范围对本流程及其其上下游流程程的安排规划划哪些方面的因因素会对流程程边界（起点点、终点）的的确定产生影影响？33思考：招聘流流程的边界确确定招聘需求提出简历筛选面试offer发出及沟通入职手续办理试用招聘流程结束束了么？转正评估及手续办理offer接受哪个步骤是终终点？34流程设计过程程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范35流程主体设计计-跨职能流流程设计阶段角色阶段NY对应角色在对对应阶段所完完成的活动每个流程都是是由不同的阶阶段组成，阶阶段可对应到到highlevelprocess中流程的参与角角色明确流程的阶阶段、参与角角色及其对应应活动活动之间的时时间顺序和逻逻辑关系36流程的参与角角色参与角色可以以是外部的顾顾客、供应商商、合作单位位等参与角色尽量量明确到岗位位，不建议是是部门，更不不能是个人炒菜陈师傅厨师食客厨房问：同一岗位位在一个流程程中可以承担担不同的角色色么，在不同同流程中呢？？37饭店服务流程程的参与角色色及其职责楼面面服服务务员员传菜菜服服务务员员厨房房砧砧板板厨师师厨房房小小工工炒菜菜经理理总体体管管理理，，监监视视厨厨房房处处理理速速度度及及饭饭菜菜质质量量部长长巡台台及及处处理理投投诉诉、、下下单单领班班巡台台及及处处理理投投诉诉、、下下单单、、接接待待、、传传菜菜楼面面传菜菜部部厨房房管理理部门门角色色业务务职职责责接待待、、下下单单、、传传菜菜传单单、、传传菜菜配菜菜、、分分菜菜炒菜菜传传出出38流程程中中的的活活动动是参参与与角角色色在在流流程程中中所所承承担担的的完完整整的的价价值值活活动动，，而而不不是是一一些些活活动动动动作作的的分分解解活动动之之间间有有时时间间顺顺序序：：串串行行（（先先后后发发生生））、、并并行行（（同同时时进进行行））活动动之之间间有有逻逻辑辑关关系系：：““OR””、““AND””、““XOR””炒菜放佐料39饭店店服服务务流流程程的的活活动动安安排排楼面面服服务务员员传菜菜服服务务员员厨房房砧砧板板厨师师厨房房小小工工接待待点菜菜传单单炒菜菜传菜菜带位位上茶茶下单单上例例汤汤传单单配菜菜分菜菜炒菜菜传出出传菜菜传菜菜经理理监视视厨厨房房处处理理速速度度及及饭饭菜菜质质量量部长长下单单下单单巡台台及及处处理理投投诉诉领班班帮忙忙倒倒茶茶下单单帮忙忙传传菜菜巡台台及及处处理理投投诉诉40与客客户户的的接接触触点点流程程中中与与客客户户的的接接触触点点必必须须明明确确，，同同时时尽尽量量减减少少与与客客户户的的多多点点接接触触41流程程的的关关键键活活动动：：KSF和和KCP对流流程程的的关关键键成成功功因因素素KSF和关关键键控控制制点点KCP需要要重重点点考考虑虑和和设设计计：：KSF－对对流流程程运运作作成成功功起起关关键键作作用用的的设设计计、、生生产产活活动动（（采采用用什什么么方方式式可可以以更更好好完完成成？？））KCP－对对流流程程运运作作过过程程中中的的风风险险控控制制起起关关键键作作用用的的评评审审、、检检查查点点费用用审审批批流流程程有有哪哪些些关关键键控控制制点点？？由由谁谁来来控控制制？？费用用是是否否真真的的发发生生、、报报销销理理由由是是否否真真实实—员工工主主管管费用用是是否否超超出出预预算算—员工工主主管管、、更更高高层层领领导导报销销单单据据填填写写是是否否合合规规—财务务42增值值活活动动与与非非增增值值活活动动增值值（（VA）：：为为客客户户所所需需的的产产品品和和服服务务提提供供了了直直接接价价值值的的活活动动（（如如果果他他们们知知道道这这类类工工作作，，愿愿意意为为它它付付钱钱））为服服务务和和产产品品增增添添了了令令人人期期待待的的新新功功能能和和特特征征使得得产产品品和和服服务务更更具具竞竞争争优优势势（（价价格格降降低低、、交交付付更更快快、、缺缺陷陷更更少少））非增增值值（（NVA）：：在在客客户户看看来来是是不不增增值值的的工工作作，，他他们们不不愿愿为为之之付付钱钱如返返工工、、延延迟迟、、等等待待、、停停工工、、差差错错业务务非非增增值值（（BNVA）：：客客户户不不愿愿意意付付钱钱的的活活动动，，但但是是由由于于一一些些原原因因，，这这些些活活动动又又是是必必要要的的如因运输输能力不不够导致致的存储储为消除法法律风险险所做的的审批43如何设计计减少流流程中的的非增值值活动（（一）变行政驱驱动为事事件或时时间驱动动，减少少延迟和和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式44如何设计计减少流流程中的的非增值值活动（（二）通过充分分授权、、审批规规则透明明化、并并行审批批或会签签、改审审批为知知会或批批注等方方式，减减少或加加快流程程中的审审批活动动45审批方式式区别应应用并行审批批：几个个审批者者针对不不同的方方面同时时进行审审批，他他们审批批的内容容不同，，但提交交他们进进行审批批是同时时的会签：几几个审批批者针对对一个方方面进行行审批，，他们审审批的内内容相同同，提交交他们审审批也是是同时的的，采用用一票通通过或一一票否决决等方式式决定是是否通过过知会：以以邮件方方式等方方式将审审批结果果通知到到需要知知会的人人员批注：可可以在流流程中提提出一些些意见和和想法，，但不影影响流程程的流向向46活动的并并行设计计不影响过过程必要要的逻辑辑顺序和和规律充分细分分活动，，找出活活动之间间的逻辑辑关系将可以并并行交叉叉的部分分尽量并并行交叉叉进行公司领导导研发部市场部提出开发发建议审批组织产品开发发准备销售策略略和资料公司领导研发部市场部提出开发建议审批产品定位确定准备销售策略和资料产品设计产品制造47流程设计过程程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范48结构化的流程程文档49流程图符号体体系**部门**岗位Nandor联接流程参与流程的部部门和岗位流程的阶段事件/状态，流程开开始可选择的活动动，三位数顺顺序表示活动动序号连接活动之间间的流转线连接活动与信信息之间的数数据线表单/文档/报表等信息对某一内容的的批注决策/判断判断：是判断：否与：两个或多多个都一定发发生关键控制点流程结束联接流程流程中必须执执行的活动，，三位数顺序序表示活动序序号xor异或：一个或或另一个，但但不是全部发发生001001循环表示方法法2001YR循环表示方法法1_纵向、横向R或：一个或另另一个，或者者两者都可能能发生50活动的返回或或循环51流程图实例52流程设计过程程1流程目标确定6流程实施推行3流程主体设计5流程配套设计2流程SIPOC确定4流程描述及规范53流程配套设计计－IT系统统设计与建设设思考流程是否否应该引入电电子流来支撑撑其运作思考流程与IT系统如何配合合进行设计，，如何利用IT对流程进行改改进和优化54何时引入电子子流？从涉及到的人人员、流程执执行时的工作作量等方面来来看，流程必必须以电子流流方式运行（（例：绩效考考核电子流））能够线下的流流程经过一段段时间的稳定定运行，考虑虑以电子流方方式加快流程程运行的效率率，同时方便便提取数据进进行分析（例例：公文发布布电子流）华为的流程建建设经验：先先僵化，再固固化，后优化化55流程与IT系系统的配合设设计IT设计不应简单单地复制线下下流程，需结结合考虑如何何利用IT对流程进行进进一步的优化化供应商采购部仓库应付账款部门采购部供应商仓库应付账款门56流程设计的关关键成功因素素以客户导向确确定工作目标标从业务整体而而非从部门、、岗位职责出出发考虑问题题深入细节的了了解与沟通通过图表、数数据等方式将将管理可视化化57流程设计过程程中通常采用用的方法标杆借鉴业务访谈Workshop讨论……58目录流程和流程管管理流程设计流程优化流程实施推动动59待优化流程的的来源客户服务调查查的结果市场部门收集集的问题内外部客户的的投诉绩效目标的要要求员工的优化建建议管理层的决策策60绩效低下的问问题流程对公司/部门绩效目标标影响大优化准备度的的考虑优化流流程的的选取取重要性性流程绩绩效首选改改善流流程继续发发扬保持暂不考考虑61流程优优化的的步骤骤确定目标组建团队流程分析优化流程实施选择流流程控制了解流程现状阶段可可重叠叠，可可以有有回路路62确定流流程优优化目目标的的考虑虑因素素客户研研究/调查客户的的需求求管理层层的期期望项目目目标当前的的问题题与管理理层的的沟通通流程参参与者者的反反馈63流程优优化的的目标标确定定64流程优优化的的目标标确定定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based哪些是是SMART目标？？在XX年底，，建立立完善善的人人才发发展体体系和和流程程在三个个月内内建立立客户户服务务中心心，将将客户户的投投诉数数量减减少30%改善项项目管管理流流程，，到今今年底底将项项目按按期完完成率率提高高到90%65项目发发起人人项目经经理PMO规划：：业务领领域主主管目标确确定、、资源源支持持进度监监控、、结果果评审审对改进进结果果负责责项目计计划与与控制制，保保证项项目进进度促进团团队合合作、、内外外部沟沟通协协调流程参参与岗岗位代代表内外部部流程程顾问问按职责责和项项目计计划完完成工工作将项目进进展向本本部门相相关人沟沟通采购中心心：财务部:运营支持持系统:流程优化化项目团团队的组组建举例：采采购流程程优化项项目66流程优化化项目宪宪章我们为什什么要做做？与哪些公公司/部门目标标相关?(业务背景景和优化化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我们的改改善目的的和目标标是什么么?(成功的的基准)如何分步开展展工作?何时开始始与结束束?(任务)需要哪些些成员?他们的责任范围围是?(谁负责什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process为对象?流程的起起点和终终点?(界限)67流程调研研收集资料料，了解解总体情情况总结调研研资料修正流程程图/了解流程程现状初步绘制制流程图图流程访谈谈与问卷卷调查68了解流程程现状CIOManager

AManagerBManagerCManagerDPC/外围设备HelpDesk应用系统组网络组QualityOA系统数据中心服务管理需求分配配用户确认认方案实施初步分析析用户确认认收到需求求69流程调研研需求分配配用户确认认方案实施初步分析析用户确认认收到需求求流程穿越越测试（processwalkthrough）角色2角色3角色4角色5角色1流程观察察70流程访谈谈信息的类类别用户目前前的使用用环境?过去所遇到过过的问题?期望的状况是是怎么样的?改进的建议访谈中的技巧巧提问尽可能短短开放式问题从简单问题、、事实性的问问题入手适当的追问，，要求对方举举例简洁复述访谈谈人的发言71问卷调查收集客户的意意见以确定问问题，了解客客户的期望。。设计调查问卷卷抽样统计分析总结结论问卷设计的方方法否决法或真伪伪法顺序排列法多种选择法程度深浅法72案例：当当网的服务调查7374问题影响满意度的的因素顾客满意度流程的输入和和过程中的影影响因素问题的根源流程分析的思思路流程的输出供应商流程输入业务流程流程输出关键客户要求求75流程分析方法法输出输入资源76订单流程时间间分析77鱼骨图发票付款拖延电脑系统内部邮寄系统统文件财务规定员工Downtime系统负载太重重供应商服务差差人手分类每日一次收单单漏递/错递的邮件机构调整审批文件不全全人工归档凭证查找困难难等待定单系统无法查询询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算算业务优先级低低严格的审计78鱼骨图-展开开过程123456确定要研究的问题将问题置于右边的鱼头中并画出“骨干”在图中增加主要的原因种类在图中增加二级原因如果需要的话增加更多的二级原因回顾最后的图表79FMEA失效模式分析你不期望出現現的情况对客户\输出的影响对原因客观具具体的描述PotentialFailureMode&EffectsAnalysis问题的负面影影响有多大问题的发生频频率是多大发现问题的难难度有多大80举例：IT服服务台报障处处理流程用户报故障用户运维工程师IT服务台记录calllog判断优先级是否有标准procedure执行procedure问题是否解决决联系跟进人跟进人处理关闭calllogNYNY81举例：FMEA分析82举例：FMEA分析析83标杆分析「标竿管理是是一项有系统统、持续性的的评估过程，，透过不断地地将组织流程程与全球企业业领导者相比比较，以获得得协助改善营营运绩效的信信息。」-美国生产力与与质量中心「以銅為鏡，，可以正衣冠冠；以古為鏡鏡，可以見興興替；以人為為鏡，可以知知得失」。-唐太宗84标杆分析各流程领域最最佳实践-世界级同行业最佳实实践-世界级公司内部最最佳实践竞争对手的优优秀领域XeroxBenchmarking的对象85确定要进行标标杆分析的具具体项目；选择目标。通通常，竞争对对手和行业领领先企业是标标杆分析的首首选对象；收集分析数据据，包括本企企业的情况和和标杆对象。。确定行动计划划。确定缩短短差距的行动动目标和应采采取的行动措措施实施计划并跟跟踪结果。标杆分析86流程优化－消消除流程中非非增值性因素素（一）串行活动改成成并行去除不必要的的活动，减少少流程步骤合并内部的界界面（环节））调整各环节的的地理位置，，或导入IT应用压缩各环节的的时间，规定定时间期限消除和压缩等等待及传递时时间87根据发生错误误的机率来决决定检查、评评审点设置的的必要性取消重复审批批点将不同环节的的串行审批改改为并行审批批根据控制对象象金额或风险险的大小，进进行分层审批批采用窗口式服服务