ER管理系统发展及实施

什么是ERP管理系统?汪义杰ERP的形成与发展ERP原理ERP实施

主要议题1.ERP的形成与发展20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）

20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量产品结构1.1基本MRPMRP逻辑流程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭环MRP

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算流程图图1.3MRP-II1977年9月，由美国国著名生产产管理专家家奥列弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一一个新概念念——制造资源计计划（ManufacturingResourcesPlanning），称为MRP-II。MRP-II是对制造业业企业资源源进行有效效计划的一一整套方法法。它是一一个围绕企企业的基本本经营目标标，以生产产计划为主主线，对企企业制造的的各种资源源进行统一一的计划和和控制，使使企业的物物流、信息息流、资金金流流动畅畅通的动态态反馈系统统。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻辑流程图图1.4ERP的形成MRP-II的局限性企业之间的的竞争范围围的扩大，，这就要求求在企业管管理的各个个方面加强强管理，要要求企业的的信息化建建设应有更更高的集成成度，同时时企业信息息管理的范范畴要求扩扩大到对企企业的整个个资源集成成管理而不不单单是对对企业的制制造资源的的集成管理理；企业规模扩扩大化，多多集团、多多工厂要求求协同作战战，统一部部署，这已已经超出了了MRP-II的管理范围围；信息全球化化趋势的发发展要求企企业之间加加强信息交交流与信息息共享，企企业之间即即是竞争对对手，又是是合作伙伴伴,信息管理要要求扩大到到整个供应应链的管理理，这些更更是MRP-II所不能解决决的。1.4ERP的形成20世纪90年代MRP-II发展到了一一个新的阶阶段：ERP（EnterpriseResourcePlanning—企业资源计计划）企业的所有有资源简要要地说包括括三大流：：物流、资资金流、信信息流，ERP也就是对这这三种资源源进行全面面集成管理理的管理信信息系统。。1.4ERP的形成概括地说，，ERP是建立在信信息技术基基础上，利利用现代企企业的先进进管理思想想，全面地地集成了企企业所有资资源信息，，为企业提提供决策、、计划、控控制与经营营业绩评估估的全方位位和系统化化的管理平平台。1.4ERP的形成供应应市场场采购加工销售需求求市场场物流过程程资金流过过程资金流入信信息息流资资金金流出物料流入信信息息流物物料流出企业供应链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的未来1990年，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新新的概念—ERPII。管理范围更加加扩大继续支持与扩扩展企业的流流程重组运用最先进的的计算机技术术思考题什么是订货点点库存控制法法？它要确定定哪些参数？？简述基本MRP的计划逻辑。。物料需求计划划与订货点理理论的根本不不同点是什么么什么是闭环MRP计划理论？它它与基本MRP计划理论有什什么异同？什么是MRP-II计划理论？它它与闭环MRP计划理论有何何异同？您能画出MRP-II的逻辑流程吗吗？ERP是什么？是软软件还是一种种管理理论？？ERP与MRP-II有何异同？您对ERP的未来发展有有何看法？1.ERP的形成与发展展3.ERP的有关基本概概念3.1物料编码物料编码物料编码有时时也叫物料代代码，是计算算机系统对物物料的惟一识识别代码。物料编码文件件：物料技术术资料信息、、物料的库存存信息、物料料计划管理信信息、物料的的采购管理信信息、物料的的销售管理信信息、物料的的财务有关信信息、物料的的质量管理信信息。3.2物料清单物料清单物料清单(BOM—BillOfMaterials)是描述产品结结构的文件。。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物料清单——虚拟件虚拟件作为一般性业业务管理使用用。“虚拟件件”表示一种种并不存在的的物品，图纸纸上与加工过过程都不出现现，属于“虚虚构”的物品品。其作用只只是为了达到到一定的管理理目的，如组组合采购、组组合存储、组组合发料，这这样在处理业业务时，计算算机查询时只只需要对虚拟拟件操作，就就可以自动生生成实际的业业务单据。这这种靶槟件””甚至也可以以查询到它的的库存量与金金额，但存货货核算只针对对实际的物料料。3.2物料清单——虚拟件简化产品的结结构的管理。。为了简化对对物料清单的的管理，在产产品结构中虚虚构一个物品品。如图3.3所示。如果对对A产品BOM的定义采用左左图的方式，，那么，子件件B、C的BOM文件定义过程程会重复引用用到D、E与F物料，加大工工作量，并且且数据库的存存储空间也会会增加。而采采用右图的定定义方式，增增加一个“虚虚拟件”物料料K，并定义K的BOM文件，而B、C的BOM中只需要加入入一个子件K，无须重复加加入子件D、E与F物料，从而达达到简化BOM的目的，特别别是在多个BOM中有大量的相相同子件重复复出现，这种种定义方式的的优越性就更更加明显。另另外，如果当当虚拟件的子子件发生工程程改变时，只只影响到虚拟拟件这一层，，不会影响此此虚拟件以上上的所有父项项。3.2物料清单——虚拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料清单物料清单的作作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,简称WC）是生产加工工单元的统称称，在完成一一项加工任务务时同时也发发生了加工成成本。它是由由一台或几台台功能相同的的设备，一个个或多个工作作人员，一个个小组或一个个工段，一个个成组加工单单元或一个装装配场地等组组成，甚至一一个实际的车车间也可作为为一个工作中中心，在这种种情况下大大大简化了管理理流程。3.4提前期与计划划展望期提前期与计划划展望期提前期是指某某一工作的工工作的时间周周期，即从工工作开始到工工作结束的时时间。生产准备提前前期是从生产产计划开始到到生产准备完完成（可以投投入生产）。。采购提前期是是采购定单下下达到物料完完工入库的全全部时间。生产加工提前前期生产加工工投入开始（（生产准备完完成）至生产产完工入库的的全部时间。。3.4提前期与计划划展望期装配提前期装装配投入开始始至装配完工工的全部时间间。累计提前期是是采购、加工工、装配提前前期的总和。。总提前期是指指产品的整个个生产周期，，包括产品设设计提前期、、生产准备提提前期、采购购提前期、加加工、装配、、试车、检测测、发运的提提前期总和。。计划展望期是是主生产计划划（MPS）所覆盖的时时间范围，也也既为计划的的时间跨度，，此长度之外外（计划的最最末时间后）），又是最下下一个计划的的时间范围。。3.5工艺路线工艺路线（Routing）主要说明物料料实际加工和和装配的工序序顺序、每道道工序使用的的工作中心，，各项时间定定额（如：准准备时间、加加工时间和传传送时间，传传送时间包括括排队时间与与等待时间）），及外协工工序的时间和和费用。独立需求与相相关需求3.6工作日历工作日历也称为工厂生生产日历，它它包含各个生生产车间、相相关部门的工工作日历，在在日历中标明明了生产日期期、休息日期期、设备检修修日，这样在在进行MPS与MRP的运算时会避避开休息日。。不同的分厂厂、车间、工工作中心因为为生产任务不不同、加工工工艺不同而受受不同的条件件约束，因而而可能会设置置不同的工作作日历。3.ERP基本概念——思考题思考题什么是物料编编码？你们企企业有物料编编码吗？什么是BOM？制造BOM与设计BOM有何异同？请举一个BOM的例子。什么是工作中中心？是车间间、班组、设设备，还是人人员？什么是提前期期？为什么要要设置提前期期（您可以读读完本书后回回答）？工艺路线的作作用是什么？？列举一个工工艺路线的构构成例子。工作中心与社社会日历有何何不同4.销售管理生产类型的划划分按产品使用性性能：通用生生产、专用生生产按生产工艺特特点：流程型型、加工组装装型按生产稳定性性与重复性：：大量生产、、成批生产、、单件小批生生产按产品需求特特性：订货生生产、备货生生产4.销售管理现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）4.销售管理销售管理的主主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管理销售规划是ERP的第一个计划划层次，属于于决策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管理销售管理子系系统与其他子子系统的关系系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入4.销售管理——思考题思考题你们企业的生生产类型是什什么样的？从从多个角度考考虑。请概要描述一一下销售管理理的主要业务务。想一想，销售售管理与其他他业务管理的的关系。销售管理处于于什么样的计计划层次？概要描述一下下，销售管理理子系统的业业务处理流程程。5.主生产计划（（MPS）主生产计划（（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一一个具体的产产品在每一个个具体的时间间段的生产计计划。计划的的对象一般是是最终产品，，即企业的销销售产品，但但有时也可能能是组件的MPS计划，然后再再下达最终装装配计划。主主生产计划是是一个重要的的计划层次。。5.主生产计划（（MPS）粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）粗能力计划是是对关键工作作中心的能力力进行运算而而产生的一种种能力需求计计划，它的计计划对象只是是针对设置为为“关键工作作中心”的工工作中心能力力，计算量要要比能力需求求计划小许多多。主生产计计划的可行性性主要通过粗粗能力计划进进行校验。5.1粗能力计划的的计算粗能力计划的的计算建立关键工作作中心的资源源清单。进一步确定某某工作中心的的各具体时段段的负荷与能能力，找出超超负荷时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能力计划的的计算再确定各时段段的负荷有哪哪些物品引起起的，各占用用的资源情况况如何，然后后平衡工作中中心的能力，，同时要总体体平衡MPS的最终产品的的各子件的进进度（可初步步平衡，详细细的平衡在物物料需求计划划与能力需求求计划时制订订进行）。5.2主生产计划理理论相关基本概念念时段（TimePeriod）。时段就是是时间段落、、间隔或时间间跨度，划分分时段只是为为了说明在各各个时间跨度度内的计划量量、产出量、、需求量，以以固定时间段段的间隔汇总总计划量、产产出量、需求求量，便于对对比计划，从从而可以区分分出计划需求求的优先级别别。5.2主生产计计划理论论时区(TimeZone)与时界（（TimeFence）某产品单单次生产产计划在在时间上上的时区区分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2主生产计计划理论论某产品多多个订单单计划在在时间上上的时区区分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台

30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2主生产计计划理论论时区、时时界对计计划的影影响时区1，需求依依据实际际合同，，计划已已下达及及执行，，计划变变动代价价极大，，很难变变动。产产品已经经投入生生产，装装配已在在进行，，变动需需由厂领领导决定定，应该该尽量避避免更改改。时区2，需求依依据合同同与预测测，可以以取：合合同、预预测、合合同与预预测之和和、最大大值。计计划已确确认及下下达，变变动代价价大，系系统不能能自动变变动更改改，只能能由人工工干预。。时区3，计划以以预测为为主，或或取预测测与合同同的最大大值。计计划允许许变动，，无代价价。系统统可自动动更改，，计划员员即有权权可进行行更改。。5.2主生产计计划理论论主计划制制订流程程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算流程程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES5.主生产计计划——思考题思考题什么是MPS？MPS处于计划划中什么么样的地地位？它它的来源源呢？什么是RCCP？它作用用是什么么？你们们企业涉涉及RCCP？RCCP是如何计计算的？？主生产计计划员是是什么样样的一个个岗位？？你们企企业有没没有主生生产计划划员？5.主生产计计划——思考题请解释以以下概念念：时段、时时区（1，2，3）、时界界（计划划时界与与需求时时界）。。您理解他他们之间间的关系系吗？时时区1，时区2，时区3从时间上上讲，哪哪一个在在前面？？并结合合实际举举例说明明。简述时区区对计划划的影响响。请画出MPS计算流程程图。列举您所所知道的的批量规规则。你你们企业业采用什什么批量量规则？？请解释以以下概念念：毛需需求、计计划接收收量、预预计可用用库存量量、计划划产出量量、计划划投入量量、可供供销售量量、可用用库存量量。他们们如何计计算？请列举一一个实际际例子，，模拟MPS运算过程程。6.物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划（（MaterialRequirementPlanning，简称为为MRP）是对主主生产计计划的各各个项目目所需的的全部制制造件和和全部采采购件的的网络支支持计划划和时间间进度计计划。6.物料需求求计划（（MRP）物料需求求计划主主要解决决以下五五个问题题：要生产什什么？生生产多少少？（来来源于MPS）要用到什什么？（（根据BOM展开）已经有了了什么？？（根据据物品库库存信息息、即将将到货或或产出信信息）还缺什么么？(计算出结结果)何时安排排？(计算出结结果)6.物料需求求计划（（MRP）生成MRP的流程图图BOMMPS库存信息MRP6.物料需求求计划（（MRP）低层码（（low-levelcode，简称LLC）概念：物物料的低低层码是是系统分分配给物物料清单单上的每每个物品品一个从从0至N的数字码码。在产产品结构构中，最最上层的的层级码码为0，下一层层的部件件的层级级码则为为1，依此类类推。一一个物品品只能有有一个MRP低层码，，当一个个物品在在多个产产品中所所处的产产品结构构层次不不同或即即使处于于同一产产品结构构中的但但却处于于不同产产品结构构层次时时，则取取处在最最低层的的层级码码作为该该物品的的低层码码，也既既取数字字最小的的层级码码。作用：在展展开MPS进行物料需需求计算时时，计算的的顺序是从从上而下进进行的，既既从产品的的0层次开始计计算，按低低层码的顺顺序从低层层码数字小小的物料往往低层码数数字高的顺顺序进行计计算，当计计算到该产产品的某一一层次（如如1层），但低低层码不同同时（物料料的低层码码为2），只计算算层级高（（低层码数数字小）的的物料（按按顺序），，层级比计计算层次底底（低层码码数字大于于计算的产产品层次））的物料的的计算结果果（毛需求求量、净需需求量）暂暂时存储起起来，总的的需求量可可以汇总存存储，但不不进行MRP需求计算与与原材料（（或构成的的组件）的的库存分配配，这样可可用的库存存量优先分分配给了处处于最低层层的物料，，保证了时时间上最先先需求的物物料先得到到库存分配配，避免了了晚需求的的物品提前前下达计划划，并占用用库存。因因此，低层层码是MRP的计算顺序序。6.物料需求计计划（MRP）物料A的MRP计算顺序示示意图XABCDA0层1层2层6.物料需求计计划（MRP）MRP子系统与其其他子系统统的关系图图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息6.物料需求计计划—思考题思考题什么是MRP？它主要是是解决什么么问题？生成MRP一般有哪些些方式？各各有什么不不同？请画出MRP的计算流程程图？MRP子系统与哪哪些子系统统有关系？？并绘图表表示。您认为MRP的输出报表表应有哪些些吗？试着列举一一个运算MRP的计算例子子。7.能力需求计计划能力需求计计划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对各生生产阶段、、各工作中中心（工序序）所需的的各种资源源进行精确确计算，得得出人力负负荷、设备备负荷等资资源负荷情情况，并做做好生产能能力与生产产负荷的平平衡工作，，制订出能能力需求计计划。7.能力需求计计划能力需求计计划解决如如下问题：：各个物料经经过哪些工工作中心加加工？各工作中心心的可用能能力是多少少，负荷是是多少？工作中心的的各个时段段的可用能能力与负荷荷是多少？？7.能力需求计计划能力需求计计划运行的的流程图工艺路线MRP工作中心CRP7.能力需求计计划无限能力计计划无限能力计计划是在作作物料需求求计划时不不考虑生产产能力的限限制，而后后对各个工工作中心的的能力、负负荷进行计计算得出工工作中心的的负荷情况况，产生能能力报告。。当负荷＞＞能力时，，对超负荷荷的的工作作中心进行行负荷调整整。7.能力需求求计划有限能力力计划是认为工工作中心心的能力力是不变变的，计计划的安安排按照照优先级级安排，，先把能能力分配配给优先先级高的的物料，，当工作作中心负负荷已满满时，优优先级别别底的物物料被推推迟加工工，即订订单被推推迟。该该方法计计算出的的计划可可以不进进行负荷荷与能力力平衡。。7.能力需求求计划工作中心心加工物物品的负负荷计算算如下：：负荷=该物品产产量×占用该工工作中心心的标准准工时（（或台时时）能力－负负荷≥0，则满足足加工要要求，能能力富余余（或刚刚好）。。能力－负负荷＜0，则不能能满足加加工要求求，能力力不足。。7.能力需求求计划调整能力力的方法法有：加班；增加人员员、设备备；提高工作作效率；；更改工艺艺路线；；增加外协协处理等等。7.能力需求求计划调整负荷荷的方法法有：修改计划划；调整生产产批量；；推迟交货货期；撤消订单单；交叉作业业等。7.能力需求求计划——思考题思考题什么是CRP？它的作作用是什什么？请绘制CRP的运算流流程图。。您如何看看待有限限能力计计划与无无限能力力计划？？举例说明明CRP的计算过过程。你们企业业有没有有作过能能力需求求计划？？当能力与与负荷出出现不平平衡时，，您认为为该如何何处理？？8.采购管理理采购工作作主要是是适时、、适量、、适质、、适价为为生产部部门提供供生产所所需要的的原材料料（或外外加工件件）。采采购管理理就是对对采购业业务过程程进行组组织、实实施与控控制的管管理过程程。8.采购管理理采购子系系统业务务处理流流程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8.采购管理理采购子系系统业务务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管理理采购子系系统与其其他业务务子系统统的关系系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理8.采购管理理——思考题思考题采购作业业有哪些些工作内内容？请说出采采购子系系统的处处理流程程。你们企业业的采购购存在问问题吗？？ERP能否提供供解决方方案？请画出采采购子系系统与其其他子系系统的关关系图。。你们企业业的用款款计划是是如何制制订的？？9.库存管理理库存管理理是指企企业为了了生产、、销售等等经营管管理的需需要而对对计划存存储、流流通的有有关物品品进行相相应的管管理，如如对存储储的物品品进行接接收、发发放、存存储保管管等一系系列的管管理活动动。9.库存管理理库存作用用维持销售售产品的的稳定。。维持生产产的稳定定。平衡企业业物流。。平衡流通通资金的的占用。。9.库存管理理库存的弊弊端占用企业业大量资资金。增加了企企业的产产品成本本与管理理成本。。掩盖了企企业众多多管理问问题，如如计划不不周、采采购不力力、生产产不均衡衡、产品品质量不不稳定、、市场销销售不力力等。9.库存管理理掩盖了企企业众多多管理问问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存管理理库存管理理子系统统与其它它业务子子系统的的关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息9.库存管理理——思考题思考题仓库管理理有哪些些业务？？请概要说说说库存存的分类类。您觉得库库存对一一个企业业来说重重要吗？？您想过过零库存存管理吗吗？什么是定定量库存存控制模模型？请请联系实实际举个个例子。。什么是定定期库存存控制模模型？请请联系实实际举个个例子。。什么是独独立需求求与相关关需求？？请描述一一下ABC库存控制制法。你你们企业业用过吗吗？请绘制库库存子系系统的业业务处理理流程。。请绘制库存与与子系统其他他子系统的关关系图，并描描述一下。10.车间管理车间管理处于于ERP的计划执行与与控制层，其其管理目标是是按物料需求求计划的要求求，按时、按按质、按量与与低成本地完完成加工制造造任务。车间管理子系系统业务流程程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10.车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子系系统与其它子子系统的关系系10.车间管理车间任务下达达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车间管理加工单生成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车间管理投入产出控制制（或称为输入入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力力执行情况的的一种方法。。投入产出报报告即I/O报告是一个计计划与实际投投入以及计划划与实际产出出的控制报告告。I/O计算主要生成成某一时间段段内各工作中中心的计划投投入工时（台台时、能力标标准），计划划产出工时（（台时、能力力标准）等其其它信息。10.车间管理投入产出的物物流控制模型型投入控制产出控制在制品10.车间管理投入产出报表表分析计划投入＞＞实际投入入，加工件推推迟到达计划投入＝＝实际投入入，加工件推推迟按计划到到达计划投入＜＜实际投入入，加工件提提前到达实际投入＞＞实际`产出，在制品品增加实际投入=实际产出，在在制品维持不不变实际投入＜＜实际`产出，在制品品减少计划产出＞＞实际产出出，工作中心心落后计划计划产出＝＝实际产出出，工作中心心按计划计划产出＜＜实际产出出，工作中心心超前计划10.车间管管理——思考题题概要描描述车车间管管理的的工作作内容容。车间控控制处处于ERP计划的的什么么层次次？请绘制制车间间子系系统业业务处处理流流程。。理解系系统中中的生生产任任务状状态吗吗（如如计划划、确确认、、下达达与完完工等等）？？派工单单如何何生成成？加工单单与派派工单单有何何不同同？什么是是任务务优先先级？？你们们企业业车间间任务务如何何编排排？车间的的投入入与产产出有有什么么作用用？如如何控控制？？您能解解释能能力的的投入入产出出与车车间物物流的的关系系吗？？11.JIT生产管管理准时生生产制制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特特点:拉式作作业方方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11.JIT生产管管理反冲法法核销销成本本一般来来说反反冲法法多适适用于于生产产节拍拍较短短的重重复制制造作作业（（如总总装配配线）），并并要求求物料料清单单准确确率100%，生产产的统统计（（完工工产品品数、、废品品数））也必必需准准确无无误。。应用用时设设立采采用反反冲法法计算算的工工序起起点与与反冲冲法计计算的的工序序结束束点。。按生产产率安安排生生产计计划传统的的离散散型车车间作作业按按生产产工票票（即即生产产工单单）下下达生生产任任务，，而JIT作业管管理采采用按按生产产率（（时产产、日日产））来安安排生生产计计划，，不需需下达达生产产工票票，作作业计计划一一般是是最终终组装装计划划（FAS），生生产安安排要要平衡衡能力力，同同时又又要平平衡物物流。。11.JIT生产管管理企业是是否采采用JIT模块（（或管管理方方式）），现现提供供下参参考，，如果果满足足条件件则可可以应应用ERP的JIT管理模模块：：物料清清单准准确率率100%；库存数数据准准确率率100%；工艺路路线稳稳定；；生产产能能力力稳稳定定（（设备备良良好好，，人人员员稳稳定定））；；生产产过过程程中中质质量量比比较较稳稳定定；；物料料供供应应稳稳定定。。11.JIT生产产管管理理JIT系统统运运行行流流程程图图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11.JIT生产产管管理理JIT子系系统统与与其其它它子子系系统统的的关关系系如如图图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划11.JIT生产产管管理理———思考考题题思考考题题JIT是什什么么？？JIT管理理与与上上一一章章讲讲的的车车间间管管理理有有什什么么异异同同？？您认认为为有有没没有有必必要要把把JIT处理理流流程程移移到到计计算算机机中中处处理理吗吗？？请绘绘制制出出JIT子系系统统与与其其他他子子系系统统的的关关系系图图。。12.财务务管管理理会计计工工作作是是经经济济工工作作的的重重要要组组成成部部分分，，财财务务管管理理是是对对会会计计工工作作、、活活动动的的统统称称，，现现代代会会计计学学把把企企业业的的会会计计分分为为财财务务会会计计（（financialaccounting）与与管管理理会会计计(managementaccounting)。主主要要为为企企业业外外部部提提供供财财务务信信息息的的会会计计事事务务称称为为财财务务会会计计，，而而主主要要为为企企业业内内部部各各级级管管理理人人员员提提供供财财务务信信息息的的会会计计事事务务称称为为管管理理会会计计。。12.财务管理理财务管理理分为三三大部分分：财务管理理。它是是传统的的财务管管理，包包括账务务管理、、应收、、应付、、工资核核算、现现金管理理、材料料、销售售核算等等业务，，本章即即讨该部部分内容容。成本管理理。描述述成本核核算、成成本控制制等业务务的有关关理论与与实现，，这部分分将在下下一章讨讨论。固定资产产管理。。描述ERP系统对企企业固定定资产的的管理，，12.财务管理理会计的日日常工作作主要是是会计核核算、会会计监督督、财务务计划与与预算：：制作凭证证；根据凭证证记账；；财务报表表及财务务分析。。12.财务管理理账务处理理流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12.财务管理理账务处理理的主要要内容有有：设置账户户；填制和审审核记账账凭证；；登记账簿簿对账和和结账；；编制会计计报表；；账务处理理的业务务流程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12.财务管理财务各子系统统关系图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财务管理财务子系统与与ERP其它各相关子子系统的关系系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息12.财务管理——思考题思考题财务工作有哪哪些工作内容容？你们公司用过过财务软件吗吗？什么是管理会会计与财务会会计？请画出财务子子系统业务处处理流程。请绘制财务子子系统与其他他子系统的关关系图。13.固定资产管理固定资产是指指使用年限超超过1年的房屋、建建筑物、机器器、机械、运运输工具、以以及其它与生生产、经营有有关的设备、、器具与工具具等。不属于于生产经营设设备的物品，，但单位价值值在2000元以上，并且且使用年限超超过两年的，，也属于固定定资产，其余余的工具、器器具等作为低低值易耗品处处理。企业应应根据自身情情况制订企业业的固定资产产目录与分类类方法，各类类或各项固定定资产的折旧旧年限、折旧旧方法，作为为企业固定资资产核算的依依据。13.固定资产管理固定资产管理理子系统的基基础数据有：：固定资产分分类、固定资资产科目设置置（如固定资资产、累计折折旧、租金费费用等）、固固定资产卡片片等。企业固固定资产的业业务处理有固固定资产增减减、出租与租租入、修理与与折旧等。13.固定资产管理固定资产子系系统业务处理理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固定资产管理固定管理子系系统与其他子子系统的关系系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理13.固定资产管理——思考题思考题什么是固定资资产？请设计固定资资产卡片形式式。请绘制固定资资产管理系统统的业务处理理流程。你们公司采用用什么样的固固定资产折旧旧方式？请绘制固定资资产与其他子子系统的关系系图，并加以以解释。14.成本管理成本管理子系系统与财务、、生产、库存存与销售等系系统密切联系系。它可以更更准确、快速速地进行成本本费用的归集集和分配，提提高成本计算算的及时性和和正确性。同同时通过定额额成本的管理理、成本模拟拟、成本计划划，能够更为为有效地进行行成本预测、、计划、分析析与考核，提提高企业成本本的管理水平平。工业企业业成本管理工工作的内容大大致包括：成成本计算、成成本计划、成成本日常控制制、管理与成成本分析等几几个环节。14.成本管理责任会计制要要求建立责任任中心。制造造业的主要责责任中心有成成本中心与利利润中心。成成本中心只负负责对成本的的管理与控制制，是一个成成本积累点，，它可以是分分厂、业务部部门、车间、、班组与工作作中心等。利利润中心是独独立核算、有有收入来源的的部门（或单单位），如分分厂等。在ERP系统中可以灵灵活设置成本本中心与利润润中心。14.成本管理各种成本的构构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成本管理产品成本计算算工作大致可可以划分为以以下几项工作作：成本计算算对象确定，，成本计算期期的确定，材材料实际成本本核算，各项项生产费用的的归集和分配配，产品成本本在产成品和和在制品之间间分配。14.成本管理产品材料费的的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成本管理直接人工费：：卷积计算的过过程是利用产产品的工艺路路线文件及产产品结构文件件（BOM）从底层向高高累加，一直直到产品的顶顶层直接人工工费。14.成本管理间接费用不同同于直接材料料费与直接人人工费，它并并不随着工票票或凭证按物物料分别实时时记录，因而而不象计算直直接材料费与与直接人工费费可以由物料料清单及工艺艺文件、工作作中心直接而而且准确地计计算。14.成本管理作业成本法（（Activity-basedCosting）非产量相关制制造费用比重重加大时；产品多样性程程度提高时。。作业成本法的的采用应遵循循两个基本原原则：作业消耗资源源，产品消耗耗作业；生产导致作业业的产生，作作业导致成本本的发生。14.成本管理成本子系统与与其他子系统统的关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理14.成本管理——思考题思考题生产成本有哪哪些构成？ERP是如何计算材材料成本的？？人工成本是如如何计算的？？间接费用如何何分配？什么是ABC成本法？您认为企业实实施ABC成本法的难点点在哪里？你们企业有条条件实施ABC成本法吗？为为什么？请列举一个个按ABC成本法计算算的实例。。请绘制成本本管理与其其他业务管管理的关系系图。15.设备管理企业设备管管理的工作作内容有：：建立与执行行设备管理理制度；合理使用设设备，做好好设备使用用培训教育育工作；按规定及时时做好维护护工作；认真执行设设备计划的的修理制度度，及时检检测修理；；做好设备日常常台账管理工工作；根据需要及时时地、有计划划地改造与更更新设备15.设备管理设备管理子系系统与其他子子系统的关系系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本15.设备管理——思考题思考题设备管理有哪哪些主要内容容？设备管理与固固定资产管理理有什么不同同？请描述设备管管理的系统运运作流程。什么是设备三三率？如何计计算？设备的配件如如何管理？请绘制设备管管理子系统与与其他业务子子系统的关系系图。16.质量管理ERP对质量管理有有了进一步的的深入与扩展展，它集合了了全面质量管管理理论、ISO9000质量管理体系系的思想，同同时结合了信信息管理的特特点，充分发发挥了信息集集成、数据处处理量大且快快与多角度的的数据分析的的优点，推动动企业质量管管理的发展，，为质量持续续改进提供有有力的工具。。16.质量管理质量标准质量标准是建建立质量管理理系统运行所所需的基本参参数、技术标标准，这些标标准有质量等等级、质量缺缺陷分类、检检测方法、检检测项目类别别、抽样标准准与检测标准准文件等。16.质量管理质量检验质量检验与生生产管理模块块集成，是对对各个工序、、工作中心的的在制品与完完成品进行检检验的过程。。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质量管理质量控控制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质量管理质量分分析排列图图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质量管理直方图图2015105频数：件A产品的长度91112…212316.质量管理质量子子系统统还可可以实实现多多种分分析报报表，，分层层法、、统计计分析析表法法可通通过系系统的的自由由定义义查询询功能能实现现。分层法法的数数据分分层方方法参参考如如下：：按时间间间隔隔分，，如可可以按按生产产班次次；按操作作工位位（人人员））分；；按使用用设备备分；；按不同同加工工工艺艺（操操作方方法））分，，如温温度、、压力力等；；按原材材料分分，如如进料料批次次、供供应商商等16.质量管理——思考题题思考题题理解质质量标标准与与抽样样方案案的概概念。。请画出出质量量检验验处理理流程程。请列举举质量量管理理的基基础数数据。。如何生生成控控制图图与直直方图图？请绘制制出质质量管管理子子系统统与其其他业业务子子系统统的关关系图图。您了解解质量量管理理新、、老七七工具具吗？？17.分销资资源计计划分销中中的问问题：：每天卖卖了什什么？？在那儿儿卖？？卖了多多少？？什么价价格？？还缺什什么？？17.分销资资源计计划分销资资源计计划（（distributionresourceplanning，简称称为DRP）解决决问题题：采取怎怎样的的销售售方式式：直直销、、代销销、代代理、、特许许专卖卖？销销售架架构怎怎样？？如何制制订价价格政政策才才能适适应不不同的的地区区、不不同的的销量量业绩绩等情情况？？如何分分配销销售网网络资资源：：人员员、库库存与与管理理网络络的营营运？？如何及及时收收集市市场信信息：：产品品销售售情况况、对对手销销售情情况与与市场场销售售环境境？怎样制制定销销售计计划？？如何进进行销销售网网络核核算，，控制制销售售回款款？17.分销资资源计计划分销架架构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分销资资源计计划数据收集集数据分析析与销售售计划分销网络络财务政政策与核核算17.分销资源源计划思考题分销资源源计划主主要是解解决什么么问题？？请绘制您您知道的的分销架架构图。。请绘制出出分销网网络的信信息流。。您认为分分销资源源计划系系统实现现的难点点在那里里？18.人力资源源管理人力资源越越来越成为为企业最重重要的资源源，世界著著名心理学学家、加拿拿大多伦多多大学终身身教授江绍绍伦博士曾曾经说过：：“21世纪的竞争争是人才的的竞争，而而中国拥有有大量的人人才，这是是中国赢得得未来竞争争的优势所所在”。人力资源管管理系统（（HumanResourceManagement，简称HRM）与ERP良好地集成，推动动了企业信信息化的发发展。18.人力资源管理人事管理工种管理；；人员调动；；离职管理；；考勤管理；；住房管理。。职位管理职位调整假期管理；；人事档案管管理；18.人力资源管理人力资源计计划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人力资源管理工作分析工作描述；；工作说明书书。员工招聘需求申请、、审批；发布招聘信信息；建立测试提提库；测试成绩管管理；录取与招聘聘评估。18.人力资资源管理培训计计划培训计计划；；效果评评估。。绩效评评估报酬管管理人力资资源的的测评评18.人力资资源管理思考题题人力资资源管管理有有哪些些工作作内容容？本书讲讲述了了人力力资源源子系系统的的哪些些模块块？请说说说人力力资源源管理理与人人事管管理的的区别别。什么是是工作作分析析？请列出出人力力资源源子系系统的的基本本数据据。请绘制制出人人力资资源子子系统统与其其他业业务子子系统统的关关系图图。19.供应链链管理理概括来来说，，供应应链管管理（（supplychainmanagement，简称称SCM）是围围绕核核心企企业，，主要要通过过信息息手段段，对对供应应各个个环节节中的的各种种物料料、资资金、、信息息等资资源进进行计计划、、调度度、调调配、、控制制与利利用，，形成成用户户、零零售商商、分分销商商、制制造商商、采采购供供应商商的全全部供供应过过程的的功能能整体体。19.供应链链管理理供应链链管理理的形形成市场的的发展展成为为推动动供应应链管管理的的发展展的动动力供应链链管理理是企企业内内在管管理模模式变变更的的必然然总体设设计供供应链链设计计流程程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供应链链管理理供应链链结构构模型型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20.客户关关系管管理客户关关系管管理（（CustomerRelationshipManagement，简称称为CRM）一方面面要在在经营营管理理上进进行变变革，，对客客户关关系管管理的的相关关流程程进行行重组组；另另一方方面，，利用用信息息技术术提供供这种种管理理所必必须的的管理理平台台，保保证其其流程程畅通通。20.客户户关关系系管管理理CRM软件件的的基基本本功功能能：：客户户管管理理；；时间间管管理理；；销售售管管理理；；营销销管管理理客户户服服务务合作作伙伙伴伴关关系系管管理理知识识管管理理联系系人人管管理理；；潜在在客客户户管管理理；；电话话销销售售和和电电话话营营销销呼叫叫中中心心商业业智智能能网上上营营销销34.项目目实实施施前前期期工工作作企业业实实施施ERP系统统，，要要有有目目的的、、有有计计划划、、有有组组织织及及在在正正确确的的方方法法指指导导下下分分步步实实施施。。““良良好好的的开开始始是是成成功功的的一一半半””，，ERP实施施的的前前期期工工作作是是关关系系到到是是否否能能够够取取得得预预期期的的效效益益的的非非常常重重要要的的一一步步。。企业实施ERP系统总体上分分为两个阶段段：前期工作作、项目实施施。34.项目实施前期期工作企业实施ERP系统，一般有有以下几个原原因：企业的领导的的认识，认为为ERP能对企业有一一定的促进作作用。企业的管理人人员的认识，，认为ERP能对企业有一一定的促进作作用，进而向向领导提出建建议书。市场的导向。。如政府机构构的指令、建建议等；同行业的实施施应用等；还还有媒体的宣宣传等。这些因素导致致企业对ERP去感兴趣，进进而去了解与与立项。企业自身的需需求。企业确确实因为要解解决某些管理理问题、要提提升企业的管管理及发挥管管理效益，经经过认证认为为ERP可以提供这些些问题的解决决方案。34.项目实施前期期工作实施ERP的企业应该满满足一些条件件，这里给出出以下一些应应用的条件，，提供企业参参考：企业有适销对对路的产品，，良好的经济济效益。否则则企业应该主主抓产品研发发、市场开拓拓与内部的基基础管理，因因为这才是企企业的问题根根疥。企业的各级管管理者富有改改革、能开拓拓与进取的精精神，并具有有能从大局出出发的全局观观念。企业的管理基基础扎实，管管理规范，且且管理思想比比较先进，能能贯彻ERP的管理理论，，满足ERP的应用培训要要求。各层管理人员员、非直接生生产的业务人人员有一定的的文化素质，，能操作计算算机或通过培培训能操作计计算机。企业的业务数数据处理量较较大，占用企企业业务人员员大量的时间间。34.项目实施前期期工作推行ERP的前期工作流流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型34.项目实施前期期工作应该说明的是是由于ERP的开发工作相相当复杂、工工作量很大，，企业自行开开发的周期较较长、风险也也大，而且这这种风险往往往只能由企业业自己承担。。如果决定由由企业自行开开发也必需要要在有关ERP领域的专家指指导下进行，，当然也可以以外包开发。。其实外包开开发还不如选选择一家较为为成熟的ERP软件供应商进进行二次开发发。一般来说说，企业最好好不要进行自自行开发。34.项目实施前期期工作成立筹备小组组成员一般包括括：企业的管管理者代表（（如副总经理理、副厂长等等公司级或厂厂级领导）、、企业管理部部门（企管部部、策划部等等）主要领导导、计算机信信息部门主要要领导、各业业务部门的特特选业务人员员或管理人员员（也可以作作为联络员，，并不全部参参与），概要要地说是三种种人员：领导导、熟悉管理理业务及熟悉悉计算机业务务的人员。另另外企业最好好要请专门的的咨询机构来来参与企业的的筹备工作，，这样使以后后的工作更为为有利。34.项目实施前期期工作ERP知识培训ERP知识培训，可可以外派人员员去学习，