设计单位业务拓展中应注意的要点印刷稿课件

中国建筑学会工程管理研究分会杨春宁2010-8-51ychning近年我国工程项目管理工作的调研报告2008-5-22（建设部）

一、我国近几年来工程项目管理工作发展的基本情况（一）1.工程设计企业开展项目管理的情况。我国工程设计企业以创建国际型工程公司和工程咨询设计公司为目标，------。进入21世纪以后，------一大批骨干设计企业转制成工程公司，工程项目管理和工程总承包的能力显著增强。据统计，2006年全国工程勘察设计单位营业收入3714.4亿元，其中工程项目管理和总承包收入为1932.1亿元，比2002年增长了7.5倍。2010-8-52ychning接上页：三、进一步推进工程项目管理工作发展的建议（四）因地制宜，实事求是开展项目管理

工程设计企业要发挥自己的技术、人才密集优势，通过开展工程项目管理，加快创建一大批以项目管理为中心，具有设计、采购、施工总承包能力的国际型工程公司或咨询设计公司，为固定资产投资活动提供全过程的技术和咨询服务。

2010-8-53ychning

探讨内容：一.工程项目管理的基本理念（管理思想）二.工程项目管理的基础工作（管理方法）三.探讨设计单位的业务拓展（管理体制）2010-8-55ychning一.工程项目管理的基本理念——基本理念是一切管理工作思想基础2010-8-56ychning

就项目管理而言:

掌握方法,更要掌握思路;掌握思路,更要掌握理念。2010-8-57ychning1.

工程项目管理的发展第一代：传统的项目管理（ProjectManagement）；第二代：全过程、整个的项目管理（ProgramManagement，尚无统一中文术语，指的是多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于实施阶段。）；第三代：组合管理（PortfolioManagement，尚无统一中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系。）；第四代：变更管理（ChangeManagement，指的是企业在组织管理上或技术上的变革、创新时所形成的项目的管理）；2010-8-59ychning项目管理学科的发展同济大学丁士昭教授

4.

Generation

ChangeManagement变更管理1.

GenerationProjectManagement

项目管理

2.

Generation

ProgramManagement整个项目建设的管理3.

Generation

PortfolioManagement组合管理（变革管理）2010-8-510ychning2.

工程项目管理的目标

—增值“增值”目标——贯穿于策划、设计、施工、运营全过程；“增值”目标——通过优化，提高投资项目性价比；“增值”目标——为社会奉献一个综合效益(人文的、环境的和经济的）最佳的优良资产；投资为效益；目标是增值！2010-8-511ychning工程项目管理的目标——增值周密的项目前期策划项目决策立项项目产品策划项目实施策划承包人合理化建议确保工程建设安全质量、成本、进度项目建设阶段确保运营使用安全有利于环保、节能满足用户使用功能降低运营成本产品符合市场需求有可持续发展潜力项目运营阶段承包人获利、纳税投资人形成利润按期还本付息纳税增值为社会创造价值形成优质资产2010-8-513ychning

价值工程概念：V=F/C五种情况1.功能提高，成本降低；2.功能不变，成本降低；3.功能提高，成本不变；4.功能小幅降低，成本大幅降低；5.功能大幅提高，成本小幅提高；价值=成本功能2010-8-514ychning

■

建设项目管理的目标是增值；

■

在项目“可行性报告”中所设定项目建设的工期、成本、质量（工程质量、产品质量）、安全是实现增值目标的约束条件。2010-8-515ychning

3.

工程项目管理的

全生命周期建设项目管理引入了全生命周期观念，在生命周期内又可以划分为若干阶段，如；策划阶段（DM）、建设阶段（PM）、运营阶段（FM）。只有当项目拆除或改变使用性质时，该项目才结束。只有从全生命周期观念出发管理项目，才有可能实现增值目标。2010-8-517ychning工程项目的全生命周期图示DM-DevelopmentManagement

PM-ProjectManagement

FM-FacilityManagement参考：《国际工程管理的前沿研究》丁士昭运营收尾运营准备施工设计建设准备决策立项运营物业供应商施工承包人设计人各咨询人项目管理投资人DM+PM+FM

全生命周期收尾运营阶段FM工程建设阶段PM前期策划阶段DM拆除或改变用途各相关单位的项目生命周期2010-8-518ychning全生命周期引出的集成化概念●

前一阶段做的好坏必然影响下一阶段；

●

下一阶段的参与者应适时地参与前面阶段的决策。参考《国际工程管理的前沿研究》丁士昭策划管理DM建设管理PM运营管理FM统一的目标系统统一的组织系统统一的管理思想统一的管理语言统一的管理规则统一的信息处理系统集成统一项目全生命周期的集成化、统一化只有在业主的推动下才可能实现建设管理PM运营管理FM策划管理DM2010-8-519ychning

4.

知识经济时代

与专业化分工

我国经济学者讲：“市场经济最终的也是最初的就是专业化分工”；专业化企业（包括中介）是高新技术（包括管理）的载体；专业化分包企业是基本建设事业的基础力量；社会专业化分工是市场经济的特点和必然；“产业集群-专业化分工-报酬递增”。2010-8-521ychning知识经济时代

●

知识经济中知识的内涵，比我们传统的概念更为扩展。经济组织把知识分为四类：

1.事实知识，又可称为“知道是什么”的知识，是指各种事实的知识。例如钢材的各种物理化学指标，建筑规范、规程、法律等知识。2.原理知识，又可称为“知道为什么”，是指有关自然规律及其应用的知识。例如建筑力学，建筑物理等。3.技能知识，又可称为“知道怎样做”的知识，是指做事情的才能和能力。此项知识既包括了操作工艺、工序、工法的知识，又包括了在做事时的组织程序，协调方法。4.人力资源知识，又可称为“知道是谁”的知识，是指有关“谁”知道什么和知道怎样利用，挖掘他们的知识，并能与该人接触和有效使用其信息。这里特别突出了企业组织者，领导者管理的知识能力。

●在知识经济时代最重要的不是你自己会做什么，而是知道谁会做什么。2010-8-522ychning专业化分工理论的演化—亚当•斯密

■人类生产活动的专业化分工，恰恰是规模报酬递增规律的根本原因，规模经济的本质实际上是专业化经济。■各国经济发展水平之争实际上是生产模式的效率之争，而生产模式的效率之争最终还是通过分工水平的差异表现出来。■专业化分工本身具有“自我繁殖”能力，分工带来的专业化导致技术进步，技术进步产生报酬递增，------。文献摘录2010-8-523ychning建设领域的专业承包商基础工程：预制及打桩、灌注桩、围护桩、试桩及检测、连续墙、防水围护、排水降水、土方、防水；主体工程；模板设计加工、钢筋加工、商品混凝土、养护、放线测量、设备租赁；初装修工程；抹灰、围护墙割断墙、防水；精装修工程；地面（板材、卷材、网络、地毯、木质、耐磨涂料、水磨石）、墙面（板材、墙纸、涂料、木质）、天花（各类）、木作、金属及不锈钢、灯具、标识牌、外墙（幕墙、干挂石材、各类涂料、保温）、装饰画；机电工程；（见：下页）室内外环境工程；园林绿化、小品、水景、灯光。参考交通工程领域的专业承包商应有所区别2010-8-525ychning机电工程子系统分类机械设备工程（工业项目）；管道工程（上下水、雨水）；电气工程（动力、照明）；防雷工程；建筑智能化工程（详：下页）；消防工程（灭火、报警、排烟、监控）；电梯工程（客梯、服务梯、扶梯、机房）；动力站工程（燃气调压站、变配电、开闭站）；通风空调工程（管道系统、制冷机组、供热及热交换、地源热泵）；洁净工程（工业项目）；环保工程（污水处理、中水、节能系统）；非标设备制造和设备成套监造等。参考大型公建的机电专业工程造价已占工程总造价的40%以上交通工程领域的设备安装工程应有所区别2010-8-526ychning建筑智能化工程：子系统分类

1.计算机管理系统

2.楼宇设备自控系统

3.保安监控及防盗报警系统

4.智能卡系统

5.通讯系统

6.卫星及共用电视系统

7.综合布线系统

8.车库管理系统

9.计算机网络系统10.

广播系统11.会议系统12.视频点播系统13.智能化小区物业综合管理系统14.可视会议系统15.大屏幕显示系统16.智能灯光、音响控制系统17.火灾报警系统18.计算机机房工程参考交通工程领域的智能化工程应有所区别2010-8-527ychning5.

集成化与集约化管理1.集成化管理：对项目全过程而言，将其所涉及的各阶段、各项工作及各参与者集中起来统一策划、管理、协调、控制，实现项目管理目标。2.集约化管理：对企业而言，将社会上的人力、物力、财力、技术、管理等专业化资源进行整合，为我所用，实施最佳组合配置，从而达到降低成本，获得可持续发展的优势。有的讲的更直白；集约化管理就是“少量的人，管更多的事”。2010-8-529ychning6.项目管理其他理念简述社会责任（SA8000）；管理成熟度（OPM3）；满足多赢；交易成本。2010-8-530ychning

※SA8000

社会责任管理系统的优点

增进企业竞争能力：满足客户强制性要求，确保与改善客户与供货商长期合作关系。改善现有社会责任管理：顺应国际趋势，追求企业永续经营，实现品质、环境及社会责任管理系统的全面整合。提升员工向心力：尊重员工生命，提升企业形象，改善与工会及相关利害相关者关系。2010-8-531ychning※

项目管理成熟度概念项目管理成熟度是关于项目管理能力

[组织能力（企业级组织、项目级组织）以及项目管理过程能力（人员能力、过程能力、技术能力）等]的一种度量指标，对项目管理能力进行度量的最终目的在于不断地提升这种能力。项目管理成熟度模型OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”。

（PMI—美国项目管理协会）摘自《神舟飞船系统工程管理》

2010-8-532ychning成熟与不成熟项目管理组织的比较

对比方面不成熟的项目管理组织成熟的项目管理组织角色与职责●没有明确规定角色和职责●每个人在做自己认为重要的事情●常会发生重叠和不清楚的所属关系●角色与职责已有明确规定●相互关系无重叠●有明确的目标和度量方法●能够体现持续改进过程的机制处理变更的方式●每个人都按照自己的想法做事●人员遵循一个规划好的文件化过程●可分享取得的经验对发生问题的反应●无秩序的混乱现象随处可见●“救火”方式解决出现问题的情况经常发生崇拜个人英雄主义●根据已有的知识和专业规则对发生问题进行分析和处理可靠性●有时延迟交付产品或超出预算●如有估算也不可靠●估算准确●项目得到有效的控制和管理●目标一般能够达到对工作人员的奖励●奖励的对象是“救火队员”●奖励那些防火者而不是救火者预见性●质量不可把握，它依赖于个人●进度和预算不能根据以往的经验确定●项目的进度和项目的质量均可预见●进度和预算可根据以往项目的经验确定摘自《神舟飞船系统工程管理》

2010-8-533ychning※

现代项目管理理念

—

满足多赢每个项目管理过程都会涉及多方参与者；每方参与者都有自己的项目周期，同时为达到项目目标都有工期、质量（功能）、成本等约束条件,并有效益期望；现代项目管理理念；是运用综合（集成）管理，通过优化、平衡，最大限度地满足各参与方的期望，即满足多赢。2010-8-534ychning交易成本：交易成本是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。也就是说，交易成本由信息搜集成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本所构成。通过建立一种无限期的、半永久性的层级性关系，或者说通过将资源结合起来形成像企业那样的组织，可以作到市场反应快、交易成本低（集约化管理的表现形式之一）。2010-8-535ychning二.工程项目管理的基础工作——项目管理的关键是科学化、程序化2010-8-536ychning《建设工程项目管理规范》

GB/T50326-2006

项目范围管理项目管理规划项目管理组织项目经理责任制项目进度管理项目质量管理项目安全管理项目成本管理项目环境管理项目采购管理项目合同管理项目资源管理项目信息管理项目风险管理项目沟通管理项目结束阶段管理主编单位：中国建筑业协会工程项目管理专业委员会文件摘录2010-8-537ychning工程项目管理的重点基础工作项目全过程管理概述；项目前期策划阶段工作；项目范围管理的基础性；项目设计管理的优化；项目采购管理模式解析；项目合同管理模式解析；项目四级计划管理原则；项目成本管理模式解析；项目风险防范的几种具体做法；项目文档信息沟通管理；2010-8-538ychning1.项目全过程管理概述※

投资项目管理工作三阶段※建设投资项目管理全过程流程图2010-8-539ychning

※投资项目管理工作三阶段项目产品策划前期策划阶段DM项目实施策划调试、运营准备施工阶段管理工程建设阶段PM收尾运营阶段FM运营、后评价试运营、竣工项目决策立项2010-8-540ychning※

建设投资项目管理

全过程流程图项目立意后评价中介咨询机构管理工作主线管理工作主线市政能源配套资金筹集使用运营物业工作2010-8-541ychning建设投资项目管理工作全过程流程图

聘请：项目策划顾问、项目规划设计顾问项目立意启动可行性研究市场调研项目建议书环境评价报告能源报告可行性报告企业内部审批选址意见书土地出让合同建设用地批准书大配套合同制定筹资方案前期策划阶段项目建议书向政府备案、核准政府投资项目审批组建项目经理部土地使用权证运营班子物业顾问落实筹资项目建设实施规划工作分解结构WBS确定采购发包模式合同区段划分项目设计纲要地质勘探聘请专业顾问：招标、监理、测量师、法律、保险、税务建设用地规划许可证准拆证参考2010-8-542ychning设计招标现场五通一平建筑规划设计方案建筑设计方案初步设计标书、合同文件准备设计阶段物业顾问审查：付款申请书分期付款审查、批准审查、批准审查、批准设计阶段施工图设计施工招标签定合同施工图设计图纸、文件审查。专业设计审查：消防、人防、防雷、相关配套。建设工程施工许可证备案、登记：报建、标准地名证登记；招标、监理、设计、施工、设备的招标及合同备案；工程安全施工措施备案；工程质量监督登记。交费：墙改基金、散装水泥建设工程规划许可证8项市政配套工程方案、合同、施工建设项目投资计划参考2010-8-543ychning注：1.本图依中国一般基本建设程序过程的主要节点绘制，各地区有差异；2.本图以用地规划、工程规划、工程施工三个许可证为关键环节绘制。土建施工装修施工机电施工室外环境子系统调试全系统调试运营、物业施工阶段监督市政配套验收施工阶段监督管理施工阶段ychning2007.03.28运营、物业投产准备工作竣工验收政府专业验收：消防、人防、防雷、变电、供热、燃气、电梯、锅炉、压力容器等。档案交办结算后评价正式运营前政府验收：环保、安保、水质、危险品、卫生防疫等。试运营正式运营保修收尾运营阶段参考2010-8-544ychning2.项目前期策划阶段工作■前期策划阶段主要的三项工作■项目产品策划的项目产品定位■项目实施策划的“项目建设实施规划”的编制2010-8-545ychning一般项目投资与时间关系曲线时间项目建议和可行性研究设计和计划施工使用费用投资效果累计投资曲线对项目影响的曲线2010-8-546ychning津工页岩砖厂地砖生产线项目（EPC）时间项目EPC谈判设计施工使用对项目的影响曲线累计投资曲线项目建议和可行性研究14个月6个月8个月2005年8月28日2006年4月1日2006年11月31日2006年2月26日1个月投资效果费用实际累计投资曲线例2010-8-547ychning前期策划阶段的几项重要工作■项目定位的优化；■“范围管理文件”的编制；■“项目管理组织”的建立;■“项目建设实施规划”的编制；■项目”采购管理模式”的选择.2010-8-548ychning最大的失误,是决策失误，

最大的风险,是法律风险，

最大的漏洞,是管理漏洞。

2010-8-549ychning

投资人项目前期策划三项工作在“项目范围管理”中进一步说明前期策划阶段

DM工程建设阶段

PM收尾运营阶段

FM项目产品策划项目实施策划项目决策立项2010-8-550ychning■前期策划阶段主要的三项工作项目前期策划阶段工作项目产品策划项目立项手续项目实施策划项目立意启动项目建议书可行性报告政府备案、核准选址意见书土地出让合同土地使用权证项目融资方案建设用地规划许可证以设计优化为主题：功能定位、市场定位客户定位、业态定位租售定位、价格定位标准定位、管理模式定位。初步设计施工图设计建设工程规划许可证项目管理组织范围管理文件项目采购模式项目管理实施规划市政配套工程合同标书、合同文件准备施工招标、签定合同施工前准备工作建设工程施工许可证2010-8-551ychning■项目产品策划的

项目产品定位

（以高层写字楼为例）（1）

项目定位的重要性及内容（2）

项目定位的参与者（3）

项目标准定位的几个关注点（4）项目标准优化工作的几个实例2010-8-552ychning（1）项目产品定位的重要性及内容产品不定位，设计工作无法展开；产品定位失误，将造成项目投产后运营艰难；产品定位，是项目前期策划的关键环节。2010-8-553ychning■大型公建产品定位的内容项目功能定位：确定项目整体为社会提供的服务功能；项目市场定位：确定项目在所处周遍市场的地位；项目客户定位：确定项目服务的目标企业或人群；项目业态定位：确定项目提供相互配套的商业服务；项目租售定位：确定项目是租赁，还是销售；项目价格定位：确定项目初期、长期的租赁价格，销售价格；项目标准定位：根据市场、客户定位选定项目软硬件组成及档次；管理模式定位：业主选择物业管理模式。2010-8-554ychning■工业项目产品定位的内容项目功能定位：确定项目整体为社会提供的服务功能；项目市场定位：确定项目产品的销售市场布局；项目客户定位：确定项目服务的目标企业或人群；产品品种定位：确定项目提供的产品种类；产品产量定位：确定各类产品的产量；产品价格定位：确定项目初期、长期的销售价格及策略；产品标准定位：根据市场、客户确定产品档次、标准；销售模式定位：选择销售管理模式可持续性定位：确定长期产品升级、换代、创新空间。2010-8-555ychning

关于项目标准定位：

八个项目定位都涉及对可行性报告的调整优化，其中功能、市场、客户、业态、租售、价格、管理模式定位在专业咨询机构的协助下比较容易决策和适时调整，而标准定位则需要业主和专业咨询机构反复推敲、测算后决策，而且标准定位将影响运营效益和项目社会价值。2010-8-556ychning（2）项目定位的参与者业主：项目定位研究的组织者和最终决策者；运营管理顾问：对国际、国内的同类项目的市场、客户、业态、租售、价格、功能、标准、管理模式最了解，可以提供较客观的建议；设计顾问及设计单位：对物业管理顾问的建议及业主的意向，确定其可行性，对设计方案进行优化、修改。2010-8-557ychning大型商业公建；物业管理顾问

可提供的服务

(可分阶段委托)物业顾问及管理,应贯穿于项目全寿命周期(三阶段)的全过程，即：

D.决策及立项阶段（DM）；

P.设计及施工阶段（PM）；

F.开业及运营阶段（FM）。例2010-8-558ychningD.决策及立项阶段工作市场调查：市场前景调研、同类项目市场调查、竞争项目调查；地块分析；项目定位及开发建议：功能组合和比例、交房标准、业态组合、平面布局、交通组织、出入口、结构调整、设施专业：项目财务分析：结论：

项目建设四定：定规模（面积）、定投资额、定建设周期、定项目档次；

项目经营定位：项目市场定位、项目功能定位、项目标准定位、项目客户定位、项目租售定位、项目组管理织模式定位。参考2010-8-559ychningP.设计及施工阶段工作设计审查建议；

根据项目功能定位、标准定位、；客户定位向设计人交底，设计过程中提出设备、材料选型建议，审查设计方案及施工图。施工监督及相关建议；确定物业管理模式；开业准备。参考2010-8-560ychningF.开业及运营阶段工作常规管理；

人事管理、营销管理、财务管理、档案管理、投诉管理、装修管理、清洁管理、工程维护管理、紧急事务管理、保安控制管理、专业巡访管理。管理报告；其他工作：参考2010-8-561ychning（3）项目标准定位的几个关注点

以高层写字楼为例平面出房率：关键是核心筒的功能平面布局和尺寸；办公区的平面进深、室内净高；整体建筑的人流、物流、信息流的组织（电梯）；节能的措施：特别是大能耗设备的选型；智能化系统的选项；装修档次、风格、标准；车位数量及交通组织（室内外）；物业管理用房的设置。2010-8-562ychning关于甲级写字楼标准（1）

所谓“5A级”一般是指：（不完整）

OA—办公智能化；BA—楼宇自动化；FA—消防智能化；SA—保安智能化；CA—通讯传输智能化。

所谓“3A级”是将FA、SA纳入BA。（智能化系统子项前面已介绍）参考2010-8-563ychning关于甲级写字楼标准（2）

国际上判断甲级写字楼有八大特征（不具体）管理国际化；24小时写字楼；人性化；空间的舒适性和实用性；数字化；节能化；便捷的交通；商务化。参考2010-8-564ychning关于甲级写字楼标准（3）（上海业界）

从经营角度判断甲级写字楼的标准1.区位交通：（包括室外空间环境）2.规模效应：体量，知名企业的聚集，区域商务环境、强大的综合服务。3.硬件标准：

3.1

建筑、结构专业：

建筑空间的舒适、安全、实用，人流、物流、信息流便捷畅通，办公部分可灵活分割，合理的进深，网络地板，层高净高大于2.6米，注意商业对写字楼的干扰，结构安全，符合抗震标准，楼板活荷载大于250公斤/m2，60～~90平米一个车位。

3.2机电专业：供电双回路，备用发电机组，办公部分80W/m2以上，照明照度300-500勒克斯/平米，空调根据自我要求调节温度、湿度，空调系统充具有分区域控制能力，新风量30M2/人/小时，供冷量100W/平米，客户计算机房空调供应，24小时冷热水供应，中水处理利用，消防设施符合国家标准，电梯每部服务面积不小于3900平米候梯时间不超过30秒钟。3.3弱电专业：（智能化系统）

3.4装饰装修：统一档次、风格，办公区布局生态绿化空间。4.商业配套：商务配套、生活设施（员工用餐），商务中心、多功能厅/会议、邮政快递、银行、票务中心、美容美发健康中心、小型购物便利店。5.软件水平：国际化的物业管理,常规物业管理之外的增值服务。参考2010-8-565ychning甲级写字楼设计优化的关键点

关键点是“核心筒”,它决定了:楼层功能设施的齐全(核心筒平面布局);垂直运输的效率(电梯的数量及组织);出房率(核心筒面积大小);办公区的进深(包括1.5米走道﹥8.5米);结构上是地震荷载的主要承担者。参考2010-8-566ychning甲级写字楼设计优化的其他关注点楼层净高：通过绘制机电管线剖面核实；网络地板：可选择厚度6～20CM，因涉及楼面不同区域的不同地面做法，须恰当选择；电梯数量：3800～4000㎡一部，并高低层分区；环保节能：保温措施、设备选型、能源供应的稳定性；物流组织：特别是工程物料、工程及生活垃圾；智能化水平：智能化标准及选项人性化环境：

候客区、中庭、休闲区、绿化区等，为客户提供一个放松的空间。参考2010-8-567ychning（4）

项目标准优化工作的几个实例某现代服务产业区（CBD）规划天津某商业大厦“物业”介入后的变更天津国际大厦核心筒的变更G2地块写字楼项目设计优化成果2010-8-568ychning天津国际大厦核心筒的变更核心筒设计调整：由17.4X17.4M2改为16.4X16.4M2；这样办公区净进深：由7.8M增加到8.6M；内筒面积占单层面积的27.5%压缩到24.5%；电梯厅高中低三通道，每部客梯服务4000M2例164016402010-8-569ychning■项目实施策划

“项目建设实施规划”的编制“项目建设实施规划”是项目开工前对项目经理部工作的全面规划。2010-8-570ychning※“项目建设实施规划”的编制“项目建设实施规划”是项目“策划阶段”后期，策划“建设阶段”及“运营阶段”工作的纲领性文件；“项目建设实施规划”应由项目经理主持编制，各中介机构依其专业责任参与，上级主管批准；“项目建设实施规划”的编制依据：可行性研究报告，规划设计文件，法律、法规、标准、规范及有关规定，市场与环境信息，特别是据此编制的“项目范围管理”文件。2010-8-571ychning※“项目管理实施规划”主要内容1.

项目概况；2.

项目管理目标；3.项目范围管理文件；4.

项目管理组织、制度；5.

工程发包模式确定

(合同包的划分)；6.合同管理方案；7.进度管理方案及计划；8.采购计划；（包括：招投标）9.资金使用计划；10.成本控制方案；11.设计管理方案；12.质量管理方案；13.

信息管理方案；14.

文档管理方案；15.

风险管理方案；16.

运营管理计划；17.

项目收尾计划。2010-8-572ychning香港某会展中心

“建设项目实施规划”

内容1.项目建设的任务；2.

委托的咨询（顾问）公司；3.项目管理班子的组织；4.

合同的策略；5.设计管理；6.投资管理；7.进度管理；8.招标和发包的工作程序；9.有关的政府部门；10.

工程报告系统；11.质量保证系统和质量控制；12.竣工验收事务；13.项目进展工作程序；14.风险管理；15.信息管理；16.安全；17.环境管理；18.

不可预见事件管理。摘自《工程项目管理》丁士昭主编例2010-8-573ychning“项目建设实施规划”的编制要求范围明确：“项目范围管理文件”的认真编制；满足多赢；符合市场条件、自然环境条件、社会条件，反映项目各参与单位的实际情况和要求，并留有余地；全面性：项目组织、管理科目（PMI知识系统）、技术方案、各类计划、控制措施等内容齐全；系统性：反映策划、建设、运营各阶段，全面表述各参与单位的相互关联；集成化：通过计划管理、合同管理、信息管理和沟通管理，统一协调好各相关单位，并通过目标责任书协调好项目经理部各职能部门的协同工作。2010-8-574ychning3.项目范围管理的基础性

无论是业主、中介机构还是承包人，明确了在项目中的责任后都要首先编制“项目范围管理”文件。2010-8-575ychning范围管理定义项目范围管理：projectscopemanagement

对合同中约定的项目工作范围进行定义、计划、控制和变更等。

《建设工程项目管理规范》(术语

2.0.7）

项目范围管理：

保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。《建设项目工程总承包管理规范》（术语2.0.32）

2010-8-576ychning概括地讲：

“范围管理”是在明确项目目标范围的基础上，列出实现目标所必须做的全部工作，对其归类、分级、编码，分析逻辑关系，编写工作单，并在项目建设过程中对执行情况进行监督控制。2010-8-577ychning3.1

项目范围确定的主要依据：a.

项目目标的定义或范围说明文件。业主主要依据“可行性报告”，承包人及中介主要依据“合同”

b.

环境条件调查资料。c.

项目的限制条件和制约因素。d.

同类项目的相关资料。2010-8-578ychning3.2

项目结构分析工作结构分解：是面向应交付成果的；对项目工作进行分解、归类、编码，并定义了整个项目范围；工作分解结构—WBS：

WBS是将这些工作依层次（可作到五级以上）及从属关系形成树形结构图，编制工作任务表（工作单）。

2010-8-579ychning投资立项10000可行性研究11000市场调研11100项目建议书11200项目审批12000市场需求11101市场供给11102区位评估11103原材料供应11105相关政策法规11106先进技术11104可行性报告11400征用土地13000项目组织15000融资及股权组合14000项目建设准备16000决策风险评估及对策11300

WBS

四级树状图（局部）例2010-8-580ychning工作单的应用（回答五个为什么？）“工作单”：

WBS

的每一项工作都可认为是一个工作单元，而最低一级工作单元都可以通过编制并下达“工作单”的方式落实；工作单内容：工作名称、编码、工作内容、造价、时间、工作责任人、完成标志（可交付成果）、验收标准、与其它工作单元之间紧前、紧后的逻辑关系。2010-8-581ychning工作单的执行程序：由计划部门编制工作单；由项目经理批准工作单；下达到工作单元负责人；工作单元负责人接收并执行工作单；执行完毕后向计划部门交付工作单；计划部门审查该工作单元的完成情况。

2010-8-582ychning3.3

范围管理的控制

项目范围管理的控制：应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进行分析与处理。主要控制范围变化。

在项目前期策划阶段“范围管理文件”修改完善的次数较多。2010-8-583ychning项目范围管理的程序

包括：3步工作：1.项目范围确定：依据相关文件、资料明确界定项目管理的范围，提出“项目范围说明文件”。2.项目结构分析：

1）项目工作归类方案；

2）工作结构分解：依据归类分别列出全部工作细项；

3）工作分解结构（WBS）：工作逐级归类分解、工作单元定义、编码、工作关联分析；（结合组织分解结构OBS，形成责任矩阵）

4）编制“工作单”。3.项目范围控制：在范围管理全的过程控制中，跟踪检查，建档，对范围的变更产生的影响进行分析与处理。2010-8-584ychning范围管理程序框图（示意）项目范围说明文件项目范围确定工作结构分解归类分级编码工作细目清单工作分解结构WBS的编制OBS

的编制编工作单（包）编制进度计划二级进度计划资金计划采购计划资源计划人力资源结构项目范围控制可交付成果（文件）工作单文件2010-8-585ychning“项目范围管理”意义的归纳项目范围管理包括为实现规划确定的工程项目目标所必须完成的全部工作（专业工作、管理工作和行政工作）;项目范围管理文件是编制项目进度、费用、各类资源计划的基础文件；是落实项目责任、组织、运行机制并对各项管理工作实施过程进行控制的依据；是考核及“项目后评价”的依据。2010-8-586ychning

“范围管理”是一切项目管理工作的首要的基础性工作；

WBS（工作分解结构）是“范围管理”的核心的代表性工作。2010-8-587ychning一～四级计划一～四级计划标准要求OBS法律、规范、规定、标准、--------工序工、料、机、资金测算工作单责任矩阵网络进度计划一～四级计划HOWMUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHEREWBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解项目各类计划组成目标和范围计划要求WBS、OBS管理流程图示2010-8-588ychning做WBS需要注意的问题：■WBS的分解应作到“横向到底,纵向到边”；■第一级通常按项目管理阶段（过程）分解；■WBS的每一级都是其上一级的片断，一个工作单元只与一个上层单元相关；■最后一级一定是有可交付成果、可考核、可计量的，由一个人负责的工作单元■上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和；

■通过工作单，将人员包括进WBS来激励他去完成计划

。2010-8-589ychning工作结构分解的归类方式

工作结构分解的归类方式没有固定的模式，

可根据项目实际情况自行决定。按项目管理阶段（过程）归类；（一般用于第一级）按项目及分部分项工程归类；按组织机构、职能分工归类；按可交付成果归类；（一般用于各类审批、检验手续）综合归类。

下面举例；是按“综合”归类：2010-8-590ychning按投资人六项工作做工作结构分解

——细目及编号（07版四级）

00000投资项目名称第一级归类：1.10000投资立项（考虑其阶段性）2.20000项目配套（考虑其独立性）3.30000设计（考虑其阶段性）4.40000施工（考虑其阶段性）5.50000运营（考虑其全程性）

6.60000项目收尾（考虑其阶段性）例2010-8-591ychning业主工程项目工作分解结构树状图示范

WBS（07版）投资立项10000项目配套20000设计30000施工40000运营50000投资项目名称00000项目收尾60000例2010-8-592ychning投资立项10000可行性研究11000市场调研11100项目建议书11200项目审批12000市场需求11101市场供给11102区位评估11103原材料供应11105相关政策法规11106先进技术11104可行性报告11400征用土地13000项目组织15000融资及股权组合14000项目建设准备16000决策风险评估及对策11300

WBS

四级树状图（局部）例续前2010-8-593ychning业主工程项目工作分解结构树状图示范

WBS

（10版）例投资项目名称000000前期策划阶段100000工程建设阶段200000收尾运营阶段300000项目产品策划110000项目实施策划110000项目决策立项110000开工管理210000施工管理220000竣工验收管理230000竣工结算管理240000运营管理310000项目后评价320000保修决算管理330000房地产销售3400002010-8-594ychning页岩技改项目WBS分解结构（局部）技改项目10000工艺改造13000煤气站建设12000前期手续11000试生产14000竣工验收14000成型工段13500设备选型13220煤气管道安装13265干燥焙烧工段13600原料制备13300方案确定13210焙烧窑施工13260烧结设备安装13267铠裝板浇注13263铠裝板安装13264空气管道安装13266楼梯护栏安装13268旧窑拆除13261油漆装饰13269模具加工运输13262例2010-8-595ychning“嫦娥工程”

WBS（一级）嫦娥工程卫星系统应用系统测控系统发射系统运载火箭系统按功能范围归类；例2010-8-596ychning神舟飞船系统

(WBS）载人飞船工程飞船应用系统航天员系统载人飞船系统运载火箭系统发射场系统测控通讯系统着陆场系统按分部分项工程归类；例2010-8-597ychningWBS

工作分解结构示范

细目及编号（五级）参考转换文件2010-8-598ychning各项管理工作与“范围管理”的关联“范围管理”都与各项管理工作相关。因此所有的管理工作均应进入WBS程序。多数管理工作不占用时间、空间，不是进度计划的约束条件，因此不应作为工序进入进度计划的编制。因各项管理工作在“范围管理”

中可能发生或重复发生，也可能不发生，因此把各项管理工作独立出来，作为“模块”关联“范围管理”（可作为第二级的一个子项）。各项管理工作“模块”可以用编制ISO9000程序文件和作业指导书的方式解决。2010-8-599ychning建工页岩技改项目WBS工作单工作单编号：JGYY-JG-005编制日期：2006年2月24日责任人：综合办公室

计划完成日期：2006年3月20日

实际完成日期：2006年3月18日

计划开始日期：2006年3月1日

实际开始日期：2003年3月5日

质量记录：

经委立项批复工作结果要求：

获得经委立项审批批准工作内容：

组织改造相关资料、经蓟县行政许可中心窗口办理经委立项

网络编码：1.1900紧前工作：承包商选择

紧后工作：行政审批

编制：技改办公室

审批：孟祥玉工作名称：技改立项WBS编码：11900工作单实例例2010-8-5100ychning工作包说明表《工程项目管理》成虎著(2000年)项目名：子项目名：工作包编码：日期：版次：工作包名称：结果：前提条件：工程活动：负责人：费用：计划：实际：其他参加者工期：计划：实际：备注：（简化型工作包）参考2010-8-5101ychning

页岩技改项目

总进度计划（局部）例2010-8-5102ychning

归纳：项目范围管理：包括三步工作；项目范围确定、项目结构分析、项目范围控制。项目结构分析：包括工作结构分解、工作分解结构—WBS、编制工作任务表（工作单）。WBS（工作分解结构）是“范围管理”的中心的、基础的工作。无论是业主、中介机构还是承包人，都要根据业主下达的归类方案编制“项目范围管理”文件。2010-8-5103ychning

每个人、每个岗位、每个单位随时都可能碰到“项目”，都会去思考需要有哪些事要去做才能完成这个项目。

我们讨论项目、项目管理及其中的范围管理，不过是使我们的工作自觉地纳入科学、规范的管理程序，取得理想的项目成果。2010-8-5104ychning

其实“项目管理实施规划”和“项目范围管理文件”的编制，难在第一次，业主或承包人根据自己的责任范围编制一个完整的文件摸板，以后的项目只须适当调整就可以使用了。2010-8-5105ychning5.项目采购管理模式解析5.1业主工程项目管理模式的三个层面5.2中介咨询机构的选择5.3项目承发包模式的类型5.4项目采购计划及合同包的划分2010-8-5106ychning■采购管理的内涵项目投资人是花钱买产品和服务—谓之采购；采购内容含盖了中介咨询、设计、材料设备、施工、土地、市政配套、物业、运营等全部事项；采购的前期工作以签定合同为里程碑；当采购合同全部签定完成时，工程项目建设工作已接近收尾。2010-8-5107ychning

■采购对象的归类：（各取所需）1.

中介咨询机构：工程管理、金融类、工程设计、指定咨询机构、运营类、其他专业顾问；2.施工承包人：施工总承包、管理承包人、土建主承包、各专业分包、设备工具租赁商等。3.

材料设备：业主及承包人各自负责提供的材料、设备；4.

土地及市政配套：向政府采购。2010-8-5108ychning■采购管理的一般程序：确定项目采购模式合同谈判合同签定编制项目采购计划测定采购项目预算选择编制合同文本招标、议标评审、审批编制招标议标文件合同执行管理控制合同结束评价归档2010-8-5109ychning5.1

业主工程项目管理模式

的三个层面工程项目管理模式：包含三个层面；A.工程项目融资模式B.工程项目组织结构（职能分工和管理制度）C.工程项目交易模式（采购模式）参考：《工程项目管理——模式及其创新》河海大学王卓甫简迎辉2010-8-5110ychning工程项目管理模式（三层面）工程项目组织模式工程项目交易模式工程项目融资模式工程项目管理模式（三层面）2010-8-5111ychning■工程项目融资模式工程项目融资模式项目融资其他方式BOT项目融资方式及衍生方式债权融资方式所有权融资方式2010-8-5112ychning

■工程项目融资模式工程项目融资模式项目融资其他方式BOT项目融资方式及衍生方式债权融资方式所有权融资方式利用直接投资发行股票产业投资基金银行及多边金融机构贷款外国政府贷款发行债卷ABS融资融资租赁PFI融资产品支付BOT、DBFO、BOO、BOOT、BT、BLT、TOT、LBO、BTO、ROO、BOS、BOLDBOT、DBOM2010-8-5113ychning参与建设项目融资的拓展空间（3）种类英文意义BOTBuild，Operate，Transfer建设、经营、转让DBFODesign，Build，Finance，Operate设计、建设、融资、经营BOOBuild，Own，Operate建设、拥有、运营BOOTBuild，Own，Operate，Transfer建设、拥有、运营、转让BTBuild，Transfer建设、转让BLTBuild，Lease，Transfer建设、租赁、转让TOTTransfer，Operate，Transfer移交、经营、移交LBOLease，Build，Operate租赁、建设、经营BTOBuild，Transfer，Operate建设、转让、运营ROORehabilitate，Operate，Own移交、运营、拥有BOSBuild，Operate，Sale建设、运营、出售BOLBuild，Operate，Lease建设、经营、租赁DBOTDesign，Build，Operate，Transfer设计、建设、经营、转让DBOMDesign，Build，Operate，Maintain设计、建设、经营、维护资料来源：NeilCuthbert：《AssetandProjectFinance：LawandProcedures》2010-8-5114ychningBOT融资模式内涵

建设-运营-移交BOT融资模式主要用于政府的城市公共基础设施项目，也可用于其他投资人的项目；BOT融资模式，多是政府通过特许权协议，授权“项目公司”进行项目融资、设计、建造、运营、维护，在规定的时间内出售产品，由此收回投资、运营和维护成本，并获取相应的利润。期满后将项目无偿或以约定的补偿价格移交给政府。2010-8-5115ychningBOT模式的参与者及相互关系项目公司金融、保险项目运营单位工程设计、承包项目发起人产品使用者政府材料设备供应投资人项目咨询2010-8-5116ychningBOT融资模式的关键点政府充分的项目前期可行性论证;严格考核投资人的融资能力和项目运营能力;力争创造双赢的局面;法规、政策的保证。2010-8-5117ychningBT融资模式（建设--移交）

Build—Transfer1.BT融资模式多是政府利用非政府资金来进行公共基础设施建设项目的一种融资模式。2.BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的建设通过“项目公司”总承包，负责项目融资、建设验收合格后移交给业主，而不进行运营工作。业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。2010-8-5118ychningBT融资模式的法律依据建设部《关于关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》

[2003]30号

“鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求按照建设—转让(BT)、建设--经营--转让(BOT)、建设—拥有--经营(BOO)、建设--拥有--经营--转让(BOOT)等方式组织实施。”2010-8-5119ychningBT模式的运作程序1.项目立项：政府对项目立项,完成项目建设书、可行性研究、筹划报批等工作；2.项目策划：政府进行项目产品策划和项目实施策划（项目管理实施规划）并确定筹资还款方案。3.政府组织方案及初步设计，编制概算及标书；4.项目招标：政府确定投资人，签定BT合同；5.项目建设：项目投资人BT合同要求实施建设；6.项目移交：项目竣工验收合格，投资方将项目有偿移交给政府，政府按约定合同总价分期偿还投资方的融资和建设费用。2010-8-5120ychningBT模式的参与者及相互关系政府项目承建公司金融、保险工程方案及初步设计项目发起人项目运营者材料设备供应中介咨询项目监理专业承包商施工图设计2010-8-5121ychning案例：“某滨海区”道路工程BT模式发起人：城市基础设施投资集团（简称：滨海城基设）；40亿道路项目实施BT模式，多个投资人分段投资项目；合同签定并开工之时开始按银行贷款利息计息（逐年按当年贷款利息计算），另合同约定，给予投资人工程合同价的15%的报酬（根据不同项目确定）；滨海城基投的上级为项目出据担保；项目竣工验收移交后第三年开始，9年内分期还本付息及约定的报酬；为规避垫资施工的嫌疑，由施工单位的上级集团作为投资人，下属单位施工。2010-8-5122ychning谈体会：政府融资困难，或来不及融资的情况下采用；施工企业（包括其上级）除有稳定回报外，还有施工利润，所以有积极性；由于投资额巨大，投资人的融资能力是关键（财产抵押或相应担保），须认真考察；有法律依据，但各地建设管理部门尚不熟悉：

根据《关于关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》------“鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求按照建设—转让(BT)、建设--经营--转让(BOT)、建设—拥有--经营(BOO)、建设--拥有--经营--转让(BOOT)等方式组织实施。”2010-8-5123ychning5.2

中介咨询机构的选择■中介咨询机构的分类■选择中介咨询机构的原则2010-8-5124ychning■中介咨询机构的分类工程管理：策划顾问（代建人）、监理、测量师、招标；金融类：金融、保险、审计、税务；工程设计：方案设计、初步设计、施工图设计、设计顾问；指定咨询机构：施工图审查、环评、防雷、供电方案；运营类：物业管理、生产运营；其他专业顾问：法律、成套设备、进出口代理------。2010-8-5125ychning■选择中介咨询机构的原则有足够多的同类型项目管理业绩；有成熟、高素质的专业管理人员；有完善、科学的管理体系；一般采用议标方式选择。以机构素质为主，价格为辅；无论何种中介咨询机构，不能仅口头咨询，而要提供文字报告。2010-8-5126ychning5.3

项目承发包模式

的类型广义概念是从机构外获得项目所需的产品和服务；采购管理贯穿业主项目管理全过程。2010-8-5127ychning关于“采购模式”的提法关于“采购模式”的提法，有三种：即“交易模式”、“采购模式”、“承发包模式”；国际上更多用“项目采购模式”的提法；下面：仅就项目建设阶段“承发包模式”的类型进行介绍。2010-8-5128ychning■

项目承发包模式类型

（注：重新编号）项目承发包模式的选择是项目管理整体战略的决策，它将决定项目整体采购规划。2010-8-5129ychning工程项目承发包模式的关联工程项目承发包模式承发包模式委托管理模式Partnering模式（伙伴关系）CM

模式GC

模式施工总承包DBB模式传统模式工程项目总承包PM

模式风险型非风险型MC

模式DB

模式PMC模式EPC模式/交钥匙PMT模式PM

模式EPC

衍生模式2010-8-5130ychning

1.业主自行发包模式1.1

DBB

模式（传统模式）1.2

施工总承包（GC

模式）1.3

工程项目总承包

2010-8-5131ychning1.1

DBB模式（传统模式）

设计—招标—建造

（DesignBidBuild）

1.1.1

DBB模式内涵1.1.2DBB模式特点1.1.3DBB模式类型2010-8-5132ychning1.1.1

DBB模式内涵DBB模式，业主的项目建设组织过程有明显的阶段划分，在项目立项后依次进行设计、招标、（建造）施工；DBB模式的施工承包人接受工程师/监理工程师的监督管理；DBB模式是目前国际国内最通行的发包模式之一。DBB模式是传统的采购模式，在DBB模式的基础上发展出平行发包，工程总承包、管理承包等其他采购组织模式。平行发包；即在项目立项后进行设计、分标、分期分批招标，分期分批进入施工（制作供货），所有承包人的关系都是平行的，平行发包是有DBB发展而来的模式。2010-8-5133ychning1.1.2

DBB模式特点

当前DBB模式大多采用平行发包科学组织分标，引进竞争，降低成本，自主优选专业分包；承包人多，发包合同多，协调量大，交易成本高，对业主方的管理能力提出较高的要求，因此应合理划分合同包；待最后一个合同包的合同签定后才知道实际工程总价；一般适用于相对独立，较少专业相互干扰的工程项目。若采用委托项目管理单位，则施工发包应采用DBB模式。2010-8-5134ychningDBB模式组织关系图示：业主监理工程师承包人n承包人1承包人2分包人n设计单位分包人2分包人1------------2010-8-5135ychning1.1.3DBB模式类型(1)

平行发包；在设计、施工、运营阶段分别发包，并可在施工阶段依分部分项工程分别发包。(2)施工主承包（及其分包）及指定分包；发包给一家主承包商（及其分包），部分工程由业主直接发包给专业分包商，业主协调，主承包商为专业分包商提供服务。2010-8-5136ychning传统模式——平行发包业主设计前期策划顾问其他承包商运营装修承包商机电承包商粗装修承包商主体承包商基础承包商合同关系组织结构图2010-8-5137ychning

传统模式——主承包及指定分包组织结构图业主设计前期策划顾问其他专业分包运营指定装修承包商指定机电承包商粗装修分包主承包商基础主体分包服务关系2010-8-5138ychningG2地块

写字楼项目

（三幢高层）

建筑面积：16.1万平米建筑高度：130.0米建筑层高：4.0米（标准层）商业部分：一～四层地下建筑：三层，2.0万平米目前部位：桩基及围护例DBB照片2010-8-5139ychning

G2地块写字楼项目工程管理组织架构泰达发展有限公司项目管理-英国伟信公司PM监理SBA方案、初步设计迈进结构、机电顾问津建院施工图设计仲量联行物业顾问务腾（香港）测量师其他顾问：------土建主承包机电承包装饰承包外檐装饰承包弱电承包消防承包桩基、维护承包PM+DBB2010-8-5140ychning

G2地块写字楼项目工程管理组织简图泰达发展有限公司项目管理公司监理专业咨询方案、机电、物业施工图设计土建主承包专业工程、供应承包2010-8-5141ychning1.2

施工总承包

GC指从施工阶段开始的总承包；

“施工总承包”（GeneralContractor）

2010-8-5142ychning

施工总承包自行完成项目投资人施工总承包企业设计监理业主指定分包业主指定供应商供应商租赁商专业分包商合同关系管理、服务关系组织结构图2010-8-5143ychning

某环球金融中心该大楼为综合性超高层智能化建筑，主要用作办公、宾馆、观光、商贸、展览和其它公共设施等。高度：492m楼层：地上101层地下3层总建筑面积379,588m2例GC照片2010-8-5144ychning

某金融中心采购模式组织架构PMT模式

+

GC模式约计共100多家业主指定专业分包商、供应商。某金融中心有限公司清水建设株式会社

设计单位：建筑：美国KPF结构：美国LERA机电：日本建筑设备扩初：上海华东设计院施工图：总承包（综合）连续墙：船舶工业九院其他：日本入江三宅日本构造计划日本ARUPFIJA测量师：香港威宁谢保险单位：日本三井保险日本东京海上保险总承包（施工、施工图）监理单位：业主工程指挥部主体工程：钢结构制作：幕墙工程：电梯：空调：给排水、消防：电器工程：弱电、楼宇自控：塔楼动态平衡：立体停车场：装饰工程：桩基总包：塔楼围堰：PMT例参考：××工程管理成功经验介绍龚花强2010-8-5145ychning某金融中心采购模式组织架构简图

PMT