I项目管理课件

IT项目管理教程课时安排第一部分项目管理的基本概念第二部分IT项目的管理第一部分项目管理的基本概念第一章项目与项目管理第二章项目管理的内涵和环境第三章企业管理信息系统的项目管理第一部分项目管理的基本概念第一章项目与项目管理第二章项目管理的内涵和环境第三章企业管理信息系统的项目管理第一章项目与项目管理什么是项目？什么是项目管理？项目管理的五个因素是什么?项目管理的九大知识体系是什么?讨论问题第一章项目与项目管理第一节什么是项目？一、项目的定义

所谓项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。

第一章项目与项目管理二、项目的特点(1)明确的目标

其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。

不少IT项目的目的只是“因为别人有的，我也要有”，这对项目是致命的。(2)项目是一次性的。对于IT项目而言，开发一个系统，实施一个系统都是一次性工作。一旦完成了，就无须重复了。第一章项目与项目管理(3)资源成本有限性。

项目的实施往往需要调动和消耗来自内部、外部、各个部门的人力、物力、设备、资金等资源，而且项目需要在有关资源（如时间、费用）的限制下完成。

(4)项目要有一个主要发起人或客户。大部分项目都会有许多项目利益相关者或干系人，但其中必须有一个主要发起人，一般都是由项目发起人对下提供方向和资助。第一章项目与项目管理(5)项目含有不确定性。

这就是项目的风险性。项目的不确定性体现在项目开始时人们很难确切地定义项目的目标，或准确地估计完成项目所需的时间和成本支出，还体现在项目过程中的不可预计的情况层出不穷。也正是由于这种不确定性才是项目具有挑战性的主要原因之一。第二节什么是项目管理？一、项目管理的定义项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

第一章项目与项目管理第一章项项目与与项目管管理二、项目目管理的的特性项目管理理区别于于一般企企业管理理有如下下一些特特征：(1)对象：项目管理理的对象象是项目目，一般般企业管管理的对对象是作作业(Operating);(2)目标：项目管理理的目标标是确保保项目能能够成功功。而一一般企业业管理的的目标是是使每个个作业都都能高效效率地展展开，以以求企业业达到一一定的经经济效益益；第一章项项目与与项目管管理(3)内容：项目管理理在达到到项目成成功的目目标中，，包括了了项目的的界定管管理、项项目的组组织管理理、项目目的质量量管理、、项目的的费用管管理和项项目的时时间管理理等内容容，而且且每一项项管理都都含有风风险。一一般企业业管理其其内容也也许更丰丰富，涉涉及面更更广，但但它的风风险性比比较小;(4)过程：项目管理理非常强强调其过过程性。。一般来来讲项目目都有一一个生命命周期，，项目管管理过程程也就是是项目在在整个生生命周期期中的管管理。它它包括项项目的发发起，项项目设计计评价，，项目实实施、控控制，项项目结束束、停止止等整个个过程。。而一般般企业管管理强调调的是创创造一个个稳定的的环境，，使各项项作业能能以最高高的效率率进行，，侧重于于作业点点的效率率；第一章项项目与与项目管管理(5)责任：项目管理理强调对对整个项项目的负负责，所所有项目目组织中中的人无无一例外外，这些些来自不不同部门门的人员员，汇聚聚在一起起的唯一一理由是是为了实实施这个个目标，，所以比比起个人人或者部部门的责责任，更更重要的的是保证证项目成成功的责责任。一一般企业业管理中中强调分分工，强强调各部部门按作作业规范范做好自自己的本本职工作作，所以以责任在在其规定定的作业业范围内内；(6)手段：项目管理理中所能能采取的的手段，，一般不不同于普普通的企企业管理理方法。。比如，，在时间间管理上上，项目目管理侧侧重于用用计划评评审技术术(PERT)及关键路路径法(CPM),而普通企企业管理理强调的的是计划划控制。。又如，，普通企企业管理理强调成成本管理理，而项项目管理理强调费费用控制制。第一章项项目与与项目管管理第三节项项目管管理的五五大因素素(1)项目的界界定（范范围）管管理；(2)项目的时时间管理理；(3)项目的费费用管理理；(4)项目的质质量管理理；(5)项目的组组织管理理；以组织管管理为核核心第一章项项目与与项目管管理第四节项项目管管理的九九大知识识体系第一章项项目与与项目管管理图1.2项目管理理的知识识体系项目整体体管理包包括的这这些程序序，要求求确保对对项目的的各种要要素进行行正确的的协调。。为满足足或超越越项目参参与者的的需要和和原望，，它包括在在相互冲冲突的目目标和众众多的任任选目标标中权衡衡得失。第一章项项目与与项目管管理图1.2项目管理理的知识识体系项目界定定管理包包括的程程序，要要求能确确保该项项目所覆覆盖的整整体工作作要求和和单项工工作要求求，从而而促使项项目工作作成功地地完成。。它首先先涉及到到界定和和控制项项目包括括的内容容。第一章项项目与与项目管管理图1.2项目管理理的知识识体系项目时间间管理就就是要采采用科学学的方法法对项目目范围所所包括的的活动及及其之间间的相互互关系进进行分析析，对各各项活动动所需要要的时间间进行估估计，并并在项目目的时间间期限内内合理的的安排和和控制活活动的开开始和结结束时间间。第一章项项目与与项目管管理图1.2项目管理理的知识识体系项目费用用管理主主要与完完成活动动所需资资源成本本有关。。然而，，项目成成本管理理也考虑虑决策对对项目产产品的使使用成本本的影响响。第一章项项目与与项目管管理图1.2项目管理理的知识识体系项目质量量管理包包含一些些程序，，它要求求保证该该项目能能够兑现现它的关关于满足足各种需需求的承承诺。它它包括“在质量体体系中，，与决定定质量工工作的策策略、目目标和责责任的全全部管理理功能有有关的各各种活动动，并通通过诸如如质量计计划、质质量保证证和质量量提高等等手段来来完成这这些活动动”。第一章项项目与与项目管管理图1.2项目管理理的知识识体系项目人力力资源管管理包括括一些程程序，要要求充分分发挥参参与项目目的人员员的作用用，包括括所有与与项目有有关的人人员--项目负负责人人、客客户、、为项项目作作出贡贡献的的个人人及其其他人人员。。第一章章项项目与与项目目管理理图1.2项目管管理的的知识识体系系项目沟沟通管管理包包括为为了确确保项项目信信息及及时适适当的的产生生、收收集、、传播播、保保存和和最终终配置置所必必须的的过程程。第一章章项项目与与项目目管理理图1.2项目管管理的的知识识体系系项目风风险管管理是是指对对项目目风险险从识识别到到分析析乃至至采取取应对对措施施等一一系列列过程程，它它包括括将积积极因因素所所产生生的影影响最最大化化和使使消极极因素素产生生的影影响最最小化化两方方面内内容第一章章项项目与与项目目管理理图1.2项目管管理的的知识识体系系项目采采购管管理包包括从从执行行组织织之外外获取取货物物和服服务的的过程程。为为了简简便起起见，，货物物和服服务统统称为为"产品"。第一部部分项项目目管理理的基基本概概念第一章章项项目目与项项目管管理第二章章项项目目管理理的内内涵和和环境境第三章章企企业业管理理信息息系统统的项项目管管理第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境项目管管理三三个层层次的的不同同涵义义项目管管理的的过程程项目管管理的的组织织环境境项目管管理的的文化化环境境项目管管理的的社会会经济济环境境讨论问问题第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境项目管管理是是项目目成功功地完完成并并实现现其企企业目目的的的过程程。此此过程程有三三维：：(1)项目的的管理理要素素；(2)达到项项目目目标的的管理理过程程；(3)项目管管理过过程所所涉及及的层层次。。第一维维体现现了项项目一一词；；第二维维体现现了管管理一一词；；第三维维将项项目和和管理理联系系在一一起，，并将将项目目与外外界环环境相相连接接。第一节节项项目管管理过过程的的三个个层次次第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境项目管管理的的要素素根据项项目目目的确定项项目内内容导出项项目组组织明确技技术规规格或或质量量标准准进行费费用估估算估算时时间进进度分析时时间利利用率率第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境第二节节项项目管管理过过程项目管管理过过程有有三种种方式式：(1)传统管管理方方式；；(2)面向问问题的的循环环方式式；(3)项目管管理生生命周周期方方式。。第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境传统方方式如图2.2所示，，将管管理的的五个个基本本要素素(计划、、领导导、组组织、、控制制、实实施)进行综综合。。图2.2五要素素项目目管理理计划需要完完成的的工作作为完成成这些些工作作组织相应资资源分配工工作给给有关关人员员实施项目内内容控制项目进进程以以达到到计划划要求求领导有关人人员组组成的的项目目组第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境面向问问题的的循环环方式式是把项项目目目标看看作为为一个个有待待解决决的问问题，，并且且应用用结构构分解解方法法，把把所要要解决决的问问题分分成十十步，，循环环往复复，如如图2.3所示。。它所所对应应的管管理过过程如如表2.1所示。。图2.3面向问问题循循环十十步骤骤确定其其给企企业(组织)可能提提供利润机会有关获获利机会的信息息推定获获利机机会的的价值值和潜潜在利利润确定实实现机机会和和利润润的几几个途途径确定实实现解解决方方案的的投资资费用用，成成功概概率和和利润润水平平评估选选择最最有利的解决决方案案将项目目所选选用的的解决决方案通知给给有关关部门门完成详细设设计、制定定计划划、冻冻结设设计工作责责任授授权、、分配配任务务到工工作组组、履行行计划划、控控制过过程监控计计划的的完成成，以以保证证所要要解决决的问问题和和利润润的获获得第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境按项目管管理生生命周周期方方式，可以以分成成四个个阶段段：萌萌芽期期(建议和和开始始)、生长长期(设计与与评价价)、成熟熟期(实施和和控制制)和衰亡亡期(结束和和停止止)。如表表2.2是项目目生命命周期期四个个阶段段一览览表。。第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境表2.2项目管管理生生命周周期四四阶段段概览览阶段名称管理对象萌芽期建议和开始项目定义范围和经营目标功能设计可行性研究初步估算(±30%)开始决策过程生长期设计和评价系统设计计划和资源审核估算(±10%)批准成熟期实施和控制教育(培训)和沟通详细计划和设计控制估算(±5%)工作分配过程监视完成情况预测控制和矫正衰亡期结束和停止工作完成产品投入使用达到利润目标遣散和奖励项目工作组审计和总结记录归档第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境建议和起始设计和评价实施和控制结束和停止提出问题收集数据定义问题生产解评价解选择解沟通计划监控实施计划组织实施控制项目管管理过过程三三种方方法的的总结结第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境三、项项目的的层次次结构构顶层（（综合合层））：确定项项目所所应达达到的的要求求；功能设设计（（流程程图，，表达达每个个主要要处理理单元元的输输入输输出））中间层层（战战略管管理层层）：确定达达到总总体目目标必必须经经过的的里程程碑；；系统设设计（（每个个子程程序要要实现现什么么目标标，怎怎样进进行数数据处处理，，需要要什么么硬件件支撑撑）战术层层（作作业层层）：详细确确定各各工作作包内内所有有活动动的安安排；；项目设设计（（数据据格式式设计计、每每个子子程序序要怎怎样达达到各各自的的目的的，以以及硬硬件的的详细细规格格）第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境第三节节项项目目管理理的环环境一个项目目完成成通常常需要要对项项目所所依存存的大大环境境有着着敏感感的认认识和和正确确的理理解。。项目环环境主主要有有：组织环环境、文化环环境以及社会经经济环环境等。第二章章项项目管管理的的内涵涵和环环境(1)第一环环境是是组织织环境境项目干干系人人：积极极参与与项目目或其其利益益在项项目执执行中中或成成功后后受到到积极极或消消极影影响的的组织织和个个人人。项目管管理团团队必必须积积极识识别项项目干干系人人，确确定他他们的的需要要和期期望，，然后后对这这些期期望进进行管管理并并施加加影响响，以以确保保项目目的成成功。。成功的的项目目经理理都会会与项目干干系人人建立良良好的的合作作关系系，以以确保保项目目的实实施有有一个个良好好的组组织环环境。。第二章项项目管理的的内涵和环环境项目干系人人包括业主和资金金提供者、供应商和承承包商、项目班子子成员极其其家庭成员员、政府机机构和媒体体、市民和和社会团体体…整个社会。。主要的项目目干系人：：顾客、项项目经理、、执行组织织、项目发发起者…。第二章项项目管理的的内涵和环环境(2)第二环境是是文化环境境项目的实施施会带来一一系列变化化，因为项项目是为了了实现一种种变革，而而项目所引引起的变化化有两种类类型。技术变化：：及组织的的技术或物物理环境的的变化，如如土木工程程项目目、、机械工程程项目、信信息工程项项目等。文化变化：：即组织自自身的文化化变化。如如组织中相相关人员的的技能、价价值观和知知识水平的的变化，作作业方式的的变化，组组织机构的的变化等。。第二章项项目管理的的内涵和环环境而项目经理理既要具有有技术管理理技能，又又要具有人人事管理才才能。正是是受变化影影响的人员员(用户和股东东)才最终判定定项目的成成败，而文文化变化对对他们有着着巨大的影影响。项目经理要要求能在管管理中进行行文化变化化的管理，，使更多的的人能够参参与变化的的过程，使使他们更容容易地接受受这些变化化。(3)第三环境是是项目的社社会经济环环境包括与项目目有关的法法律和标准准，国内国国际的经济济环境，本本行业中技技术发展趋趋势，国家家的宏观政政策以及有有关金融、、税收、财财政政策等等。第一部分项项目管理理的基本概概念第一章项项目与项项目管理第二章项项目管理理的内涵和和环境第三章企企业管理理信息系统统的项目管管理企业中的三三个流企业管理信信息系统的的定义企业管理信信息系统的的项目管理理必要性项目发起的的四项标准准（BANC）IT项目中不同同委托人的的角色演绎法与归归纳法的不不同用归纳法来来看IT技术的新观观点讨论问题第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理第三章企企业信息系系统的项目目管理第一节企企业管理理信息系统统一、企业运运营的三个个流任何一个企企业都存在在着三个流流：物流、、资金流、、信息流。。物流：就是指企业业从外界环环境中得到到所需的原原材料、零零部件，在在企业内部部进行加工工制造，产产出社会上上有需求的的产品(服务)的整个生产产过程。所所有企业有有其供应商商、客户，，物流就是是由供应商商流向企业业，企业再再流往客户户。第三章企企业信息系系统的项目目管理资金流：而伴随着物物流的，是是代表其价价值的资金金流。任何何企业都有有一个资金金流的循环环过程，而而每循环一一次，资金金都应该增增加一次，，这是生产产制造的增增加值。增增加值中除除一部分用用于支付工工资和管理理费用外，，剩下的便便是交纳的的税金和利利润。所以以只有资金流流才能真正正衡量一个个企业的经经营成果和和经营业绩绩。信息流：企业是透过过信息流来来反映物流流和资金流流的状态和和变化的。。第三章企企业信息系系统的项目目管理二、企业信信息系统的的定义以电子计算算机和现代代通信技术术为基本信信息处理手手段，运用用数字化的的方法，为为管理决策策提供信息息服务的人人机系统，，也可称为为基于计算算机的信息息系统CBIS(Computer-BasedInformationSystem)。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理第二节企企业管理理信息系统统的项目管管理一、企业管管理信息系系统的项目目管理必要要性企业信息管管理系统的的项目管理理，就是探探讨在企业业建立信息息管理系统统这个项目目时，如何何应用现代代项目管理理的一些基基本原理和和方法，结结合信息系系统的特色色，来确保保企业信息息管理系统统的成功。。花最少的钱钱办最好的的事！企业并不十十分清楚企企业信息系系统这个概概念，也不不明白这个个系统的范范围和建立立它的目标标，更不懂懂得其中项项目管理的的原理，满满以为聘几几个计算机机或者网络络专业人员员，买一些些设备或软软件就可奏奏效，结果果失败很多多。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理第三节IT项目的发起起一、项目发发起为什么非得得搞企业的的管理信息息系统项目目，和其他他的项目管管理一样，，它也要有有一个契机机，或者讲讲有一个引引发的过程程。发起一个项项目有4项标准。这这4项标准概括括地提出了了任何项目目中必须提提问并最终终必须回答答的关键问问题。我们称这四四项标准为为预算——权威——需求——周期，或称称BANC标准。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理第一是预算算。即企业业是否已经经把计算机机管理信息息系统的开开发列入预预算了，如果现在在还没有，，那么什么么时候会列列入，为了了能使信息息管理项目目列入预算算，我们应应该做些什什么，怎样样积极地行行动，才能能使项目列列入预算。。第二是权威威。即企业业里首先提提出信息管管理系统的的人是否有有权威，它在整个项项目中将来来可能扮演演什么角色色，是业主主、决策者者、用户、、还是其他他。其中特特别重要的的是，谁是是整个项目目批准的主主要决策者者。一把手工程程第三是需求求。项目有没有有明确无误误，为人们们所认同的的“需求””，如果没没有，得想想办法弄清清楚需求。。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理第四是周期期。即项目目何时可以以得到费用用启动，项项目实施，，要求在怎怎么样的周周期中完成成，只有费用落落实了，项项目才能启启动，但是是项目启动动时又要求求各方面的的准备工作作都能做好好，才能尽尽可能在短短的周期里里获得项目目成功。所以我们说说，管理信信息系统项项目的发起起，也必须须具备上述述四个条件件。作为企企业信息主主管来讲，，必须了解解这四项标标准，在企企业中逐步步地推出各各类管理信信息系统的的项目，并并确保能一一个一个地地落实，在在企业中产产生效益。。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理二、项目委委托人每个项目如如何明确项项目的委托托人。企业的信息息主管在企企业实施管管理信息系系统项目中中，根据项项目性质、、范围的不不同，扮演演着不同的的角色。对于比较大大的项目，，他是项目目委托人，，由他负责责委托专业业的软件公公司或计算算机集成公公司来承担担项目的开开发。对于某一专专业领域的的信息系统统项目，他他可能是承承担者，他他负责组织织企业中的的有关人员员组成项目目组，来承承担项目的的开发实施施。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理根据信息系系统项目的的不同，明明确委托人人可能出现现如下三种种情况：情况一：委委托人是某某个部门。。企业搞信信息系统项项目时，最最常见的是是某个部门门委托搞一一个项目。。如销售部部门委托搞搞一个销售售处理系统统。情况二：多多重委托人人。有时会会出现这样样的情况，，一个项目目会有几个个人同时声声称他们是是项目的负负责人。情况三：无无人想当项项目委托人人。有时也也会出现这这样的情况况。就是某某些项目没没有人愿意意出来当项项目委托人人。特别是是管理信息息系统的功功能跨越多多个职能部部门时，谁谁也不想出出面来对这这个项目负负责。第二章项项目管理的的内涵和环环境表3.1项目委托人人的来源项目出台获益最大的那个部门代表人物从其预算中出资的那个人有按时按预算成功完成项目记录的人具有行政影响力，能使公司里所有部门的人共同为项目工作的人能有所作为的最高决策者最需要该项目，愿为之投入精力并使之成功的人兼有以上各点的人第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理选择或接受受项目委托托人时，请请记住两条条简单的经经验：一是让某一一个人或某某一个人领领导下的一一个小组充充当项目委委托人并对对项目负责责；二是这个人人应该是强强有力的，，并且有奉奉献精神的的，能投入入足够的时时间和精力力去成功地地完成任务务。作为企业的的信息主管管，必须牢牢记上述两两条经验，，选择好有有关项目的的合适委托托人，或自自己当项目目委托人时时能角色到到位。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理第四节正正确理解解和认识计计算机及信信息技术一、演绎法法与归纳法法项目具备了了发起的四四项标准，，也委派了了项目的委委托人，一一般项目将将进展到需需求分析和和为项目建建立目标这这一步骤中中。但是对对于企业管管理信息系系统的项目目来讲，还还有必要先先认识一下下计算机及及其信息技技术，因为为企业管理理信息系统统项目都是是建立在计计算机及其其信息技术术的应用上上的，任何何对计算机机及其信息息技术的误误解，都会会造成项目目的失败。。而人们对对计算机及及其信息技技术的误解解几乎到处处都是。80年代，美国国的服务业业用于自动动化的投资资令人吃惊惊地达到8000亿美元。但但在那个阶阶段白领阶阶层的生产产率却下降降了3%就业人数的的增加超过过了产出量量的增加。。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理许多企业安安装了大型型主机系统统，用在计计算机职员员、分析员员、程序员员和软件上上的投资很很高，但在在有的情况况下，却出出现了投资资的净负回回报。美国《财富》杂志的一篇篇评论中写写道：“……用大量无用用的信息削削弱了高层层管理的能能力，中层层管理者也也成了资料料的奴隶…..。简报厚得得让高层管管理人员不不得不放弃弃阅读，取取而代之的的是他们完完全依靠职职员对他们们进行’填鸭’，然然后再用这这些东西在在会议上吓吓唬他们的的下属…..。”为什么会产产生这些事事与愿违的的现象？主主要是我们们对计算机机及其信息息技术的理理解，用的的是演绎的的方法。大多数主管管人员和管管理人员都都熟悉如何何用演绎法法来思考问问题。他们们擅长于先先确定问题题和问题的的范围，然然后寻找解解决问题的的各种不同同的方法并并对它们进进行评估，，从中找出出一个合适适的解答。。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理我门经常会会听到一些些主管讲，，“这项工工作太繁琐琐，让计算算机来帮助助我们做？？”、“这这项工作有有问题请计计算机的人人员来帮助助考虑能不不能由计算算机来解决决”、“我我们怎样才才能利用计计算机和信信息技术的的潜力来加加强、革新新或改进我我们现有的的工作？””诸如此类类的，都是是我们对计计算机及信信息技术的的看法犯了了一个根本本性错误。。那就是他他们都是通通过他们目目前的工作作流程的透透镜来看待待技术的，，从而患上上短视症。。即使像IBM公司的创始始人托马斯斯.J.沃森也曾经经受到这种种短视症的的惩罚。他他曾经宣称称，全世界界对处理数数据的计算算机的需求求总量最多多不超过50台。用演绎法来来看待技术术，不仅会会导致人们们忽视有关关技术的真真正的重要要意义，还还会使他们们满足于现现有的技术术，对技术术无足轻重重的、无意意义的应用用感到兴奋奋。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理要了解计算算机及信息息技术的潜潜在力量并并认识到其其应用价值值，需要用用归纳法的的思维。即即首先要能能物色到一一种强有力力的解决方方法，然后后再去寻找找他能解决决哪些问题题，而有些些问题是企企业茫然无无知的。也也就是我们们对类似于于计算机及及信息技术术这样的新新技术，要要问的问题题是，“我我们怎样才才能利用这这些技术，，使我们能能做过去所所未曾做的的事。”因因为技术给给自己创造造了以前梦梦想不到的的用途。法法国经济学学家让.巴蒂斯特.萨依曾论述述过，在许许多情况下下，供给会会创造它自自己的需求求。对于计算机机及其信息息技术，就就如同对待待其他新技技术一样，，我们要正正确理解和和认识的是是它的潜力力和它能帮帮我做哪些些我们想做做而又做不不到的事或或未曾想到到过要做的的事。这就就需要用归归纳法的思思维。下面我们不不妨用归纳纳法来重新新认识一下下计算机及及信息技术术。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理二、对信息息技术的若若干新认识识计算机及信信息技术是是具有突破破性的技术术，他能使使我们打破破限制我们们指导工作作的陈规，，而创造出出新的工作作规则，而而这是我们们开发企业业管理信息息系统项目目中所谋求求的.(1)旧规则：信息在一个时候只能在一个地方出现。冲破旧规则的技术：共享数据库新规则：信息能同时在需要它的地方多处出现。(2)旧规则：只有专家能做复杂的工作。冲破旧规则的技术：专家系统新规则：一名通才能做一个专家的工作。第三章企企业管理信信息系统的的项目管理理(3)旧规则：企业必须在集权与分权之间作出选择。冲破旧规则的技术：网络技术新规则：企业能够同时获得集权与分权的好处。(4)旧规则：你必须找出事物的发生地点。冲破旧规则的技术：自动识别和全球定位新规则：事物会告诉你发生的地点。(5)旧规则：定期修改计划。冲破旧规则的技术：高性能计算机新规则：随时修订计划。目录第一部分项项目目管理的基基本概念第二部分IT项目的管理理第二部分IT项目的管理理第一章IT项目的界定定管理第二章IT项目的组织织管理第二部分IT项目的管理理第一章IT项目的界定定管理第二章IT项目的组织织管理第一章IT项目的界定定管理第一节项项目的界界定一、项目的的界定像其他项目目管理一样样，IT项目管理的的项目界定定管理是项项目主要的的成功因素素。所谓项目界界定，就是是确定项目目的范围。。我们把项目目的界定管管理定义为为：对项目目包括什么么和不包括括什么的定定义和控制制过程。第一章IT项目的界定定管理界定管理分分四个基本本阶段：(1)通过项目的的目标产生生项目的基基本概念（（项目定义义）；(2)通过工作分分解结构(WBS)确定项目的的范围；(3)授权和执行行工作，并并监控进程程；(4)建立设施以以生产产品品或提供服服务，并获获得收益。。而对企业的的IT项目，第四四阶段是建建立必要的的硬件、软软件系统，，以实施功功能，获得得业绩上的的提高。四四个阶段中中，最重要要的是第一一阶段，因因为这一阶阶段所犯的的错误以后后再也无法法更改。所以我们先先来讲述IT项目的定义义第一章IT项目的界定定管理第二节定定义项目目项目界定管管理的第一一阶段是定定义项目。。项目的定定义把项目目要完成的的工作与项项目业主企企业目标联联系在一起起，为了达达到此目标标，首先需需要确定业业主的需求求，明确期期望，满足足这些需求求所需的设设施，并确确定建立这这些设施所所需要实施施的工作。。一、业主的的需求应该定义的的业主需求求有以下三三种：(1)目的(2)界定(3)目标目的是对将将要达到的的企业需求求的描述。。第一章IT项目的界定定管理界定是对怎怎样满足目目的的最初初和较高层层次的描述述。界定包包括两部分分：(1)在项目界定定范围之内内的工作，，并通过这这些工作来来解决问题题，获得收收益；(2)不在项目界界定范围之之内的工作作对企业IT项目管理而而言，界定定也非常重重要因为界界定构成了了问题解决决过程的关关键步骤，，指明了人人们筹划项项目定义的的整个过程程，显示了了人们是怎怎样达到目目标的。而而目标是判判定项目是是否成功完完成的定性性和定量指指标。第一章IT项目的界定定管理一、需求调调查的基本本原则在筹划或实实施IT项目的早期期，为了能能捕捉业主主的需求，，一般都需需要做需求求调查，或或称需求分分析。需求求调查是一一个理解当当前的业务务流程、找找出问题，，帮助业主主理清需求求的过程。。在这个过程程中，又很很多方法可可以帮助项项目组成员员去工作，，如流程图图法等。但但这里有两两点特别需需要强调，，一是理解解现有系统统而不是分分析现有系系统，二是是理解流程程而不是了了解部门的的职能。为什么是强强调理解而而不是分析析呢？因为为IT项目的实施施，切忌用用计算机来来使原来手手工工作自自动化，而而是需要从从归纳法思思维出发，，寻找一个个更合理的的工作方法法，让信息息系统做那那些人们想想做而无法法做的事，，或人们根根本还没有有想到要做做的事。第一章IT项目的界定定管理另外，在理理解现有系系统中，要要把流程作作为主要对对象来理解解。在需求求调查中，，最常采用用的办法是是各部门去去开座谈会会，了解他他们的现有有作业。还有在需求求调查时，，一定要有有一个抽象象过程。也也就是要把把具体业务务处理流程程背后的本本质功能抓抓住。如何何能把日常常的业务处处理作业，，经过理解解，抽象出出更本质的的东西，也也就是非常常重要的技技能。需求求调查要培培养这样的的技能。第一章IT项目的界定定管理第三节工工作分解解结构WBS一、WBS的基本方法法工作分解结结构(WBS,WorkBreakdownStructure)是为了管理理和控制的的目的而将将项目分解解成易于管管理部分技技术。它按按等级把项项目分解成成子项目，，子项目再再分解成更更小的工作作单元，直直至最后分分解成具体体工作(和工作包)。工作分解结结构使用的的就是我们们日常生活活中常用的的问题解决决方法，把把难的(或复杂的)问题分解成成许多小的的(或简单的)问题，然后后从中找出出答案来。。它体现了了思维的规规律。正如如数学大师师笛卡尔所所述，把我我遇到的每每一种困难难的事物尽尽可能地划划分成许多多部分，而而每一部分分都较易解解答。WBS是项目管理理的骨架。。它是下列列工作的基基础：第一章IT项目的界定定管理(1)定义工作范范围；(2)定义项目组组织；(3)设定项目产产物的质量量和规格；；(4)估算和控制制费用；(5)估算时间周周期和安排排进度。在具体工作作时，要制制定一个好好的工作分分解结构有有一些基本本原则需遵遵循：(1)一个单位工工作任务只只能在WBS中出现一个个地方；(2)一个WBS的工作内容容是其下一一级各项工工作之和；；(3)WBS中的每一项项工作都只只由一个人人负责，即即使这项工工作要多人人来做，也也是如此；；第一章IT项目的界定定管理(4)WBS必须与工作作任务的实实际执行过过程相一致致。WBS首先应当服服务于项目目组，可行行的话，再再考虑别的的什么目的的；(5)项目组成员员必须参与与WBS的制定，以以确保一致致性和全员员参与；(6)每一个WBS项都都必必须须归归档档，，以以确确保保准准确确理理解解该该项项包包括括的的和和不不包包括括的的内内容容；；(7)还必必须须让让WBS具有有一一定定的的灵灵活活性性以以适适应应无无法法避避免免的的变变更更需需要要。。如图图4.1是用用围围绕绕项项目目产产品品进进行行WBS展开开的的分分解解图图，，而而图图4.2是按按项项目目展展开开的的阶阶段段展展开开的的分分解解图图。。说说得得是是同同一一个个企企业业内内部部网网组组建建项项目目。。第一一章章IT项目目的的界界定定管管理理图4.1WBS示例例(以产产品品分分)第一一章章IT项目目的的界界定定管管理理图4.2WBS示例例(以项项目目阶阶段段分分)第一一章章IT项目目的的界界定定管管理理二、、IT项目目的的WBS结构构按照照上上述述思思维维方方式式，，在在企企业业管管理理信信息息系系统统的的项项目目管管理理中中，，引引入入工工作作分分解解结结构构方方法法，，对对项项目目的的界界定定和和项项目目管管理理都都将将产产生生很很大大的的影影响响。。我们们不不妨妨以以上上企企业业的的内内部部因因特特网网工工程程为为例例，，通通过过WBS方法法来来进进行行分分解解(见图图4.3)第一一章章IT项目目的的界界定定管管理理图4.3项目目WBS第一一章章IT项目目的的界界定定管管理理三、、工工作作分分解解结结构构词词典典在对对项项目目进进行行工工作作分分解解后后，，还还需需要要编编制制一一本本工工作作分分解解结结构构词词典典。。它它是是一一套套WBS的单单元元说说明明，，通通常常包包括括：：单元元编编号号(编码)；按顺序列出的的单元的标识识、定义和目目标；摘要叙述要完完成的工作以以及该单元与与其他单元的的关系。总之，项目经经理在规划和和控制其项目目过程中，工工作分解结构构(WBS)是非常有用的的工具。通过过编制完整的的WBS，确定了项目目的总目标，，并明确了各各项单独工作作(部分)与整个项目(整体)的关系。第一章IT项目的界定管管理第四节里里程碑计划通过项目工作作分解结构(WBS)方法把一个IT项目逐层分解解成若干层次的工作作包后，我们们可以进行相相应的里程碑碑计划的编制制。一、里程碑的的意义里程碑，顾名名思义是指在在项目实施的的过程中，由由于一般周期期都比较长，，在某些阶段段性的地方能能有一些中间间性的成果标标志，说明项项目已经进行行到什么程度度，一则用于于监测进程，，二则用于鼓鼓舞人心。根据一般的经经验来讲，一一个企业的IT项目的完成都都至少要花费费一至两年的的时间，为了了能体现阶段段性成果，也也为了便于全全体项目组人人员之间的协协调，都需要要在各个主要要阶段编制一一些文件作为为项目进程中中的里程碑。。第一章IT项目的界定管管理一、里程碑计计划的编制当项目的有关关里程碑(Milestone)确定后，为了了建立共同的的视野，应该该让这些里程程碑体现在一一张页面上，，以表示出项项目战略的清清晰图像，我我们称之为里里程碑计划。。里程碑计划的的编制形式如如图4.5所示.图4.5里程碑计划第一章IT项目的界定管管理图中O点代表里程碑碑，其间的连连线代表里程程碑之间的逻逻辑关系。因因此里程碑也也表示了项目目的逻辑网络络。在图4.5的里程碑计划划中，每个垂垂直列的里程程碑组合在一一起就形成了了工作区。这这些垂直列又又被称为因果果路径(ResultPaths).借用因果路径径，我们显然然可以发现：：是否包括了所所有工作区？？是否给予所有有工作区以同同样的重视？？里程碑计划中中的里程碑与与工作区数目目都是有限的的。有人认为为里程碑的理理想数目在15到25个之间。太少少了，计划不不能给出有用用的结构；太太多了，将会会使计划混乱乱不堪。而因因果路径最好好是3－4个。设置里程程碑数目的限限度也就决定定了工作包的的规模。图4.6是一个标准型型的里程碑计计划。图中的的中间一栏画画出网络。右右边一栏是里里程碑说明，，左边一栏可可用于写明里里程碑的计划划日期。第一章IT项目的界定管管理图4.6开发编译语言言里程碑计划划第一章IT项目的界定管管理第五节IT项目的界定变变更与控制一、IT项目范围变更更的不可避免免性所有项目都存存在一定的变变更，特别是是对IT项目来说更是是如此。许多多IT项目随着客户户对信息技术术及软件认识识的加深，其其需求的期望望值会发生变变化，新的需需求会不断涌涌现，期望会会不断强化深深入；许多IT项目都会用到到频繁更新的的硬件和软件件；许多IT项目还会遇到到原定的供应应商破产等意意外的情况，，所有这一切切都要求IT项目经理应当当适应这类变变更，需要有有一个正式的的变更控制系系统。二、IT项目变更的控控制变更控制系统统是一个正式式的、文档化化的过程，用用来描述项目目文档是在何何时并又是怎怎样发生变更更的。第一章IT项目的界定管管理表4.1给出了一些进进行项目整体体变更管理的的建议，对IT主管大有裨益益。表4.1项目整体变更更控制的建议议把项目管理视为一个不断地沟通和协商谈判的过程为变更制定计划建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会(CCB)运用配置管理制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策通过书面和口头的执行绩效报告确认和管理变革运用项目管理软件和其他软件协助进行变更管理和沟通第二部分IT项目的管理第一章IT项目的界定管管理第二章IT项目的组织管管理第二章IT项目的组织管管理第一节组组织管理在IT项目中的地位位一、项目中组组织管理的地地位项目的五个成成功要素中，，第二个必不不可少的是组组织管理。没没有组织，项项目实施所需需的资源无从从保障。项目组织管理理的目的可以以描述为：为为承担项目的的工作而安排排适当类型的的、足够的资资源(人力、物力和和财务的)，以便成功地地实现项目的的目标。我们通常所说说的有效项目目管理，有五五个原则，即即：(1)通过项目的结结构化分解来来进行管理；；(2)面向结果，强强调实现什么么，而不是怎怎样实现；(3)通过工作分解解结构，在技技术和人员、、系统和组织织之间进行协协调平衡；第二章IT项目的组织管管理(4)在项目涉及的的所有部门之之间，通过定定义角色、责责任和工作关关系来建立一一个合同契约约；(5)采用一个简明明的报告结构构。五项原则中，，有三项涉及及到项目的组组织管理，即即第(3)、第(4)与第(5)项。二、项目组织织的形式项目组织有别别于一般企业业的组织。一一般企业大多多采用职能型型组织形式，，而项目组更更多地采用项项目型组织形形式。项目组织形式式一般有以下下三种：项目单列式组组织职能型组织矩阵型组织第二章IT项目的组织管管理(一)项目单列式组组织(二)职能型组织（虚线内表示示参与项目活活动的人员））第二章IT项目的组织管管理(三)矩阵型组织一般建议采用用大项目组下下细分若干个个小项目组的的方式，因为为这种形式可可以与上一章章的工作分解解结构相结合合，使组织形形式与工作分分解后的的子子项目或者工工作包相对应应，也便于进进行业绩考核核与进程控制制。第二章IT项目的组织管管理第二节项项目成员一、组建项目目组通常你应在形形成项目工作作任务分析表表（WBS）的同时开始始组建项目组组，因为其时时实施项目所所需的技术已已外显。要评评定你永久性性成员的能力力以期满足项项目需要。如如果还需要这这些人所不具具备的技术，，那就从别处处物色具备这这些技术的人人。一旦找到了这这种来源，你你就可以开始始协商组建项项目组。接触触每一个管理理所需技术人人才的人，要要讲究点技巧巧，向他们解解释项目及有有关工作的性性质。如果得得不到该管理理人支持项目目的承诺，你你可另找来源源或将问题提提到上级管理理部门以得到到帮助获取所所需的人员来来任职。即使使有关人员已已派到项目组组来，你可能能还需与其管管理人协商。。譬如说，项项目也许需要要技术组派多多人来参与项项目工作，或或者需要某个个关键人员长长期任职。第二章IT项目的组织管管理挑选项目组成成员有多种客客观的即技术术方面的标准准：已知技术术能力、估计计熟练程度、、项目管理技技巧、领导其其他项目的经经验以及对待待本项目和对对待一般项目目的态度。但但是主观或者者个人的直觉觉往往是最重重要的———譬如，以前在在这一类工作作上的经验，，从其他项目目主管同仁那那溜听到的话话，或者与推推派来参加项项目组的人偶偶然接触时获获得的印象等等。为了确定定有希望成为为项目组成员员的人的潜效效率，你得知知道下面这些些关键问题的的答案。寻找何种有希希望成为项目目组成员的人人:(1)我要不要这个个人为我工作作？(2)我要不要这个个人做我的同同事？(3)我愿不愿意为为这个人工作作？第二章IT项目的组织管管理二、确定项目目组成员的职职责为了让项目组组成员各负其其责，需明文文确定他们在在项目组里所所分担的责任任是很重要的的。有两样工具可可以帮助你做做好这件事——技术编制表及及责任图。(1)技术编制表每个项目都需需要多种技术术与对应的工工作任务相匹匹配。项目开开始时恰当地地把人选、技技术与工作任任务配搭好是是很重要的。。随着项目的的进展，有可可能必须把已已分的工作再再分细，给已已分的工作增增人，或将一一些工作分包包出去。为了了掌握这种灵灵活性，你得得知道项目组组里的人各有有些什么技术术。在多数情情况下，你在在这方面本来来就了如指掌掌。第二章IT项目的组织管管理如果你想整理理项目组现有有的技术编制制的话，我们们建议采用如如图5-1所示的技术编编制表。绘制制一张简明的的表格，X轴上为技术即即专业领域，，Y轴上为资源（（人员）。再再在相应的格格子里做上记记号，标明每每个项目组成成员具有何种种技术。这样样你就可以对对项目组的人人员及技术状状况一目了然然并据此去分分配工作。图5.1专业领域技术术编制表第二章IT项目的组织管管理(2)责任图有了技术编制制表，现在可可以考虑项目目组内谁最能能胜任哪一工工作。为此需需绘制一张责责任图。该图图是项目主管管与项目组成成员及其管理理人员之间的的工作合同文文件。有关责责任图，我们们将在第五节节专门讲述。。二、IT项目组内部的的沟通一个实力强大大的项目组是是项目的核心心，也是项目目成功的保证证。项目组成成员受命处理理有限制的时时间和经费问问题，有时得得在很大压力力下处理这些些问题。作为为项目主管，，你得给他们们以技术指导导及管理方面面的专门知识识，还得加上上无形而具深深意的你的热热情和支持。。第二章IT项目的组织管管理可利用5种技巧去建立立坚实的基础础与协调项目目组内的各种种工作。(1)建立一个基础础广泛的项目目组选择能来组工工作的最佳人人选。说“最最佳”，我们们不仅是指给给你的项目搜搜罗到具有不不同技术、不不同经验及不不同个性的人人，而且是指指那些公认能能胜任工作的的搞项目的行行家。你得熟熟悉他们技术术方面及感情情方面的长处处及弱点；你你得仔细观察察，耐心倾听听，也可以询询问他们的上上司，询问曾曾与他们共事事过的别的项项目主管以及及过去与他们们共事过的其其他人，了解解他们的能力力。对每个人人所说的话你你得衡量一番番，但要你自自己作出判断断。第二章IT项目的组织管管理(2)当一个正儿八八经的领导人人请注意“领导导人”这个词词前面的形容容词“一个””和“正儿八八经的”。““一个”的意意思是“唯一一”。项目组组成员不可能能把他们的忠忠诚和责任心心分献给多名名指挥者。作作为项目主管管，你必须是是管理该项目目的唯一的人人。“正儿八八经的”意为为你是指挥该该项工作的正正式代表，并并拥有随之而而来的责任和和职权。必须须使项目组的的人都懂得你你的角色，让让他们知道是是谁让你担当当这一角色的的，为什么必必须由你一个个人来控制以以及你计划如如何行使职权权。第二章章IT项目的的组织织管理理(3)树立并并保持持项目目组的的团体体精神神如果你你变得得麻木木不仁仁，你你的项项目组组也会会变得得麻木木不仁仁。你你不必必把进进展不不利的的方面面全部部告诉诉项目目组。。如果果这样样做不不影响响项目目组成成员施施展才才能做做好工工作，，那就就只让让你自自己一一个人人知道道底牌牌。这这是你你当好好领导导角色色的一一个方方面。。还有有，如如果你你本来来不是是一个个啦啦啦队长长式的的领导导的话话，那那就不不必假假装是是。即即使不不是这这样的的领导导，你你仍然然能把把职业业责任任感和和紧迫迫感传传递给给大家家。不不过你你也许许得在在项目目组里里找一一个人人代替替你当当好啦啦啦队队长，，让他他去组组织重重要的的聚会会，周周末去去与大大家喝喝喝啤啤酒，，热闹闹热闹闹。应应该表表示感感谢的的时候候适时时表示示感谢谢也将将起到到很好好的作作用。。第二章章IT项目的的组织织管理理(4)争取管管理部部门的的支持持在许多多机构构里，，项目目主管管们要要依靠靠非本本人下下属的的人员员开展展项目目工作作。这这些项项目组组成员员通常常都是是其经经理或或管理理人派派到项项目里里来的的，有有的要要始终终与你你在一一起，，有的的是呆呆一段段时间间执行行某项项或某某几项项特别别任务务。派派这些些人到到项目目里来来对你你是极极大的的挑战战：你你必须须使这这些派派来的的项目目组成成员为为项目目承担担责任任，激激励他他们为为节约约成本本及按按时实实现项项目目目标而而工作作，并并影响响他们们，使使他们们与项项目组组同心心同德德，共共同去去实现