LRBG某汽车微车总体渠道策略和渠道调整方案

长安微车总体渠道策略和渠道调整方案

–研讨会–

重庆长安汽车集团有限公司

重庆,2001.12.11|(,)..().目录 页码汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析长安总体营销目标和资源对渠道建设的要求 ??长安微车渠道总体发展策略D. 长安微车渠道建设规划（至2005年） ??E. 长安微车渠道调整方案 ??长安微车渠道模块项目主要包括四个方面内容渠道模块项目流程行业趋势分析竞争对手渠道变化分析渠道审计企业发展目标和资源外部分析内部分析制定总体渠道发展策略制定渠道发展规划渠道调整渠道建设A.汽车行业渠道发展趋势和主要竞争对手渠道变化分析目前，国外汽车生产厂家的渠道模式主要分成三种类型以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式，如美国由汽车生产厂家直接销售的流通模式，如韩国介于上述两种流通模式之间，既有通过独立经销商也有通过厂家出资由经销商进行销售的流通模式，如日本123美国汽车销售渠道模式美国形成了以汽车生产厂家为主导的专营代理销售流通模式特点描述在生产厂和零售商之间没有批发这一层次规模较大的零售商可以拥有若干个自己的零售店或专卖店生产厂和零售商之间建立比较稳定的合作关系生产厂不直接参与零售汽车生产厂地区销售分公司地区销售分公司地区销售分公司……零售商零售商零售商零售商零售商零售商英国汽车销售渠道模式英国与美国渠道模式的主要区别是在生产厂和零售商之间选择区域独家分销商作为厂家在当地的利益代表特点描述利用不具备零售功能的区域独家分销商代表厂家在当地组织销售，将汽车批发给零售商分销商和主要功能是管理车辆从生产厂家到销售网络和运输过程，管理负责销售的零售商网络，为零倍商和消费者提供售后支援工作零售商以合同形式代为分销商在特定地区的销售网络汽车生产厂区域分销商区域分销商区域分销商零售商零售商零售商零售商零售商零售商消费者韩国汽车销售渠道模式韩国汽车生产厂家采取了典型的厂家直接销售模式特点描述70年代主要采取零售商销售渠道，但进入80年代后，由于厂家产量及规模不断扩大，开始改为由厂家全部出资的直销网络消费者以为厂家的直销方式没有回扣，价格便宜，所以在韩国取得了成功汽车生产厂厂家直销网厂家直销网厂家直销网厂家直销网消费者日本汽车销售渠道模式与欧美相比，日本汽车生产厂家在销售体制中占有支配地位特点描述据日本汽车零售商联合会分析，由厂家出资的零售商约占41.4%厂家出资的零售商分为两种类型，一是以东京、大阪为代表的重要战略市场，由于地价昂贵，投资庞大，零售店经营成本高，一般由厂家出资成立零售商；二是有些零售商面临经营困难，厂家不愿丢掉该市场，所以出资帮其度过难关，最终使其代为厂家出资零售商渠道覆盖范围广，经营规模大，网点多汽车生产厂独立经销商厂家出资的直销商零售商零售商零售商零售商消费者消费者消费者消费者I只有交易中拥有领导地位或份额很小的生产制造商才会在直销中面临较小的渠道冲突风险自销交易中销售风险取决于市场地位高低自销交易中

销售亏损的风险低中高交易/竞争中的市场地位I类型特征品牌形象差市场进入激烈的市场竞争自销作为一种进入市场的机会货架摊位的激烈竞争众多的替代品选择交易中风险很大市场领导者，最高的市场竞争地位“知名品牌”交易中风险小，有自销可能性资料来源:罗兰•贝格所以在在竞争争比较较激烈烈的行行业中中，厂厂家很很少采采用直直接销销售的的形式式，对对直销销对象象也有有非常常严格格的限限制举例德国大大众的的销售售渠道道的销售售渠道道德国大大众汽汽车集集团销销售部部一级网网点经经销商商二级网网点服服务站站消费者者消费者者1））直销公司销售公司计算机机专营商商店中间经经销商商代理商商直销用用户经销商商用户户零售直销邮购电话订订购小型企企业个人职职业用用户向大中中形企企业用用户销销售各种零零售店店特许专专卖店店某些行行业的的批量量较大大的用用户需求量量较小小的中中间商商及企企业用用户1）限限于社社会名名流，，政府府和本本公司司职员员总体上上，国国外汽汽车流流通体体系可可以归归纳成成六个个比较较明显显的特特点以生产产厂家家为中中心销销售渠渠道体体系，，强调调对渠渠道的的控制制在大多多数情情况下下实行行市场场责任任区域域分工工制，，保护护分销销商和和零售售商的的利益益零售商商的销销售和和服务务功能能一体体化开始出出现直直销店店和兼兼销店店并存存的趋趋势分销商商和零零售商商职能能界定定严格格，分分销商商负责责批发发业务务，零零售商商负责责终端端销售售渠道较较短，，一般般由两两个环环节（（一级级网点点、二二级网网点））组成成142635国外汽汽车销销售渠渠道特特点目前这这种以以垂直直型合合同式式为主主的经经销商商体系系开始始逐步步向一一些战战略性性渠道道选择择模式式转移移目前重重点资料来来源：：罗兰兰.贝贝格可能的的战略略性选选择服务饰件零部件件/维维修二手车车高低低高横向整合合纵向整合合直销店合同式经经销体系系超级非汽汽车零售售商网上营销销卫星理念念网上中介介新车是否能实实现这种种战略性性选择取取决于汽汽车品牌牌的不同同定位与品牌特特征相关关联的战战略性选选择特征分销战略重点战略选择卖点：高高端品牌牌价值服务要求求高较高的网网络密度度典型例子子：宝马马卖点：品品牌价值值高网络密密度典型例子子：欧宝宝、福特特卖点：产产品自身身价值价格竞争争力低网络密密度典型例子子：现代代、大宇宇客户关系系控制品牌形象象表达市场渗透透提高分销销效率市场进入入/提高高销售溢价品牌大众品牌价值品牌资料来源源：罗兰兰.贝格格分销体系系的里程程碑主要进程程通过选定定市场建建立自己己的直销销点实行行中心控控制概念念拥有不动动产所有有权运营公司司中占有有10%的资本本份额从630个A类类经销商商中选取取370个代为为战略型型零售伙伙伴负责整个个市场在市场中中控制所所有销售售和服务务网点其它经销销商降为为B类客客户06/98:终终止与与所有经经销商的的合同关关系04/99:发发出与与选定零零售商建建立的战战略型伙伙伴关系系意向书书06/99:完完成关关于改善善网络设设施的具具体方法法的谈判判12/00:完完成网网络调整整和改善善工作飞亚特引引入中心心控制概概念加强强对分销销渠道的的控制电子商务务将为客客户提供供终身增增值服务务电子商务务的特征征资料来源源:罗罗兰•贝贝格售后售前售中提供创新新的服务务与经销商商的沟通通（服务务要求信信息提供供，如时时间、维维修状态态、费用用等）…信息（技技术数据据、构成成、价格格）特定市场场的营销销建立数据据库要求求客户的的需求…车型辆结结构成本专用用/融资资试驾定货改变规格格网上付款款支货日期期…忠诚度控制直接与客客户接触触客户获得得增值利利益更多的消消费者将将使用互互联网获获取信息息或购车车已经装备备有互联网接入的车主通过互联联网售新新车的重重要程度度准备装备备美国日本英国德国法国3533527663“互联网网，作为为一种新新车销售售渠道在在未来将将会………””整车厂零售商“成为一一种主要要渠道””

(互互联网销销售20~30%)“…将将会非非常重要要”(10~20%)“…将将会重重要”(5~10%)“…将将会不不重要””(<5%)功能整合合分销在在保证以以客户为为中心的的最大市市场覆盖盖的同时时，利润润率也得得以提高高专业化服服务和功功能整合合分销资料来源源:罗罗兰•贝贝格专业化整合分销较大销售售区域的的分配销售区域域的支持持工作管管理和维维护完善的展展厅独立的销销售配套套通过精益益服务支支持来保保证售后后根据不同同功能将将增值链链各环节节进行分分解以优优化每一一功能新车展示示、咨询询和销售售旧车展示示、咨询询和销售售售后交通信息息支持饰件、休闲闲和野营租货和融资资等目标利用专业化化的优势经济规模聚售目标群群营销高效率率增高利润率率减除当地管管理员提高资源利利用消费者运用创新的的电子商务务模式的新新竞争对手手开始介入入经销商/消费者关关系中新销售机构构与汽车相关关的服务提提供银行业保险业租货业网上汽车中中介网上低价中中介商整车厂经销商企业、经销销商和产品品信息金融、租货货、保险保持优惠与消费者沟沟通新车结构融资服务二手车市场评估/价值透明明一站式购车车较低的个性性化服务新车结构二手车融资服务伙伴关系捆绑式服务务提供二手车车资料来源：：罗兰.贝贝格大型百货零零售商业也也开始涉及及汽车销售售领域英国超市新车销售（（一站式服服务）建立零售品品牌（汽车车）经销标志款款，飞亚特特、现代、、雷诺强调品牌价格透明创新的融资资服务概念8个直销店店提高当地市市场份额标志从2%到9.5%（东伦伦敦）飞亚特以空空白业升到到420辆辆（东伦敦敦）运营情况充分利用大大型商场的的巨大客流流量充分利用交交叉销售潜潜能投资成本低低没有附加服服务没有二手车车交易评价为了追求精精益营销模模式,轿轿车制造商商将其营销销的影响力力不断扩大大,以求求控制渠道道制造商营销部门市场研究产品开发制造商与代代理商的功功能在变化化轿车制造商商市场（消费费者）市场信息产品品牌/广告告产品/广告告销售支持地区促销直接推进销销售客户关系管管理销售咨询销售活动售后服务经销商店内促销市场信息反反馈产品反馈地区市场研研究资料来源:罗兰••贝格宝马公司在在日本目前前通过实施施严格的专专卖网络完完全控制其其产品销售售和营销宝马公司在在日本的分分销模式宝马宝马日本公公司授权独立经经销商其它独立经经销商日本消费者者灰色市场宝马拥有专卖专卖宝马东京公公司95%5%进口/营销销销售举例今后几年中中国微车总总体市场增增长速度将将明显放慢慢，消费群群体开始由由大中城市市向中、小小城市及农农村地区转转移，以价价格为主导导的市场竞竞争日趋激激烈中国微车总总体市场市场竞争状状况总体价格水水平持续下下滑微车企业利利润水平不不？下降消费者购买买行为变化化微车产品逐逐步分化成成高端和低低端两个主主要市场不同产品购购买者的购购买和为差差异较大总体市场发发展总体市场增增长放慢企业生存发发展空间有有限竞争日趋激激烈市场结构变变化消费重心由由大中城市市向二、三三级地区转转移么人购车比比例层继续续上升中国微车行行业发展趋趋势中国微车业业总体上已已进入成熟熟期，但一一些革新产产品的推出出延缓了产产品生命周周期的进程程，形成对对销售渠道道增值服务务的差异化化要求产品生命周周期与渠道道增值服务务对渠道增值值服务的要要求市场增长率率低高高低导入期衰退期成长期成熟期中国微车业业采取低成本本、广覆盖盖和差异化化的渠道策策略是中国国微车生产产企业在未未来市场竞竞争中取得得成功的重重要手段渠道结构/运作能够够及时对快快速变化的的市场做出出反应渠道网络应应该具备更更广的覆盖盖面和更强强的渗透性性渠道成本更更低，运作作效率更高高123中国微车行行业发展趋趋势对渠道道变化的影影响渠道策略差差异化，针针对不同消消费市场和和消费群体体的购买行行为4总休市场增增长速度放放慢消费群体重重心向二、、三级地区区转移价格/利润润水平持续续下滑购买行为/要求多样样化昌河的渠道道模式注重重差异化和和强化对渠渠道的控制制力度差异化的渠渠道模式模式I模式II模式III模式IV总部省联营公司司经销商经销商经销商消费者总部省总代理区域代理区域代理消费者经销商经销商经销商经销商经销商经销商总部区域代理区域代理消费者经销商经销商经销商经销商经销商经销商区域代理总部经销商经销商经销商消费者举例品牌营销对对汽车生产产厂家来讲讲越来越重重要品牌推广的的重要性提提高是因为为………•除技术术特性外需需要附加特特性途径•为消费费者提供附附加价值•提高与与竞争对手手差异化的的机会品牌价值的的重要性资料来源：：罗兰贝格格消费者市场竞争• 更加加个性化要要求• 技术、、产品和质质量日趋同同质化• 消费费体差异化化更加明显显• 品牌牌忠诚度不不断下降，，品牌转移移速度快•消消费费者者个个性性特特征征对对购购车车决决策策的的影影响响明明显显上上升升•汽汽车车生生产产厂厂家家不不断断提提出出变变化化产产品品组组合合应应对对不不断断变变化化的的市市场场环环境境•努努力力提提升升品品牌牌价价值值以以进进入入高高价价格格层层次次•新新的的竞竞争争对对手手不不断断进进入入主主流流市市场场五菱菱将将紧紧紧紧围围绕绕骨骨干干经经销销商商培培养养和和品品牌牌建建设设进进行行销销售售渠渠道道调调整整与上上汽汽集集团团合合作作后后将将加加快快新新产产品品、、新新车车型型投投放放市市场场，，提提高高经经销销商商的的信信心心和和积积极极性性为经经销销商商提提供供经经营营包包括括五五菱菱在在内内的的上上汽汽集集团团的的系系列列产产品品的的机机会会，，做做大大品品牌牌，，建建设设品品牌牌店店对现现有有经经销销商商重重新新洗洗牌牌，，筛筛选选出出优优秀秀的的经经销销商商作作为为渠渠道道的的骨骨干干，，在在优优先先供供应应新新产产品品等等方方面面给给予予一一系系列列支支持持，，帮帮助助其其进进一一步步发发展展壮壮大大划分分区区域域经经营营，，保保证证销销量量，，做做大大规规模模举例例利用用综综合合的的电电子子商商务务战战略略在在销销售售和和渠渠道道方方面面支支持持中中国国微微车车制制造造商商实实现现战战略略目目标标成成为为可可能能网络络支支持持销销售售和和渠渠道道目目标标的的用用途途资料料来来源源:罗罗兰兰••贝贝格格元件件制造造商商经销销商商中介介合约约信息息金融融/保保险险谈判判销售前销售合伙伙终终止止送货货流程程步步骤骤合伙伙人人增加加销销售售渠渠道道控控制制通过过一一体体化化和和自自动动化化处处理理提提高高效效率率通过过结结合合的的跨跨越越实实质质的的和和自自然然的的渠渠道道的的客客户户关关系系管管理理增增加加客客户户忠忠诚诚度度创造造新新的的财财源源增加加销销售售新的的利利润润区区昌河河在在电电子子商商务务建建设设方方面面已已迈迈开开实实质质性性步步伐伐公司司总总部部省办办事事处处大经经销销商商举例例总结结B.长长安安总总体体营营销销目目标标和和资资源源对对渠渠道道建建设设的的要要求求根据据公公司司总总体体战战略略定定位位，，长长安安微微车车今今后后几几年年的的销销售售目目标标必必须须明明显显高高于于市市场场平平均均增增长长速速度度，，其其中中为为解解决决关关联联交交易易，，2002年年实实际际销销售售目目标标达达到到18万万台台，，同同比比增增长长28.6%2万万辆辆14万万辆辆16万万辆辆增长长15%增长长>15%增长长１１5%2001年年2002年年2003年年2004年年确保保微微车车市市场场领领先先者者地地位位与竞竞争争对对手手相相对对市市场场份份额额进进一一步步扩扩大大同时时要要求求实实现现产产品品结结构构的的快快速速切切换换，，长长安安之之星星将将成成为为2002年年销销售售的的主主档档产产品品销量量增增长长及及产产品品结结构构的的快快速速转转换换2002年年长长安安汽汽车车价价位位转转换换评价长安安之之星星进进入入3——5万万的的价价格格区区域域：：竞竞争争力力强强价位位结结构构产品品结结构构、、价价格格上上的的快快速速切切换换对对网网络络运运作作有有较较大大的的影影响响2001年年2002年年2001年年2002年年30000台台25%长安安之之星星目标标销销量量100000台台比例例：：62.5%3万万以以下下3-5万万5万万以以上上销量量：：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：销量：比例：基型车２８６６％从市场容量和和市场增长两两方面，可以以把微车市场场划分为成熟熟市场、成长长市场、明星星市场和饱和和市场四类，，采取有针对对性的营销策策略微车市场地区区细分资料来源：长长安公司，罗罗兰•贝格分分析增长速度[%]总体市场容量[辆]成长市场饱和市场吉林江西陕西黑龙江天津广西湖北湖南福建山西海南辽宁甘宁青安徽河北江苏浙江北京河南山东广东明星市场成熟市场内蒙古重庆四川1）按2001年1-10月启票数数推算2002年销售目标不同的策略和目标明星市场成熟市场成长市场补充/饱和市场巩固策略：保持投入，强化市场的领导地位渗透策略：寻求更大的机会和份额进攻策略：增加资源，争取更高的份额防御策略：维持现有份额根据设定的权权值确定2001年四类类市场目标增增长率，仍难难以完成预定定目标，必须须通过商业渠渠道增加两万万台的商业库库存销售增长：6000台销售增长：5000台销售增长：10000台销售增长：3000台1234明星市场成熟市场潜力市场补充市场总体增长目标24000台必须通过利用用商业资源增增加近两万台台商业库存才才能完成目标标销量目标40000台差距每种类型的市市场销量提升升所需要的销销售费用、渠渠道成本有显显著不同，其其中成熟市场场的渠道成本本最高明星市场销量与成本增增长比较成熟市场销量与成本增增长比较潜力市场销量与成本增增长比较补充市场销量与成本增增长比较15%20%10%45%15%5%20%10%成熟市场销量量增长成本高高于潜力市场场三倍举例渠道效率提高提升渠道价值利用商业资源降低目前的渠道成本只有低成本、、高价值、充充分利用商业业资源的渠道道结构才能适适应2002年营销目标标的要求12341年内长安汽汽车之星的快快速切换销售目标性提提高28.6%降低分公司应应收帐款，解决关关联交易销售成本控制制逐渐走向利润润中心长安近年市场场份额提升和和销售网点变变动函数表明明，靠增加网网点夺取竞争争对手市场份份额变得越来来越难市场份额销售网点依靠网点增加加争取市场份份额正变得越越来越困难建立直销分公公司和多开网点大幅度推推动了销售1998199920002001长安微车市场场份额和销售售网点变动函函数现有800余余家经销商的的单点销售能能力必须提高高40.6%才能完成2002年的的营销目标全国平均单点点销售能力提提高长安五省单点点销售能力40.6%40.6%渠道效率必须须超过竞争对对手注释：长安五五省：四川，，广东，山东东，河北和河河南长安现有网点点平均零售能能力明显落后后于五菱、昌昌河等主要竞竞争对手，反反映长安渠道道的价值和效效率较低2001年主主要微车品牌牌平均零售能能力比较1））长安五菱昌河松花江品牌501482850435243336452001年零售总量（预）[辆]241131125134网点数208218282251平均网点零售能力[辆]1）统计数据据包括四川、、广东、山东东、河北和河河南五省在竞争对手的的成熟市场，，长安网点平平均零售能力力也明显落后后于竞争对手手15040200300200长安60040080011008000松花江01011五菱12312昌河11123佳宝13332松花江23334长安牡丹江佳木斯大庆齐齐哈尔哈尔滨品牌零售网点数量最大单点销售量前十名分公司司通过对长安之之星销售前十十名的分公司司和直销商的的销量比例分分析表明，直直销分公司对对长安之星的的销售起推动动和支持作用用前十名直供商商基型车长安之星基型车长安之星总销量17854总销量21891价格定位较高高的产品对渠渠道价值要求求更高，实现现长安之星的的快速切换要要更多地考虑虑提升渠道本本身的价值，，对渠道形态态无需做大的的调整高中低价格定位低渠道价价值要要素高渠道形形态价格敏敏感度度展场建建设推销技技巧促销活活动标准化化管理理售后服服务延伸服服务品牌价价值长安之之星基型车车分公司司快速速扩张张带来来的经经营成成本过过高和和当地地市场场容量量不足足造成成很多多分公公司亏亏损,至至少有有37.6%的的分公公司2002年年很难难达到到盈亏亏平衡衡分公司年销售量分布（2001年预计）73543014968总数<150<300<450<600<750<900>900年销量解决关关联交交易最最根本本的办办法是是通过过培养养高价价值客客户、、提高高商业业资源源的利利用以以实现现最终终销售售培育高高价值客客户利用商业资资源工厂库库存转化为为商业库库存保证投投放量和和销售能能力覆盖盖率促进最终销销售解决关关联交交易从营销销系统统解决决关联联交易易问题题商务政策所所给予的政政策资源主主要倾向于于直销分公公司，不利利于充分发发挥经销商商的积极性性商务政策要点分公司经销商调价对接商务支持/奖励政策佣金政策运作机制和市场价格管理方法鼓励批发，支持零售分公司牵头检查“三限”办法分销中心和分公司制定地区零售价格原则上不能批发限价格、限零售、限区域突破三限，罚款20000-40000元无条件享受佣金以承兑汇票付款者降低佣金欠款者充抵欠款享受专卖店奖励500元和信息费在开票时直接体现必须验收合格签订协议后方可享受年销量在300台以上者年终才与兑现分公司可申请直接享受降价折让沉淀机型可申请调出60天以内开票未销售者对接60天以上不予对接没有明确的滞销车调换规定新产品推广广没有有力力的资源支支持和管理理手段，完完全依赖分分销中心、、分公司自自主销售，，如长安之之星在全国国各地区销销售有明显显的不平衡衡，同一区区域内销售售比例的差差别很大华北东北华东西南长安之星市场推广举例河南39.2%河北9.54%黑龙江36.5%辽宁16.02%浙江34.59%江苏25.23%重庆16.6%四川18.38%C.长安微微车渠道总总体发展策策略中国微车日日益增加的的销售复杂杂性要求一一个系统化化的、富于于竞争性的的销售渠道道策略销售复杂性性时间交易中要求求的提高对新销售渠渠道的有限限的吸纳能能力逐渐增加的的渠道冲突突的危险行业趋同业务范围扩扩大传统渠道饱饱和必须在许多多行业中进进行多渠道道销售购买行为的的变化对高盈利性性的销售渠渠道进行正正确的战略略选择制定有说服服力的销售售计划，这这一计划能能适应特定定的渠道要要求不同渠道计计划或渠道道控制之间间的协调销售组织和和机构安排排对销售渠渠道的适应应1234资料来源:罗兰••贝格销售渠道战战略性的挑挑战制定长安微微车总体渠渠道策略必必须遵循五五个原则制定长安渠渠道策略的的原则渠道成长性：渠道的质量效率必须能够支持企业长远、稳定的发展渠道可控性：渠道策略必须体现长安公司对整个销售网络核心的控制力度渠道经济性：渠道策略在确保完成企业总体发展目标的前提下，尽可能走低成本、市场化的道路渠道适应性：渠道策略必须和企业总体发展策略相匹配，具有前瞻性和竞争性渠道安全性：渠道的监控和管理机制必须适应市场竞争环境的要求12345长安微车渠渠道总体策策略是通过过树立直销销网络的渠渠道领袖地地位和培养养一批高价价值经销商商队伍营造造长安的渠渠道核心竞竞争力至2005年长安直直销网络零零售能力总总和占总销销量20%左右在经销商力力量一般或或薄弱地区区，直销网网络应成为为微车零售售主渠道直销专营店店是展示或或建设长安安品牌形象象的主要载载体之一，，推动长安安微车不断断向前发展展直销网络的的渠道领袖袖至2005年高价值值经销商的的零售能力力总和占总总销量的50%左右右高价值经销销商在其经经营区域内内能发挥零零售主渠道道作用，具具有与竞争争对手经销销商竞争的的实力和能能力高价值经销销商是推进进长安全国国品牌建设设的主力军军高价值经销销商队伍长安渠道的的核心竞争力力长安微车总总体渠道策策略目前长安分分公司(地地区)分公司零售区域市场管理批发经销商经销商冲突未来长安分分公司(省省)区域市场管理批发长安直接销售社会商家实现这一渠渠道策略的的前提是在在零售终端端必须将长长安分公司司的渠道职职能和组织织职能彻底底分开，形形成公平竞竞争的渠道道机制长安分公司司组织职能能和渠道职职能的分离离分公司现有有运行机制制主要在五五个方面与与经销商发发生冲突结算方式资源分配特价资源降价对接市场规范分公司商家解决办法没有严格执执行现款现现货进货严格现现款现货对分公司核核定一个周周转资金额后全全部现款现现货紧俏资源首首先得到满满足不能得到紧紧俏资源一律公开资资源甚至优先供应应商家个别品种享享受特批价价一般不能享享受特批价价尽量控制非非正常原因因的特批降价对接无无时间限制制或允许对接接时间较长长严格按60天对接按90天全全面一致有异地批发发权销售价格偏偏低限制批发理想中市场场售价较高高禁止批发统一零售价价支持模式A：垂垂直双线渠渠道罗兰贝格在在此基础上上提出两种种可能的渠渠道发展模模式模式B：垂垂直单线渠渠道两种渠道发发展模式销售公司省（区域））分公司片区A片区B…长安直销店经销商长安直销店店经销商……总部直供商商批发管理片区A经理理片区B经理理…销售公司省（区域））分公司片区A片区B…长安直销店经销商长安直销店店经销商……管理批发两种渠道模模式适用条条件和优、、劣势分析析模式A：垂垂直双线渠渠道模式B：垂垂直单线渠渠道直供商数量量较多，规规模较大，，交易频率率高直供商在区区域市场能能发挥主渠渠道作用直供商与区区域市场其其他零售终终端价格保保持一致虽有一定数数量的直供供商，但总总体对所在在区域市场场影响不大大直销网络和和非直供商商发挥主渠渠道作用直供商与长长安直销店店和一般经经销商存在在冲突直供商与区区域分公司司存在冲突突，增加区区城市场管管理难度直供商与一一般经销商商存在冲突突，容易造造成市场混混乱回款速度慢慢，财务控控制难度和和风险增大大大的直供商商可能会持持反对意见见，阻碍计计划执行两种渠道模模式比较适用条件优点缺点直供商单一一，便于总总部与大商商家的管理理和沟通现款现货便便于回款和和进行财务务控制省分公司统统一对区域域市场进行行管理和控控制减少直供商商与一般经经销商的矛矛盾，直供供商的利益益可在销售售政策中予予以体现直供商与区区域分公司司存在冲突突，增加区区城市场管管理难度直供商与一一般经销商商存在冲突突，容易造造成市场混混乱从长远来看看，罗兰贝贝格建议长长安能够采采用模式B模式B有利利于长安公公司对区域域市场进行行规范和统统一管理，，防止经销销商利用其其在总部直直接进货在在货源和价价格方面的的优势冲击击市场各地分公司司的组织管管理职能和和批发功能能统一由省省分公司行行使，直供供商从总部部和从省分分公司进货货原则上没没有差别，，进货价和和终端零售售价应与一一般经销商商保持一致致，其对直直供商的优优惠主要体体现在年底底返利上，，不会影响响直供商的的积极性建议采用垂垂直单线渠渠道模式在新渠道拓拓展方面，，针对微车车产品两极极化和电子子商务巨大大的潜在价价值，长安安公司应考考虑利用高高端产品进进入轿车渠渠道体系，，并着手构构建未来电电子商务的的销售/渠渠道控制平平台微车行业和和长安产品特特征电子商务发发展趋势尝试进入轿轿车渠道体体系构建电子商商务销售/渠道控制平平台微车行业总总体上受国国家政策限限制，发展展速度缓慢慢轿车市场重重心下移和和农用车商商档化挤压压微车市场场，迫使微微车企业寻寻求新的发发展空间微车向高、、低两端发发展，高端端产品作为为微车企业业新的发展展空间之一一，有必要要利用新的的销售渠道道(如长安安雪虎等)未来几年年电子商商务在中中国发展展速度将将明显加加快，作作为一种种新的营营销/销销售工具具，具有有巨大的的潜在发发展空间间国内主要要竞争对对手昌河河又着手手电子商商务建设设并将？？作为市市场管理理和提高高销售效效率的重重要工具具电子商务务明显可可以加强强生产厂厂家对渠渠道的控控制新渠道拓拓展策略略D.长安安微车渠渠道建设设规划（（至2005年年）渠道计划划的目标标就是能能够满足足顾客的的要求和和企业发发展目标标渠道规划划程序IIIIIIVI确定顾客客特定的的确渠道道要求结结构渠道要求求的市场场提升对所有销销售渠道道的战略略主攻方向向的定义义具体的渠渠道计划划调查问卷卷特定渠道道定位优先要求求卡片1. 咨询2. POS-培训3. 物流4. …渠道l1–––15

渠道1战略 …品种 …价格/供货. …… …供货意愿愿+-计划要求目录录必须包包含行业业特定的的成功条条件通过深入入交谈所所获得的的观点的的论证市场中的的专家磋磋商得出详细细的渠道道结构渠道特定定的目标标与策略略的确定定每个渠道道的定义义与主要要业务所有渠道道业务及及预算的的详细描描述资料来源源:罗罗兰•贝贝格最小网点点运行规规模（包包括固定定成本和和资产回回报率））最小网点点行业运运行规模模（例如如：经营营人员数数量和必必备的服服务内容容）出于竞争争目的必必须的网网点覆盖盖（与主主要竞争争对手相相比）市场潜能能用户接受受销售和和服务的的最远距距离（时时间/距距离）六个主要要因素决决定网络络密度和和网点数数量资料来源源:罗罗兰•贝贝格理想网络络密度和和网点数数量区域和人人口的覆覆盖程度度潜在的市市场专家家淘汰者低高低经销商行行为对经销商商的评估估为确定定现有经经销商在在未来工工作中的的作用提提供系统统框架销售表现评估新车销售市场份额客户忠诚度服务反馈备用零件销售...结构评估财政结构地点建筑工作团队管理战略上的的合伙人人高市场吸引引力总体市场场潜在市场场市场份额额购买能力力公司客户户密度经销商评评估组合合资料来源源:罗罗兰•贝贝格制定长安安微车总总体渠道道规划有有五个方方面的假假设前提提制定渠道道规划的的前提假定中国国微车总总体市场场需求以以年均12%的的速度增增长（已已对政策策因素做做适当调调整）长安的目目标市场场份额为为30%网络总体体承载能能力应达达到销售售目标的的1.2倍进入轿车车渠道仅仅是一种种战略性性选择，，是对目目前微车车主渠道道的补充充电子商务务作为一一种营销销/渠道道控制工工具，尚尚不具备备网上交交易功能能长安微车车渠道及及网络发发展规划划(2001~2005)20012002200320042005年份网点零售规模网点数100020100030100035100040100050网点零售规模网点数50050500100500120500150500180网点零售规模网点数25070250150250200250250250270网点零售规模网点数15050150200150200150250150250网点零售规模网点数100684100300100200100200100150网点零售规模网点数1000100301007010080100100AF1)BCDE14.319.221.62427年销售目目标[万辆]1)：指指轿车渠渠道网点布局局的广度度和深度度规划年份20012002200320042005东北片区区华北片区区华东片区区华南片区区西北片区区西南片区区一级城市市网点数数二级城市市网点数数三级城市市网点数数一级城市市网点数数二级城市市网点数数三级城市市网点数数一级城市市网点数数二级城市市网点数数三级城市市网点数数一级城市市网点数数二级城市市网点数数三级城市市网点数数一级城市市网点数数二级城市市网点数数三级城市市网点数数一级城市市网点数数二级城市市网点数数三级城市市网点数数E.长安安微车渠渠道调整整方案E.1渠渠道调调整方案案根据长安安总体渠渠道发展展策略制制定对现现有渠道道的调整整方案，，具体分分三个步步骤渠道调整整流程确定调整整目标和和标准实施渠道道调整方方案渠道调整整思想渠道调整整方法渠道调整整标准市场基型型标准经销商分分类标准准三种类型型分公司司界定分公司再再定位分公司转转型计划划经销商发发展计划划成立专门门的渠道道调整方方案实施施小组确定实施施进程实施推进进/监控控1)：具具体经销销商发展展计划将将在渠道道建设中中进行分分析制定分公公司转型型计划制定经销销商发展展计划1）通过整合合现有渠渠道网络络和营销销资源，，实现分分公司直直销管理理模式的的差别化化和长安安经销商商管理的的差别化化，采取取市场化化的竞争争手段调调动厂、、商两方方面的积积极性整合渠道道网络整合营销销资源长安分公司直销管理模式差别化强化区域管理的统一提高零售终端的销售能力建立直销的核心竞争优势管理目标差别化职能差别化结构/形式差别化资源投入差别化长安经销商管理差别化扩展现有经销商队伍充分利用商业资源稳定长安忠诚客户网络管理目标差别化合作方式差别化产品投向差别化销售支持差别化长安整合合资源策策略是对对资源的的核心要要素进行行标准化化控制和和对其它它要素进进行差别别化支持持差别化支持销售奖励励/内部部激励资源额度度分配管理目标标/职能能组织结构构/形式式标准化控制核心业务务流程标标准化供货价格格标准化化盈利控制制标准化化资源投放放方向控控制整合资源策略略快速反应能力力细分市场和目目标市场建立多重安全全预警机制从根本上控制制价格冲突市场类型渠道具体调整整分两步，首首先分析区域域市场类型和和当地经销商商经营情况，，区别管理型型、控制型和和推进型三种种不同的分公公司市场定位位现有分公司市市场定位渠道调整方法法以批发为主的的管理型分公公司以批零为主的的控制型分公公司以零售为主的的推进型分公公司高低中分公司定位当地经销商能能力巩固型进攻型渗透型在此基础上决决定长安公司司在当地市场场的渠道模式式和管理模式式，但基本前前提是将分公公司目前的组组织管理职能能和市场渠道道职能彻底分分开，长安直直销网络与经经销商网络平平等竞争、共共同发展现状调整后区域组织和市市场管理批发和零售区域组织和市市场管理批发分公司转型区域组织和市市场管理批发和零售市场管理（由由管理型分公公司执行）零售区域组织零售零售管理型分公司司控制型分公司司推进型分公司司调整后的地区区分公司作为为长安直销店店不再具备市市场管理和批批发职能，省省分公司将统统一行使区域域组织、管理理和批发职能能各省分公司将将承担整合资资源、销售管管理、成本中中心三大核心心职能省公司核心职职能成本中心：对预算总额负负责业务管理：对销售目标负负责全权处理区域域内客户开发发、网络发展展、市场管理理等业务整合资源：全面整合政策策资源、调价价资源、资金金资源、广告告资源和人力力资源，决定定差异化的资资源投放策略略区域(省)分分公司作为资资源整合和销销售管理平台台，改变了目目前职能混乱乱的问题区域(省)公司整合资源及分理平台原分销中心实际职能/机制业务分理市场策划财务售后……区域(省)分分公司经销商/专卖卖店总部职能片区副总职能副总分公司职能处长分销中心上海大众渠道道模式和管理理结构上海大众实施施“精益销售售”模式，把把强化区域市市场管理和培培育特许经销销商结合起来来，取得了明明显成果成功因素描述述上海大众”精精益销售”模模式上海大众集团团地区分销中心心特许经销商一般经销商400100地区分销中心心功能完善，，主要包括八八大功能，即即整车批发发、储运分流流、配件配送送、资金结算算、信息反馈馈、服务支持持、商家培训训与评估以及及市场的管理理与规范整顿经销商网网络。培育特特许经销商，，精简一般经经营单位，特特许经销商上上升到近百家家，一般经营营单位由1200多家整整顿至300多家，整顿顿后桑车经销销商总数约500家，全全年销量持续续保持增长推进经销商””直销制”，，层层推行””要货制”，，分销中心统统一向当地经经销商供货。。经销商每周周上报分销中中心不同需求求计划，由分分销中心汇总总后向总部预预报不同需求求，总部保留留对需求预报报计划25%的修正权举例市场类型的分分类标准A突破进攻型B防御巩固型C渗透蚕食型大2000以上上中1000-2000小1000以下下市场占有率20%以下市场占有率30%以上市场占有率2030%市场占有率20%以下市场占有率30%以上市场占有率2030%，，市场增长率率小于20%市场占有率20%以下，，市场增长率率10%以下下市场占有率2030%，，市场增长率率大于10%市场占有率20%以下，，市场增长率率10%以上上市场占有率30%以上市场占有率2030%而而市场增长率率在10%以以下市场占有率2030%市场类型市场类型市场容量市场类型具体标准123市场占有率市场增长率市场容量2000以上市场容量1000-2000市场容量1000以下30%以上2030%20%以下20%以上1020%10%以下20%以上1020%10%以下20%1020%10%以下BBCBBBBBBBCABCCCACAAAACCB经销商类型标标准经销商类型简单描述标准准ABCD销售能力强资金能力强销售能力强资金不足销售能力不强强资金能力强销售能力不强强资金不足2000以上上1000-20001000以下下销售能力500以上资金不足销售能力300-500，资金足，，成长性大；；能力375以以上，资金实实力足；能力150-375，资资金足，成长长性大能力250以以上，资金足足；能力150-250，资资金足，成长长性大能力500以以上，资金不不足；能力300-500，资资金不足；能力300以以上，资金不不足，成长性性大能力375以以上，资金不不足，成长性性大；能力150以以下，资金不不足，成长性性大能力250以以上，资金不不足；能力150-250，资资金不足，成成长性大能力300-500，资资金足，成长长性小；能力300以以下，资金不不足能力150-375，资资金足，成长长性小；能力150以以下，资金不不足能力150-250，资资金足；能力150以以下，资金足足能力300-500，资资金不足，成成长性小；能力300以以下，资金不不足能力150-375，资资金不足；能力150以以下，资金不不足能力250以以上，资金不不足，成长性性小；能力150-250，资资金不足；能力150以以下，资金不不足经销商类型销售能力1））资金实力2））成长性3）销售能力市场容量Q1>2000能力市场容量Q21000-2000能力市场容量Q3<100025%以上1525%（（区间）15%以下足不足足不足足不足大大大大大大小小小小小小500以上300-500300以下AABBACBCCD375以上150-375150以下AABBACDCCD250以上15-250150以下AABCDCCDD注释：1）假假设长安在当当地平均市场场份额在30%，经销商商销售能力分分为大、中、、小三类，市市场份额大于于25%为大大，在1525%为中，小于于15%为小小2）经销商资资金实力按长长安市场占有有率30%，，周转期2个个月存货折算算，分为足与与不足3）经销商成成长性指经销销商销量增长长与当地市场场平均增长率率本月比较，，分为大（含含平）和小两两类实施渠道调整整的方式有三三种，罗兰••贝格建议采采用第三种方方式进入全面调整后会造成一定时期内业绩下降区域组织管理力量如跟不上会造成部分地区管理失控现有经销商可能不能在短时期内承担起长安赋予的使命全面调整，一步到位选1-2个省进行方案试点后，在全国全面铺开，一步到位选1-2个省进行方案试点后，再分省逐步调整，省内调整一步到位通过试点对调整方案进行改善，提高方案的科学性和可操作性通过试点制造改革舆论，便于其他地区人员做好改革准备在一定程度上加强经销商的信心边试点对方案进行修正，确保了方案的科学性对销售业绩影响不大有利于分公司职能的转变和对经销商的培育便于区域组织的构建和管理人员的充实全国统一行动，有利于实现长安总部做到发展策略短时期内可以迅速调动经销商的积极性克服调整先后造成的地区混乱组织管理力量薄弱造成部分地区的管理失控许多遗留问题不能得到有效解决经销商的积极性的提高需要一个过程短时期内业绩会下降对实现总体渠道发展策略的进程有一定影响厂商冲突现象短期内难以消除123实现渠道调整整的三种方式式若选择方式3，其它非试试点省内的长长安直销网络络应有意识的的向组织职能能和渠道职能能两端发展，，主要是根据据地区商业资资源的实际状状况和竞争态态势影子网络当市场培育薄薄弱当经销商信心心、能力不足足竞争对手强大大商业资源缺乏乏直销网络实体体化发展：渠渠道功能越来来越强地区管理办事处管理型分公司控制性分公司推进型分公司连锁展场渠道领袖协调、支持经销商支持、服务服务、支持、控制批发、零售、控制零售、促销、推进规模化零售当长安汽车市市场培育较为为成熟，销量量稳定当长安经销商商愈益壮大，，厂商冲突明明显商业资源丰富富组织功能增强强：直销网络络虚拟化发展展形式职能“影子网络””反映了直销销网络根据长长安需要和经经销商发展进进行动态调整整的差异化发发展方向当经销商培培育成功经销商转向向或市场出出现重大变变化没有场地成成本人员较少依赖经销商商销售场地成本高高人员多与其他经销销商有冲突突零售业务量量较大较大规模展展场依靠分公司司零售招聘人员全面介入零零售市场逐渐退出零零售市场压缩场地人人员以控制和服服务职能为为主推进型分公公司/零售售专卖店办事处/分分理型下一步卖场/专卖店办事处/管理分公司司现在在制定和实实施分公司司转型计划划时，要考考虑制定一一个清晰的的转型过渡渡计划，尽尽量避免影影响长安总总体营销目目标的实现现过渡计划需需考虑的关关键问题从方案制定定到实施完完成，中间间应分成几几个阶段每一不同阶阶段的实施施对象、实实施区域是是什么分公司转型型后的区域域市场职能能空缺如何何填补分公司与当当地经销商商的遗留问问题怎么解解决分公司转型型与当地经经销商的培培育如何衔衔接E.2渠渠道建设罗兰•贝格格建议在不不同种类的的市场采取取差异化的的渠道策略略不同类别市市场的渠道策略培养高价值值客户建立有领袖袖地位的直直销店打击竞争对对手渠道通过稳定现现有的确到到来稳定现现有份额以管理渠道道的冲突为为重点争取竞争对对手的商业业资源管理渠道冲冲突降低渠道成成本明星市场：：整合发展展策略成熟市场：：渠道稳定定策略潜力成长市市场：渠渠道扩张饱和/补充充市场：渠渠道竞争策策略快速扩张现现有渠道规规模注重渠道零零售能力的的不断提升升从结构上适适当避免渠渠道重冲突突高价值客户户是对长安安销售目标标实现有重重大贡献的的客户群体体描述高价值客户户对长安的的贡献越来来越大结算无风险销量较小对长安要求不高销售额有提升开始投入资金对长安要求越来越高不满足于合作方式和利润水平销量大幅度提升长安品牌成为主推品牌高层互访在区域内所占销售比例越来越高寻求更紧凑的合作方式大笔资金投入，投资性合作关系建立结算要求销量资金高要求合作方式品牌利润紧密合作方方式投资关系销量贡献安全区要素素合作区要素素贡献区贡献度大通过不断满满足或推动动他们的需需求和期望望，促使普普通性客户户转变为高高价值客户户高价值客户户成长曲线线积极响应满足需求推动期望更大批量进进货和投入入安全尊重表扬与奖励励利润增高得到帮助信息利润突破得到机会更大推动更高期望成就感为提高客户户的稳定性性和忠诚度度，激励客客户继续和和扩大经营营长安微车车，长安在在短期内需需要对客户户进行分类类，实行差差别化管理理描述、定义评定5~10%20~30%60~70%5%以内钻石客户黄金客户特约客户可拒绝客户户在省分公司司区域之内内长安销售售规模前5名者认同/支支持长安安的市场管管理规范有销售潜力力和良好的的资金支付付能力无不良帐务务省分公司经经理选定大区副总批批准报本部备案案在省分公司司区域之内内长安销售售规模前10名者认同、支持持长安市场场管理规范范不良帐务小小良好的资金金支付能力力其他客户良好的资金金支付能力力经营状况不不善，销量量较小不认同、支支持长安价价格管理规规范，恶意意行为多客户差别化化支持一览览表型号黄金客户遗留问题解解决货源保证新产品投放放促销活动支支持卖场建设卖点包装市场保护团体激励个人激励日清、周清清、月清高层次拜访访业界情报售后保障待拒绝客户户钻石客户特约客户承诺不承诺通过差别化化的利润机机制的刺激激来管理经经销商行为为德国大众的的差别化利利润和报酬酬制度100,0%11,0-14,6%0,0-2,2%0,0-1,5%0,0-1,0%0,0-1,0%89,0-79,7%11,0%13,2%13,8%12,0%14,6%KUMZ1,0%2,2%0,0%2,0%11,0%–19,5%Ø19980,75%0,5%0,5%公开价格基本利润附加利润绝对奖金利利润相对奖金利利润客户满意度度进货价格由式样决定定由车商类型型决定实际销量由于国家的的不同而引引起的销售售业绩的变变化对车商的形形象分析中中得出结论论1) K:U:通常常意义上的的车商M:品品牌专属属车商Z:资料来源：：德国大众众举例对于战略性性投资关系系的高价值值经销商和和集团客户户，长安可可以采取““菜单式””产品定制制，也可以以实现营销销及服务的的定制化菜单式产品品定制营销服务定定制化技术服务选选择发货条件选选择培训方式选选择价格个性化需求求财务结算方方法产品配量及及价格产品颜色产品技术等等级…战略性投资资关系的高高价值经销销商和集团团客户通过打击竞竞争对手的的营销渠道道强化长安安的渠道竞竞争力重庆长安的渠道竞争力争取竞争对手的渠道资源打击竞争对手渠道在同一渠道中争取竞争对手的客户罗兰贝格建建议重点通通过关系营营销和有针针对性的资资源投放争争取竞争对对手的销售售渠道充分了解目目标客户高效率不间间断拜访创造多渠道道了解机会会个人友谊的的建立充分展示品品牌、产品品、政策等等优势充分了解竞竞争对手弱弱势竞争对手危危机扩大化化交流…99%的关关系营销了解其需求求认真评估其其销售能力力在现有资源源基础上，，略微增加加投放量针对性资源源和建议性性操作1%的针对对性资源投投放99+1策策略锲而不舍的的顽强作风风和灵活的的公关技巧巧至关重要要争取竞争对对手的渠道道：99+1策略当竞争对手手的渠道短短时期内不不能为我所所用时，长长安销售组组织宜集中中资源进行行打击，以以扩大和保保持市场份份额，但仍仍要不断寻寻求合作的的契合点对双方合作作永不说””不”维持和寻求求一些联系系不断创造合合作和沟通通的机会有针对性的的拜访…寻求和维持持1%的合合作机会不间断的宣宣传和促销销有针对性的的产品投放放寻找竞争制制胜的突破破口长安优势扩扩大化的不不断宣传…集中99%的资源进进行打击1+99策策略集中打击是是为了寻求求更快更好好的合作打击竞争对对手渠道：：1+99策略贴身紧逼策策略在同一渠道道中采取““贴身紧逼逼”策略逐逐渐争取竞竞争对手的的份额贴身紧逼策策略对销售售一线组织织的要求争取渠道内内的最大销销售份额，，最大限度度地利用渠渠道的销售售能力人员的专业业培训推销技巧、、产品卖