人力资源规划练习题

《人力资源规划》练习题一、理论知识题1、员工职业道德教育计划，属于下面那个规划范畴（）。A战略发展规划；B组织人事规划；C制度建设规划；D员工开发规划2、组织结构是组织内部各单位间（）的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。A关系、界限；B权利、责任；C关系、界限、职权、责任；D关系、界限、权利、责任3、人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测和（）三项工作。A供需综合平衡；B配置平衡；C配置与发展预测；D战略目标平衡4、狭义的人力资源规划的最终目的是（）。A保持人力；B制定政策；C预测目标；D供需平衡5、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目包括（）A洗理卫生费；B交通补贴；C员工住房基金；D非奖励基金的奖金6、工资项目预算，是人力资源费用预算的重要组成部分，所以我们在进行人力资源工资项目预算时，首先要进行三个方面的分析与检查，它们是（）：A地方最低工资标准；B当年度同比消费物价指数；C区域劳动力供求关系；D地方工资指导线；E企业经营情况7、直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称：（）A上下级式的结构B学校式结构C军队式结构D分权制结构E集权制结构8、部门结构模式主要有五种形式，而较适应大型企业的是（）A事业部制与模拟分权制B直线制C距阵结构制D事业部制E直线制和事业部制9、岗位分析主要包括两个方面的研究任务，即（）A岗位描述，岗位要求B岗位名称，岗位职责C岗位能力，岗位要求D岗位描述，岗位职责E岗位名称，岗位职责10、确保企业在适当的时间获得适当的人员的人力资源管理环节是（）A人员选拔B培训与开发C职业生涯管理D人力资源规划11、企业在进行外部人力资源供给预测时，下列最难预测的人员中是（）A技职校毕业生B复员转业人员C城镇失业人员D大中院校应届毕业生12、组织结构的功能在于分工和协调是保证战略实施的（）A一般手段B特殊手段C根本手段D必要手段E充分手段13、岗位分析的内容取决于岗位分析的（）A目的B要求C认识 D结果E目的和要求14、一般来说，某一组织中的岗位设置是由该组织的（）决定的A领导B群众C领导集体D总任务E总人数15、（）是设置岗位的基本原则A因人设岗B因人定岗C因事设岗D因事定岗E因职设岗16、岗位设置的数目应符合（）数量原则A最多B最低C最高D适中E最大17、岗位工作设计的（）是最大限度地提高工作岗位的效率，同时又能够适当的满足员工个人发展的要求A前提B任务C要求D目标E指导思想18、人力资源规划在整个人力资源管理中占有（）A一般地位B特殊地位C重要地位D必要地位E突出位置19、人力资源规划又被称为人力资源管理活动的（）A纽带B手段C方法D策略E目标20、对企业劳动力的构成进行分析研究，掌握其规律性是合理组织劳动力的（）A必要手段B重要措施C正确渠道D合理途径E有效方法21、岗位分析为企业员工的考核，晋升提供了（）A基础B必要条件C依据D前提E步骤22、人力资源需求预测方法中的集体预测方也称（）A回归分析方B劳动定额法C转换比率法D德尔非预测技术E计算机模拟法23、管理制度是对企业管理各基本方面规定（）A宪法B活动框架C技术规范D业务规范E行为规范24、制度化管理的（）在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制A内容B方法C手段D实质E形式25、“分头预算，总体控制，个案执行”是人力资源管理费用预算与执行的（）A指导思想B原则C方法D宗旨E目的26、关于组织结构，表述正确的是（）A矩阵的最大特点在于具有双道命令系统B子公司在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业C直线制适合于那些经营规模大，生产经营业务多样、市场差异大的企业D直线职能制中职能管理部门与业务部门的关系是一种领导关系，而非指导关系27、将分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，这样的工作设计措施属于（）A工作丰富化B作满负荷C横向扩大化工作D纵向扩大工作28、某企业计划期任务总工时为5050，企业的定额工时为50，计划期劳动生产率变动系数为0.01。运用劳动定额法预测该企业的人力资源需求量应为（）A50人B100人C150人D200人29、岗位要求主要说明的是（）A岗位的标准化操作程序B岗位人员应遵守哪些规章制度C岗位人员所必须具备的资格条件D以上说法均不对二、案例分析题1、伦迪公司组织的发展与改革伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处——伦迪公司。在头5年的经营中，主要采用原公司的管理方法和程序。公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑选5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。请回答下列问题：⑴伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题？这些问题是怎么样产生的？⑵影响公司组织结构的因素有哪？⑶伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革？2、企业组织机构中的集权与分权问题东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样化。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每个公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：⑴超过10万无的支出；⑵新产品的研究与开发；⑶营销战略的制定；⑷重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：⑴东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型？⑵两种组织结构各什么样的优缺点？⑶总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误？3．赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。请回答：赵副厂长该怎么办？4、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下表1。表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计员A160以及在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率

单位：百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21策划要求：该事务所委托您策划一个项目来解决公司目前和将来可能面临的人力资源问题。5、某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品，恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来，除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍