XX公司运营管理制度与流程汇编

公司运营管理制度与流程汇编导读战略管理制度投资管理制度经营计划管理制度全面预算管理制度公司经营工作会议管理制度公司总经理办公会议管理制度内部审计管理制度事业部领导班子选拔任命与述职管理制度事业部领导班子年薪管理制度事业部领导班子绩效考核管理制度战略管理制度总则战略信息的搜集与分析战略制定战略实施战略评估与调整战略管理制度1——总则目的：战略管理可以明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展。战略管理原则：

1、战略的制定必须建立在外部环境和内部资源能力分析的基础之上；

2、业务战略符合公司战略的整体需要，必须以公司发展战略为依据；

3、战略管理必须形成制定、实施监控、评估与调整的闭环管理。职责分工：

1、董事会：具有战略的批准权。（1）审核和批准公司战略，并监督实施；（2）审核和批准公司提出的调整战略建议。

2、总经理办公会：具有战略的审定权。（1）批准战略管理的制度和流程，审批部门工作计划，并监督实施；（2）负责审定财务运控部上报的战略草案，上报董事会批准后组织实施；（3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。战略管理制度1——总则（续）2、财务运控部负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。（1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划；（2）负责战略信息的搜集和分析工作；（3）组织公司战略制定工作；（4）组织公司战略的实施工作；（5）负责战略实施效果评估、调整工作。3、各事业部具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。（1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析；（2）拟定本业务单元的战略，上报公司批准；（3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略；（4）协助财务运控部进行战略实施评估和调整工作。4、其他职能部门制定各自相关职能战略，以支撑业务战略和公司整体战略的实施。战略管理制度2——战略信息的搜集和分析战略信息的搜集：

与公司业务相关的外部信息，包括国家、相关行业政策动向、国内外市场需求及增长、客户、竞争对手、供应商等信息情报资料；与公司业务相关的内部信息，包括财务信息，生产产能、产量、质量、成本、交付、设备等信息，研发、工艺、市场技术服务等技术信息，采购物流信息等。业务外部环境分析：

行业总体概况、市场需求分析、行业供给及供求关系分析、行业竞争环境分析、竞争对手的分析、行业的关键成功因素及企业核心竞争能力分析，购买者及供应者分析、行业的主管部门及现行政策分析等。内部资源能力分析：公司在内部价值链各个环节的能力和管理现状，包括技术、品牌、市场营销、政府关系、采购物流、生产、质量、成本、销售、资金、人力资源等。内外部环境的综合分析：

根据业务内外环境分析，综合分析内部资源能力与外部机会的匹配程度，为调整公司的资源分配、业务选择奠定基础。信息搜集与分析管理：组织：财务运控部负责组织各事业部日常跟踪、搜集、所在行业的信息；定期对搜集到的信息进行归集、备案和共享；根据日常经营报表和调研，搜集、整理公司内部信息。依据所收集信息开展分析研究，向总经理办公会提交分析报告。各事业部负责日常信息的跟踪、搜集、整理和分析，定期编制提交信息报告。周期：战略信息的收集与分析每年组织一次。财务运控部审批业务运营信息事业部战略信息报告财务信息内部公司信息政策/行业/市场信息竞争对手信息开始战略信息收集与分析流程总经理办公会同意不同意整理汇总，进行初步信息分析内外部环境分析公司环境分析报告存档结束战略管理制度3——战略制定战略制定内容：包括制定公司使命、愿景、公司的战略目标、公司战略、各业务战略、职能战略等。战略制定程序：

1、确定公司使命愿景：财务运控部在环境分析基础上，制定公司使命、远景；

2、制定公司战略目标和公司战略框架：财务运控部根据环境分析结论，拟定公司战略目标和公司战略框架，作为制定业务战略和职能战略的基础；

3、制定各业务战略：各事业部在公司战略框架的指导下，针对本业务单元制定战略计划。主要解决本业务单元在其所处的行业或市场领域内何时、何地、如何与对手竞争的问题；

4、制定职能战略：总部与各业务单元的各职能部门根据公司战略目标框架，编制支撑业务战略的职能战略。职能战略包括生产制造战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略、国际化战略、资本运营战略、研发战略等；

5、确定战略规划方案：财务运控部根据各业务战略和职能战略，统筹制定公司整体战略，协调以上的战略分析及方案，必要时召开战略协调会议，对业务战略和职能战略的目标、策略、措施和实施步骤等进行统筹协调，最终形成系统完整的战略报告；

6、战略方案的批准：财务运控部编制的战略报告，经公司总经理审批后，上报公司董事会批准。对方案如有意见，可退回财务运控部要求重新编制或修订。战略制定流程财务运控部制定公司战略目标和框架各职能部门统筹协调确定公司整体战略方案制定职能战略确定公司的愿景、使命总经理否同意？是否同意？是董事会各事业部确定业务战略战略信息搜集与分析流程下发执行结束战略管理制度4——战略实施战略实施管理：财务运控部是战略实施管理部门，各事业部是各业务单元战略的实施主体。战略实施：财务运控部通过制定经营计划、设定目标、指标和考核激励等管理手段，保证公司整体战略的顺利实现。1、经营计划：通过经营计划的制定，逐年制定和落实年度经营目标，以阶段性目标保证战略总目标的完成。2、部门工作计划：各部门通过制定年度、月度部门工作计划，制定和落实部门分目标，将公司目标落实在日常的部门和个人工作中，保证各项策略、措施的落实。3、绩效管理：通过对各部门和个人目标设定具体的考核指标，把指标完成情况与每个人的薪酬、福利、晋升等挂钩，促使员工的主动完成战略目标。战略管理理制度5——战略评估估评估周期期：战略略评估分分为定期期评估和和应急评评估两种种。1、定期评评估为财财务运控控部在每每年制订订下一年年经营计计划之前前，对公公司战略略进行一一次综合合分析和和评估。。2、应急评评估为不不定期评评估，如如遇以下下情况，，可组织织进行应应急战略略评估活活动：（1）公司业业务面临临外部环环境发生生重大变变化，例例如政策策因素等等的调整整预计对对行业、、市场等等造成较较大影响响；（2）公司业业务经营营状况突突然发生生异常变变化，计计划的收收入或利利润目标标与实际际完成差差异较大大；（3）公司某某业务竞竞争对手手竞争策策略发生生较大调调整，影影响公司司经营；；（4）公司高高层认为为需要应应急评估估的其他他情形。。评估程序序：1、搜集评评估信息息：战略略目标、、计划目目标达成成信息；；2、评估战战略目标标：对战战略目标标达成情情况进行行分析；；3、进行差差异分析析：分析析战略目目标未达达成、战战略措施施和步骤骤未能落落实的原原因，查查找出现现偏差的的原因；；4、提出改改善建议议：提出出改善战战略管理理或者调调整战略略方案的的建议。。战略管理理制度6——战略调整整战略调整整程序：：1、财务运运控部根根据战略略评估结结论，提提出调整整战略建建议；2、公司总总经理办办公会审审批后上上报公司司董事会会审批；；3、公司董董事会批批准战略略调整；；4、财务运运控部编编制战略略调整方方案；5、公司总总经理办办公会审审批战略略调整方方案后，，上报公公司董事事会审批批；6、公司董董事会批批准战略略调整方方案；7、财务运运控部负负责调整整方案的的落实。。战略评估估与调整整管理流流程开始财务运控控部各事业部部总经理董事会收集评估估所需信信息进行战略略评估，，提出调调整意见见是是是编制战略调整整方案需要调整吗？？需要调整吗？？否否同意？同意？否否是进行战略调整整呈报战略实施施信息结束结束总则投资管理制度度投资可行性研究投资建设管理投资评估投资管理制度度1——总则目的：为了规规范投资管理理，降低投资资风险，提高高投资效率，，保证公司投投资项目的安安全性和收益益性投资原则：1、遵守国家法法律、法规，，符合国家产产业政策；2、满足公司发发展战略的需需要，达成公公司战略投资资的目标；3、保证公司的的投资效益目目标，实现投投资双方的双双赢；4、合法性、安安全性、效益益性和流动性性相结合的原原则；5、公司累计对对外投资不得得超过公司净净资产的50％。投资形式：包括货币资金金投资、经评评估后的房屋屋、机器、设设备、物资等等实物投资、、专利权、商商标权和土地地使用权等无无形资产作价价投资。管理职责：（一）董事会会：1、审核、批准准公司上报的的项目可行性性研究报告；；2、审批项目关关键资源获得得合同、项目目建设方案和和项目筹融资资方案等。（二）总经理理办公会：1、审核、批准准公司投资管管理的制度和和流程，审批批部门工作计计划，并监督督实施；2、审核财务运运控部提出的的项目可研报报告，提出明明确项目投资资意见，上报报董事会批准准；3、审核项目关关键资源获得得合同、项目目建设方案、、筹融资方案案等，上报董董事会审批；；4、批准经过招招标确定的项项目建设服务务商；5、审核财务运运控部提出的的项目评估报报告，进行项项目运营改善善措施决策；；6、审批临时投投资项目，但但累计总额不不能超过当年年预算的10%。投资管理制度度2——总则（续）财务运控部：：负责组织公司司投资管理工工作1、负责制定和和完善投资管管理的制度和和流程，编制制投资管理工工作计划；2、负责组织投投资项目的信信息收集、项项目可行性研研究；3、根据项目团团队的项目建建设方案和资资金需求计划划，编制项目目筹融资计划划；4、进行投资资资金筹措、办办理出资手续续以及投资资资产评估确认认等工作；5、负责组织项项目完工交付付验收、项目目决算审计工工作；6、负责项目投投资成效评估估和差异分析析工作。项目管理团队队（事业部））：1、在财务运控控部的领导下下，参与项目目可行性研究究工作；2、与相关合作作商、政府主主管部门洽商商，获得项目目实施关键资资源，达成投投资或者合作作意向，办理理项目建设前前期手续；3、编制项目建建设方案，提提出建设资金金需求计划，，上报审批；；4、负责组织项项目建设服务务商招标工作作，上报总经经理办公会批批准；5、负责项目建建设过程管理理工作、项目目移交、项目目结算工作。。投资管理制度度3——投资可行性研研究与投资决决策投资信息搜集集：财务运控部根根据公司战略略和高层指令令，组织跟踪踪和搜集所关关注行业、市市场、产品、、技术等的信信息，包括政政治、经济、、技术、社会会、市场等信信息情报，进进行投资环境境、投资机会会、技术可行行性、竞争对对手、投资收收益、投资风风险等方面研研究所需信息息资料；相关关事业部协助助信息搜集工工作。投资项目目可行性性研究：：1、可研工工作的组组织：财务运控控部组织织进行项项目投资资可行性性研究。。对专业业性较强强或较大大型投资资项目，，应由财财务运控控部组织织相关事事业部的的技术、、销售、、财务、、生产等等多部门门专家组组成的项项目调研研小组共共同完成成可行性性研究分分析工作作。2、可研工工作的研研究内容容：主要是对对项目的的产品销销售、原原料供应应、生产产规模、、厂址、、技术方方案、财财务资金金总额及及筹措、、项目的的财务效效益与国国民经济济、社会会效益等等重大问问题，进进行研究究得出明明确的结结论。同同时设计计多个项项目方案案进行比比较（考考虑市场场预测和和项目投投资规模模、价格格、税收收、原材材料、费费用等因因素），，初选投投资方案案，提出出投资建建议，编编制可研研报告。。3、可研报报告的审审批：可研报告告上报公公司总经经理办公公会审议议批准后后上报董董事会审审批。投资决策策：公司总经经理办公公会和董董事会审审议项目目研究结结论和投投资计划划，从项项目总体体分析、、获利能能力评估估、投资资策略组组合、投投资时机机选择等等多方面面进行选选择权衡衡。认为为不可行行时要求求重新论论证或放放弃。认认为可行行时，给给出明确确的投资资决策意意见。投资可研研与决策策管理流流程开始财务运控控部可研信息息搜集其他部门门投资项目目可行性性研究分分析总经理办办公会否同意？是需要组成成专家组组？选派人员员参加项项目专家家组否同意？否可研报告告董事会是可研报告告是投资建设流程编制项目目可行性性研究报报告投资决策策意见投资管理理制度4——投资建设设的管理理建设管理理审批：1、预算内内投资项项目建设设或临时时投资项项目但累累计总额额不能超超过当年年预算的的10%的投资事事宜，且且不涉及及融资、、异地投投资重大大事项、、资本金金变更、、或有事事项等，，由总经经理办公公会审批批后执行行；2、其他投投资项目目建设需需按流程程经董事事会审批批后执行行。投资前期期准备工工作：1、合同磋磋商：项目得到到批准后后，成立立项目管管理团队队，与相相关合作作商、政政府主管管部门进进行洽商商，获得得项目实实施关键键资源，，进行投投资项目目磋商谈谈判，争争取良好好的交易易价格。。草拟项项目合作作（投资资）框架架方案。。2、合同框框架方案案审批：：项目投资资（合作作）框架架方案报报公司财财务总监监、总经经理办公公会审批批后，依依据权限限，报董董事会批批准。3、合同签签订：按照审批批意见，，项目管管理团队队与对方方确定合合作细节节，制定定投资合合同，经经财务运运控部法法务管理理人员进进行法律律审查，，上报总总经理审审批后生生效。项目资金金的管理理：项目筹融融资方案案的审批批：根据项目目团队的的项目建建设方案案和资金金需求计计划，财财务运控控部编制制筹融资资计划，，方案经经过总经经理办公公会审批批后，上上报董事事会审批批。项目融资资：筹融资方方案经过过董事会会批复后后，财务务运控部部负责项项目筹资资工作，，包括向向上级主主管部门门申请拨拨付投资资资金、、银行融融资等。。项目资金金管理：：财务运控控部建立立项目专专门资金金帐户，，制定项项目资金金管理制制度，严严格资金金审批，，保证资资金用途途，提高高资金使使用效率率。投资管理理制度4——投资建设设的管理理（续））投资建设设：1、项目管管理团队队负责办办理前期期审批手手续，编编制项目目建设计计划、概概算预算算，组织织项目承承建商的的招标、、进行项项目建设设过程管管理、办办理项目目阶段付付款等建建设过程程的管理理工作；；2、根据项项目管理理团队承承建商招招标结果果，总经经理办公公会确定定承建商商；3、财务运运控部负负责过程程付款审审批、项项目审计计，保证证管理的的规范性性。项目验收收：财务运控控部组织织项目建建设完工工的验收收工作的的管理，，按照合合同支付付建设款款，进行行建设验验收和资资料归档档。投资建设设管理流流程财务运控控部项目筹融融资项目关键键资源取取得合作作协议编制项目目建设方方案总经理办办公会同意？否是董事会组织项目目验收办理项目目建设前前期手续续项目建设设服务商商招标确确定同意？否是项目运营管理流程项目管理理团队成立项目目管理团团队项目建设设同意？否是同意？否是同意？否是同意？否是编制项目目筹融资资方案开始须报董事事会否？？须报董事事会否？？否是是否投资管理理制度5——投资项目目评估与与差异分分析投资收益益评估：：每年底，，由财务务运控部部对全年年投资项项目进行行一次投投资绩效效评估。。1、搜集项项目运营营信息；；2、对项目目投资收收益情况况进行分分析，分分析运营营收入、、利税、、投资收收益率、、净现值值以及回回收期等等财务指指标；3、投资成成效差异异分析：：当投资资收益与与预期存存在差异异时，财财务运控控部负责责对项目目运营的的各环节节进行深深入研究究。重点点对项目目投资建建设期管管理、项项目技术术方案、、投资选选址、筹筹融资方方案、建建设方案案、生产产组织、、工艺技技术、市市场销售售、经营营管理等等，与项项目可行行性研究究结论进进行对比比研究，，对项目目建设、、运行管管理存在在的问题题进行总总结，查查找出现现偏差的的原因，，提出改改善投资资管理建建议。投资评估管理理流程财务运控部项目运营信息息搜集项目效益差异异分析总经理办公会会同意？否是项目运营部门门投资运营管理项目投资管理理总结报告项目运营管理理改进结束经营计划管理理制度总则经营计划编制程序计划分解与执行差异分析与调整经营计划管理理制度1——总则目的：经营计划工作作是落实和实实施公司战略略的工具和方方法。公司依依靠经营计划划工作，协调调和部署各项项业务和管理理工作，建立立和分解各项项目标指标，，保证公司年年度经营管理理工作能够按按照既定计划划组织实施，，完成全年经经营任务。经营计划的主主要内容：经营计划包括括年度公司整整体经营目标标和年度预算算目标、年度度各项业务和和职能管理目目标、计划及及预算目标、、月度各项计计划及预算目目标、各部门门月度工作计计划等内容。。包括经营目目标、行动方方案轮廓、收收益或支出三三方面的内容容。经营计划的种种类：公司经营计划划、业务单元元经营计划、、职能部门工工作计划。年度经营计划划和月度计划划。经营计划制定定的原则：以销定产、沟沟通协调、综综合平衡、责责任到人、滚滚动调整、预预算约束。管理职责：董事会职责1、确定公司下下一年度目标标要求；2、审核和批准准公司上报的的经营计划，，并监督实施施；3、审核和批准准公司提出的的经营计划调调整方案。经营计划管理理制度2——总则（续）总经理办公会会的职责确立公司年度度经营目标和和关键经营业业绩指标，上上报董事会批批准后执行；；审批财务运控控部组织编制制的公司年度度经营计划和和调整计划，，上报董事会会批准执行；；审批各部门月月度工作计划划及各部门分分解计划；对计划执行过过程进行指挥挥和监控，保保证公司各项项活动有序进进行，达到计计划目标；负责对董事会会汇报年度计计划完成情况况和经营成果果。财务运运控部部职责责编制和和下达达经营营计划划编制制大纲纲，启启动和和部署署年度度经营营计划划和预预算编编制工工作；；组织、、指导导各业业务计计划和和职能能计划划的编编制，，汇总总、协协调、、调整整、定定案；；提交公公司总总经理理办公公会审审批，，董事事会批批准；；负责经经营计计划的的下达达；负责责经经营营计计划划执执行行的的监监控控，，收收集集事事业业部部各各项项经经营营信信息息，，汇汇总总、、审审核核；；各部部门门、、公公司司整整体体目目标标完完成成情情况况的的分分析析，，计计划划完完成成情情况况的的考考核核评评价价。。各事事业业部部、、其其他他各各职职能能部部门门的的职职责责按照照经经营营计计划划编编制制大大纲纲，，拟拟定定本本部部门门各各项项计计划划，，分分解解目目标标指指标标，，上上报报审审批批；；组织织执执行行各各项项计计划划，，保保证证目目标标的的完完成成，，并并按按照照要要求求的的规规范范，，编编制制经经营营、、生生产产等等各各方方面面报报表表；；分析析计计划划执执行行过过程程中中的的差差异异，，提提出出调调整整建建议议。。经营营计计划划管管理理制制度度3———经营营计计划划编编制制程程序序编制制时时间间和和编编制制周周期期：：1、经营计划划所覆盖的的经营期间间，为每年年的1月1日至12月31日。2、计划编制制时间：在在每年11月初开始启启动编制下下一年度的的年度经营营计划。编制程序：：1、财务运控控部做好编编制准备工工作：收集编制年年度经营计计划需要的的资料，包包括公司战战略规划资资料、董事事会提出的的未来长期期和下一年年度具体经经营目标、、前期预计计完成数字字及以往各各年完成情情况历史统统计数据、、产品订货货合同（意意向）和市市场预测数数据、公司司提出的年年度工作目目标等资料料；2、编制公司司经营计划划编制大纲纲：财务运控部部根据上级级提出的下下年度经营营目标、公公司战略规规划和上年年度经营计计划执行情情况，在总总经理指导导下首先编编制年度经经营计划大大纲，包括括计划编制制的原则和和要求、公公司下年度度总体目标标和各业务务初步确定定的业务分分目标。财财务运控部部于11月10日前组织计计划与预算算编制启动动工作会议议，明确编编制工作整整体安排、、进度时间间要求，下下发经营计计划编制大大纲；3、各事业部部编制业务务经营计划划：各事业部按按照财务运运控部编制制的年度经经营计划大大纲要求，，结合本部部门对下一一年度的预预测情况，，编制业务务经营计划划，提出产产品销售目目标、营销销计划、生生产采购计计划、研发发计划、人人力资源需需求等计划划及各自资资金预算。。于11月底以前提提交财务运运控部；经营计划管管理制度3——经营计划编编制程序（（续）各职能部门门编制职能能工作计划划：各职能部门门根据公司司计划目标标的框架，，与业务计计划相协调调，编制本本部门的下下一年度工工作计划，，于每年11月底前送财财务运控部部；汇总编制经经营计划草草案：财务运控部部对各部门门提交的业业务经营计计划和工作作计划进行行初审、汇汇总和平衡衡。12月15日前召开第第一次计划划与预算管管理会议，，召集各部部门审议年年度经营计计划、预算算草案，经经过与各部部门多次沟沟通、反复复协调，最最终确定公公司的总体体经营目标标和各业务务单元目标标，编制公公司年度经经营计划草草案。上报报总经理办办公会审批批同意后，，上报董事事会审批；；经营计划与与预算的批批准与下达达：董事会审批批提交的公公司年度经经营计划。。12月30日前财务运运控部下发发年度经营营计划。经营计划编编制流程职能部门编制计划经经营编制大大纲财务运控部部董事会开始审核通过不通过结束总经理办公公会汇总、平衡衡，编制经经营计划草草案下发经营计计划提出经营目目标编制部门年年度计划草草案做好编制计计划准备工工作事业部编制业务经经营计划草草案审批通过不通过平衡编制经经营计划和和预算的过过程是一个个多次沟通通、反复协协调的过程程。一般需需要超过2－3次专题会议议完成。经营计划管管理制度4——计划的分解解与执行年度经营计计划的分解解：1、制定事业业部月度经经营目标：：在正式下下达年度经经营计划后后，财务运运控部督促促和指导事事业部制定定月度经营营计划，参参照该指标标完成的历历史数据和和下一年度度市场预测测，根据月月度经营计计划确定月月度财务预预算。每月月25日前事业部部上报月度度计划给财财务运控部部审核，交交财务总监监、总经理理批准后执执行；2、部门工作作计划的制制定：各部部门根据年年度计划，，分解制定定月度经营营计划，对对年度重点点工作和关关键任务确确定过程目目标和指标标，呈报总总经理审阅阅。经营计划的的执行：1、财务运控控部负责跟跟踪、记录录、分析、、报告经营营计划各项项目标、指指标的执行行情况，为为各事业部部和各部门门的月度、、年度绩效效考核提供供依据，并并提出对业业务单元执执行计划的的指导意见见；2、各级领导导应关注和和检查计划划中的关键键任务进展展情况，及及时发现执执行过程中中的问题，，采取解决决问题的有有效措施，，以保证计计划的顺利利完成；3、经营计划划执行情况况的检查：：事业部每每月5日前上报上上月各种业业务报表、、统计报表表，财务会会计报表和和部门月度度总结、例例行述职。。上报的统统计报表包包括主要经经济指标的的完成情况况等：1）销售指标标：包括主主要产品销销售总量、、回款额、、订货额、、收入总额额、当月产产品销售交交付清单、、应收货款款清单、合合同清单等等；2）市场指标标：新客户户数量、新新客户档案案等；3）生产指标标：包括月月度生产计计划完成情情况，主要要品种投产产量、完工工入库总量量；4）采购指标标：采购金金额、到货货及时率、、主要品种种采购价格格、月度采采购清单等等；5）库存指标标：包括月月度库存资资金变化情情况，主要要库存品种种数量等；；6）质量指标标：工序检检验合格率率、关键控控制点检验验合格率、、试车检验验指标合格格率、客户户投诉清单单、关重件件检验合格格率、铸件件报废清单单、机电配配套件不合合格清单等等。7）安全生产产指标：工工伤次数、、安全检查查隐患情况况。经营报表上上报管理流流程财务运控部部开始审核?通过不通过上报业务信信息事业部负责责人公司高层按时上交报报表收集审核报报表事业部各部部门报表人人员事业部报表表管理人员员按照报表规规范，编制制业务报表表编制公司经经营报表审核报表?结束存档上报通过不通过经营计划管管理制度5——差异分析与与调整经营计划执执行状况分分析：1、执行信息息搜集汇总总：各事业部日日常向财务务运控部上上报实时经经营数据，，财务运控控部收集、、审核、监监控事业部部经营活动动；2、偏差分析析：每月5日前，各部部门对每月月计划的完完成情况进进行总结，，找出差异异，分析原原因，提出出改进措施施，编制各各自业务的的《运营报告》；3、撰写分析析报告：财务运控部部负责审核核《运营报告》，对公司整整体经营计计划的执行行情况进行行总结分析析，形成报报告；4、计划执行行奖惩：财务运控部部收集各部部门经营计计划和预算算的执行结结果，为人人力资源部部对部门考考核奖惩提提供依据。。计划的调整整：1、综合研究究调整方案案：财务运控部部编制《公司整体经经营计划的的执行情况况分析报告告》，组织经营营计划和预预算执行情情况讨论，，对于各部部门提出的的需要协调调的问题，，综合平衡衡，与相关关部门共同同研究计划划预算调整整方案；2、调整方案案的审批：：调整方案提提交总经理理办公会讨讨论通过后后，上报董董事会批准准。调整计计划指标一一律以书面面批复为准准，在未接接书面批复复以前，一一律按原计计划指标考考核。经营计划差差异分析流流程财务运控部部开始实时经营信信息各部门编制公司整整体运营分分析报告组织研究计计划存在问问题提出改改进措施或或调整建议议经营计划执执行信息收收集、分析析上报运营报报告调整要综合合考虑对其其他部门计计划实施的的影响。必必要时要经经过相关部部门会议讨讨论确定。。结束落实改进措措施，或执执行调整方方案提供考核奖奖惩依据总经理办公公会审批同意？？审核同意？？是否是否董事会须报董事会会否？是否全面预算管管理制度总则预算编制预算分解预算控制差异分析与预算调整整全面预算管管理制度1——总则目的：全面预算算管理是为为了推进公公司战略目目标管理，，为绩效管管理提供支支持，促进进资源利用用效率的提提高，强化化事前、事事中、事后后控制与成成本监控。。预算管管理的的原则则：量入为为出，，综合合平衡衡，效效益优优先，，确保保重点点，全全面预预算，，过程程控制制，权权责明明确，，分级级实施施。全面预预算编编制的的内容容：损益预预算是反映映公司司和事事业部部预算算期内内目标标利润润、成成本、、费用用及其其构成成要素素的财财务安安排。。公司司层的的经营营目标标利润润、生生产部部门的的成本本控制制目标标、管管理部部门的的管理理费用用控制制目标标，营营销部部门的的销售售目标标都要要在损损益预预算中中体现现，也也是财财务运运控部部控制制成本本费用用的基基本依依据；；资本性性收支支预算算：反映预预算期期公司司由于于投资资活动动而产产生的的现金金流入入和现现金流流出的的财务务安排排；现金流流量预预算：：又称称为为资资金金计计划划，，反反映映预预算算期期内内现现金金流流入入、、现现金金流流出出及及其其利利用用状状况况的的财财务务安安排排，，是是财财务务运运控控部部控控制制公公司司资资金金流流动动的的主主要要依依据据；；专项项预预算算：：反映映公公司司为为满满足足特特定定活活动动的的支支出出和和收收益益的的财财务务安安排排，，主主要要针针对对公公司司经经营营活活动动中中一一些些个个性性化化比比较较强强的的活活动动，，通通过过逐逐个个分分解解经经营营活活动动构构成成要要素素的的方方式式编编制制的的预预算算，，是是损损益益预预算算、、资资本本性性收收支支预预算算的的一一部部分分。。一一般般包包括括研研发发预预算算、、非非常常规规的的市市场场活活动动预预算算等等。。管理职责责：董事会职职责1、审核和和批准公公司上报报的预算算，并监监督实施施；2、审核和和批准公公司提出出的预算算调整方方案。全面预算算管理制制度2——总则（续续）总经理办办公会的的职责审批公司司预算管管理制度度和预算算工作计计划，监监督实施施；审核财务务运控部部提交的的年度预预算目标标、预算算编制方方针、程程序；审核财务务运控部部提交的的预算草草案和预预算最终终定案；；审核财务务运控部部审议提提交的预预算调整整、修正正方案，，上报董董事会批批准；协调、裁裁定公司司预算重重大冲突突。财务运控控部职责责：负责预算算工作的的职能管管理机构构，在总总经理办办公会直直接领导导下组织织全面预预算管理理工作。。拟定公司司预算管管理制度度，报总总经理办办公会审审批；组织拟订订公司年年度预算算总目标标和分解解目标、、预算编编制方针针和预算算编制程程序，预预算执行行监控方方法；负责全面面预算编编制的组组织、领领导和协协调；向公司各各部门下下达经批批准的年年度预算算计划；；监督预算算执行，，进行结结果评价价，协调调预算冲冲突，定定期进行行预算执执行总结结；预算期结结束后，，组织相相关部门门进行预预算评价价，向总总经理办办公会提提交本年年度预算算工作的的分析报报告。其他各部部门的职职责负责提供供编制预预算的各各项基础础资料，，编制本本部门预预算；监督本部部门预算算的执行行情况，，并及时时进行反反馈；协调本本部门门内部部资源源及各各部门门之间间的预预算关关系。。全面预预算管管理制制度3——预算编编制编制时时间和和编制制周期期：预算期期：每每年的的1月1日至12月31日。编制时时间：：在每每年11月初与与经营营计划划同步步启动动，编编制下下一年年度的的年度度预算算。编制程程序做好编编制准准备工工作：：财务运运控部部根据据董事事会批批准的的公司司下一一预算算年度度的预预算目目标，，于每每年11月10日前制制定印印发《预算编制指指导文件》，确定公司司下一年度度预算编制制的原则和和要求。财财务运控部部于11月10日前组织计计划与预算算编制启动动工作会议议，明确编编制工作整整体安排、、进度时间间要求；编制事业部部业务经营营计划：各事业部按按照财务运运控部要求求，结合本本部门年度度经营计划划，按照统统一格式，，在编制各各项计划的的同时，编编制各自的的资金预算算。各事业业部于11月底以前将将提交财务务运控部；；编制职能部部门预算：：各职能部门门根据职能能年度工作作计划，编编制本部门门的下一年年度预算草草案，于每每年11月底前送财财务运控部部；全面预算管管理制度3——预算编制程程序（续））汇总编制预预算草案：：财务运控部部对各部门门提交的预预算进行初初审、汇总总和平衡。。12月15日前召开第第一次计划划与预算管管理会议，，召集各部部门审议年年度计划与与预算草案案，经过与与各部门多多次沟通、、反复协调调，最终确确定公司预预算的总体体预算目标标和各业务务单元预算算目标，编编制公司年年度预算草草案。上报报总经理办办公会审批批同意后，，上报董事事会审批；；经营计划与与预算的批批准与下达达：董事会审批批提交的公公司年度经经营计划和和预算。12月30日前财务运运控部负责责下发。全面预算编编制流程职能部门编制预算编编制指导文文件财务运控部部董事会开始审核同意？？不通过总经理办公公会汇总、平衡衡编制预算算草案编制部门年年度预算草草案做好预算编编制准备工工作事业部编制业务预预算草案通过结束下发通过不通过平衡编制预预算的过程程是一个多多次沟通、、反复协调调的过程。。审核同意？？全面预算管管理制度4——预算的分解解年度预算的的分解：财务运控部部和各部门门在编制预预算时，要要按工作的的预计进度度按月分解解，月度目目标合计为为年度目标标。分解一一般参照往往历史数据据和预测，，预算与经经营计划相相对应。各部门制定定月度预算算：每月25日，各部门门根据批准准的年度预预算编制下下月度的预预算草案，，27日递交财务务运控部审审核；部门月度预预算审核：：财务运控部部依据年度度预算，审审核各部门门的月度预预算草案，，对部门月月度预算草草案和年度度预算按月月分解的预预算差距超超出15％以上、累累计差异超超出10％以上者，，要提醒各各部门注意意控制预算算的执行。。每月29日，财务运运控部向财财务总监和和总经理提提交月度预预算草案，，批准后下下达。全面预算管管理制度5——预算控制预算控制原原则：预算控制方方法原则上上依进行预预算项目管管理，同时时运用金额额、数量管管理的方法法。1、预算项目目管理：实实行严格的的预算项目目管理，不不同预算项项目之间不不得相互充充抵；2、金额管理理：从预算算的金额方方面进行管管理；3、数量管理理：对一些些预算项目目除进行金金额管理外外，从预算算的数量方方面进行管管理。预算控制1、预算内支支出的审批批由部门经经理和财务务总监审批批；2、成本、费费用预算如如遇特殊情情况确需突突破时，必必须提出申申请，说明明原因，经经总经理办办公会审批批纳入预算算外支出；；3、预算节余余可以跨月月使用，但但不能跨年年度；4、预算内的的任何支出出，部门负负责人必须须严格审核核，防止超超出预算。。预算外支出出审批：超出预算支支出的审批批由部门提提出，部门门经理签字字，先由财财务总监审审批，最终终由总经理理审批。预算冲突与与仲裁：当各部门之之间发生利利益冲突，，且各部门门负责人之之间协调无无效时，应应将有关事事项报经总总经理办公公会协调，，协调无效效时由其上上报总经理理办公会仲仲裁。作出出仲裁决议议后，通过过财务运控控部下达““预算仲裁裁决议书””给相关部部门。仲裁裁决议一经经形成，各各部门须无无条件执行行。预算内资金金支出控制制流程财务运控部部开始审核同意不同意财务总监提出支出申申请申请支出岗岗位结束部门负责人人预算内开支支？否是审核同意不同意资金支出预算外资金支出控制流程预算外资金金支出控制制流程总经理审核同意不同意财务运控控部开始审核同意不同意财务总监监提出支出出申请申请支出出岗位结束部门负责责人预算内开开支？否是审核同意不同意资金支出出预算内资金支出控制流程全面预算算管理制制度6——差异分析析与预算算调整预算差异异分析与与调整：：1、执行信信息搜集集汇总：：财务运控控部负责责跟踪、、记录、、分析月月度预算算的执行行情况，，主要从从预算金金额、预预算项目目方面进进行控制制、记录录和监督督，定期期给各部部门提供供预算执执行情况况。2、制定预预算改进进措施或或调整方方案:（1）财务运运控部组组织各部部门分析析预算差差异原因因，组织织会议讨讨论计划划和预算算的执行行情况，，制定改改进措施施；（2）财务运运控部根根据会议议讨论和和决议情情况，编编制《预算差异异分析及及改进报报告》，为高层层领导提提供决策策依据。。预算差差异分析析报告内内容包括括：①本期预算算额、本本期实际际发生额额、本期期差异额额、累计计预算额额、累计计实际发发生额、、累计差差异额；；②对差异额额进行的的分析；；③产生不利利差异的的原因、、责任归归属、改改进措施施以及形形成有利利差异的的原因和和今后进进行巩固固、推广广的建议议。（3）财务运控部部负责将研究究确定的预算算调整方案，，经总经理审审批后，如调调整预算总额额超出原来预预算总额需上上报董事会批批准；（4）经过批准后后，调整方案案方可实施，，未批复以前前仍执行原有有方案。3、计划执行奖奖惩：财务运控部对对各部门经营营计划和预算算的执行结果果提交人力资资源部，应用用于部门考核核。预算差异分析析与调整流程程财务运控部开始各部门总经理办公会会编制《总预算执行与与差异分析报报告》，提出调整建建议结束提供事业部预预算执行情况况落实改进措施施，或执行调调整方案审批同意？审核同意？是否是否董事会上报《预算执行分析析表》提供考核奖惩惩依据组织研究差异异原因，提出出改进措施或或预算调整建建议须报董事会否否？是否经营工作会议议管理制度1、目的：经营营工作会议主主要目的是对对各项业务经经营状况和事事业部日常经经营管理情况况定期进行总总结、分析，，找出存在的的问题并提出出解决办法。。2、参加人员范范围：各事业业部经理、各各部门主管级级以上人员。。有时公司高高层根据需要要可扩大参加加会议的人员员范围。3、会议频次：：半年4、会议议程程：（1）经营工作作会议由总总经理（或或临时委托托他人）主主持；（2）财务运控控部说明经经营期内经经营情况和和主要指标标完成情况况；（3）各事业部部进行经营营工作总结结，总结成成绩和失误误，提出问问题和需要要解决的问问题；（4）各部门主主管级以上上人员公开开述职；（5）会议讨论论研究存在在的问题，，提出改进进措施；（6）会议对下下一步主要要工作和改改进措施形形成明确意意见。5、会议纪要要：财务运运控部负责责对会议决决定事项，，形成会议议纪要，下下发有关部部门。6、跟踪落实实：财务运运控部负责责会议决定定事项的督督办与落实实，反馈执执行情况。。经营工作会会议管理流流程财务运控部部开始进行会议前前准备各部门总经理结束汇报本期经经营成果编写经营工工作会议决决议总结工作，，说明问题题、公开述述职主持经营工工作会议主持确定改改进措施，，形成会议议决议组织讨论研研究存在问问题和改进进措施落实会议决决议工作任任务总经理办公公会会议管管理制度会议目的：：对公司日常常经营管理理和执行董董事会决议议的情况进进行分析，，找出存在在的问题并并提出解决决办法。会议召集：：总经理办公公会分为例例会和临时时会议，例例会每月不不少于2次，临时会会议由总经经理提议召召开。所有有会议议题题由办公室室负责征集集，总经理理确定。会议主持人人：总经理办公公会由总经经理召集并并主持；总总经理因特特殊原因不不能出席时时，由总经经理授权人人主持。参会人员：：总经理办公公会成员由由总经理、、副总经理理、财务总总监及其他他高级管理理人员组成成，办公室室主任列席席会议。其其他列席人人员由总经经理根据会会议内容决决定。会议议通通知知：：公司司办办公公室室应应在在会会议议召召开开前前通通知知各各位位成成员员及及应应列列席席人人员员。。会议议决决定定：：总经经理理根根据据参参会会人人员员发发言言对对会会议议讨讨论论事事项项做做出出裁裁决决。。会议程程序：：（1）由由主持持人宣宣布会会议开开始，，由主主持人人或其其指定定的人人宣读读和介介绍本本次会会议的的议题题；（2）对对会议议议题题逐项项进行行讨论论，总总经理理对相相关事事项做做出决决定；；（3）所所有议议题讨讨论完完毕后后，由由主持持人宣宣布会会议结结束；；（4）所所有会会议内内容由由公司司办公公室形形成会会议纪纪要。。总经理理办公公会管管理流流程办公室室开始是否需需要临时会会议？？是否组织总总经理理办公公例会会参会人人员征集会会议议议题总经理理结束做好会会议准准备会议记记录，，编制制会议议纪要要存档档下发发讨论会会议议议题主持会会议主持形形成会会议决决议落实会会议决决议工工作任任务通知临临时会会议结束内部审审计管管理制制度总则内部审审计对对象内部审审计程程序重大事事项监核内部审审计管管理1——总则目的：：（1）加强强公司司的经经营管管理和和业务务监督督，严严肃财财经纪纪律；；（2）查错错揭弊弊，改改善经经营管管理，，提高高经济济效益益；（3）加强强对公公司各各部门门的监监督与与控制制；（4）确保保公司司规章章制度度的切切实有有效执执行，，改善善经营营管理理；（5）为公公司的的经营营决策策提供供相对对独立立、客客观的的资料料。管理职职责：：财务运运控部部为公公司审审计工工作的的具体体执行行者。。（1）制定定和不不断完完善公公司审审计制制度、、具体体审计计业务务规范范；（2）制定定年度度审计计计划划，上上报总总经理理批准准后组组织实实施；；（3）定期期按审审计计计划对对公司司的事事业部部各项项经济济业务务工作作进行行审计计；（4）接受受公司司高级级管理理人员员的委委托，，对特特殊经经济事事项等等进行行专项项审计计；（5）出具具审计计报告告，发发表审审计意意见，，并对对公司司内部部控制制制度度改进进提出出建议议；（6）协调调外部部审计计工作作；（7）负责责调查查、处处理公公司内内部各各种涉涉及经经济问问题的的检举举信件件；（8）对审审计结结果中中反映映出的的重大大问题题，可可先形形成处处理意意见，，然后后提交交总经经理办办公会会讨论论解决决。内部审审计管管理2——内部审审计对对象财务活活动及及财务务工作作审计计：（1）与财财务收收支有有关的的经济济活动动的规规范性性；（2）财务预预算的执执行和决决算情况况；（3）资产管管理情况况；（4）经营成成果、财财务收支支等财务务信息的的真实性性、合法法性、效效益性；；（5）会计核核算工作作及财务务管理工工作的合合规合法法性，效效率性；；（6）各项财务规规程执行的正正确性；（7）各项业务活活动的经济效效益。公司内部控制制制度审计：：审计公司及各各事业部经营营、业务、计计划、管理等等控制制度的的完整性、合合理性、有效效性和制度严严格执行的规规范性，控制制经营风险，，堵塞管理漏漏洞。（1）对公司事业业部内涉及物物流、资金流流控制的关键键岗位分工和和人员职责安安排、委任进进行审计，确确认符合内部部控制要求；；（2）对公司各职职能部门内部部关键岗位分分工和人员履履职情况进行行审计，确认认符合内部控控制要求；（3）审计财务开开支、人事、、采购、经济济等事项的审审批程序是否否规范健全。。经济业务活动动审计（1）对公司的基基本建设投资资、重大的设设备更新等项项目的工程成成本及投资进进行审计监督督；（2）对事业部采采购等重要经经济合同、契契约签订的审审计；（3）联营、合合资、合作作企业和项项目投入资资金、财产产使用及其其效果的审审计；（4）对公司各各项经济活活动程序及及实际履行行情况进行行审计；（5）对公司人人力资源管管理工作进进行审计；；（6）对公公司各各项年年度计计划及及年终终考核核完成成情况况进行行审计计。离职审审计:部门负负责人人、关关键业业务岗岗位人人员在在职期期间履履行职职责的的情况况和工工作交交接情情况，，任期期内经经济责责任审审计。。其他交交办审审计事事项：：总经理理办公公会决决定的的专项项审计计事项项。内部审审计管管理3——内部审审计程程序一、制制定公公司年年度内内部审审计计计划：：1、审计计计划划的制制定：：财务运运控部部组织织制定定公司司的《年度内内部审审计计计划》，明确确重点点审计计的部部门、、重点点审计计的项项目、、预计计审计计时间间、重重点审审计方方案等等。上上报财财务总总监和和总经经理批批准后后组织织实施施。2、审计计计划划的调调整：：年内由由于经经营环环境、、业务务情况况等因因素的的变化化而需需要调调整审审计计计划的的，由由总经经理直直接通通知调调整审审计计计划，，或由由财务务运控控部提提请调调整审审计计计划。。二、内内部审审计立立项：：根据批批准的的《年度内内部审审计计计划》，财务务运控控部按按时间间进度度制定定《内部审审计实实施方方案》，包括括审计计对象象、内内容、、各项项工作作执行行的时时间表表、项项目责责任人人和人人员配配备，，报立立项审审批人人申请请审计计立项项。由由财务务总监监和总总经理理进行行审批批，批批准审审计项项目的的责任任人。。项目目立项项后，，财务务运控控部向向审计计对象象发布布审计计通知知书。。三、、内内部部审审计计执执行行1、内部部审审计计前前期期准准备备财务务运运控控部部进进行行前前期期准准备备工工作作，，包包括括资资料料准准备备、、人人员员配配合合以以及及工工作作安安排排等等。。如如果果需需要要可可以以对对被被审审单单位位有有关关人人员员就就审审计计配配合合或或资资料料提提供供予予以以培培训训。。2、内部审审计：（1）审计项项目管理理：审计人员员必须严严格按时时间进度度要求开开展审计计工作，，不得擅擅自拖延延或改变变审计时时间，影影响正常常经营活活动。如如遇到被被审单位位配合不不力，或或审计中中发现新新的问题题需要扩扩大审计计范围，，而须延延期审计计时，需需要及时时上报财财务总监监和总经经理；对对导致审审计延期期的责任任人，须须上报在在审计决决定中统统一作出出处理决决定。（2）审计项项目保密密管理：：内部审计计过程如如果需要要对涉及及有关业业务商业业、技术术机密的的，审计计人员要要取得总总经理授授权，办办理书面面《授权书》，经总经经理签字字，并向向被审部部门出示示。内审审过程的的所有资资料由审审计人员员专责统统一归档档，任何何人员不不得擅自自保留，，对所有有接触的的业务、、财务信信息，审审计人员员要对内内、对外外严格保保密，只只能通过过审计报报告渠道道，唯一一汇报给给总经理理和总经经理指定定人员。。擅自泄泄漏经营营信息的的，将根根据情节节的严重重性给予予处分，，必要时时追究其其法律责责任。内部审计计管理3——内审程序序（续））3、编写内内部审计计报告草草稿（1）现场调调查完成成后，审审计人员员编写审审计报告告初稿；；（2）与被审审计部门门就初步步结论进进行沟通通。被审审计部门门首先对对事实和和数据是是否符合合