KSF薪酬全绩效模式

一、什么是KSF?市场上现在天天在宣扬是由某老师自创的KSF（公众号翻译为全面绩效薪酬法）即关键成功因素法（keysuccessfactors）,原来是信息系统开发规划方法之一，是1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出。关键成功因素KSF后来经常被用于提取绩效指标，在提取绩效指标时探讨可以从哪些关键成功因素进行。KSF法是自上而下分解，也是战略型方法之一。2014年，三茅网的一位老师刘晨就发表过关于如何利用KSF法提取绩效指标，简单来说，KSF与KPI是相辅相成的，正如刘晨老师所说，大多数的中小企业经常会用年度总业绩指标替代战略，我的个人理解KSF的宗旨理解：通过研究企业里要获得战略目标（或年度总目标）应该从哪些方向着手。再次拿著名的BOBO老师减肥案例来说，假设BOBO老师的战略总目标是成为维多利亚的秘密的走秀模特是”代表着战略目标实现“，那么KSF法就是要思考1、我要如何才能实现这目标？（减肥成功、整容成功、找到经济人、进了圈子、完成法国进修等等）2、我需要在哪几个方向达到目标并获得成功就证明我实现了这个战略目标？（已经被邀请去参加走秀选拔、已获得邀请有资格走秀、已获得维多利亚的秘密的大翅膀等等）3、如何评估我成功了？哪几个指标？（可量化、可理解、可用的评估指标：体脂率、体重、三围、长相、头发、皮肤等）也就是四个层面的思考：一、企业的愿景目标是哪个方向？二、企业里的各组织各部门如何到达那个方向？三、各部门各组织为了到达这方向需要在哪些方向做到成功？（SMART）四、我们用什么样的指标能评估是否成功？（成本降低率、员工维持率、资产利用率、客户满意度等等）二、什么是市面上一直在说的KSF之全面薪酬绩效模式？好了，KSF这个自上而下的战略分解法（可用于绩效指标提取）的原理方法解释完，现在我们来看一下现在市场上的全面绩效薪酬法。先看示例再分析：示例一、某企业就麟金堀蛀舸式方察（月康）中内：生产组代考核国标K1K2Ic3K4K5K7岗位丽:蜩1羽军生卢卢值总理出军军门成本济用事及时交货率【9时艮工主动流能人的月新枸成及例1.00%）0.25D15D4C.20.1DIIJ.1占比金醺125D7505001DDD5DD5005DD15公司平面点400000420000"08叫0.03S0月6450.1S樊M制度母亲1QQQQ显妾30000每降低0.05%田上升0-O5%后上升0„D5%田密1每月ciy法JU蛔■蛔30蛔1D期10期8场励8蜩5芯司刻度等少10000等少30000年上升0.05%由降低0.05%督降低O.OSfe串少1年月流失1口折尺度少发25少发少发S少发6少箍6甥fe4当且1iH=先南一^圜访计・海到的曲周曲亍筒单相机即可.示例二、前肺至陋依*式下的臬企业人脸理啬岫裒薪研婚构K1K2K3K4K5K6慢却世K讣指标第司息铸百戴昭聘〃嵌成本费用率幡心人员但有人也席用期员工白带转正军的博争砧在月薪中的占比一5%统25%2嘶15%单憔决金做3501750175014007WL050平新疝500《麻］口人3.80%便术研度人良：和人职第囹位人员：5A纳・座列入曷：20A75%1,符合诳肥S5胜任力与为2,服从工信｛翻班朝注）公司总制后腐达标到300万物充口元，®S过5万，堂而5n每招啊员工1人，奖励『院的招聘主―人品,奖对粕元每招聘息功没理1人，婆府18阮在砺3月为至曳wmiwr蜩1D0元达标全发俣函核心员工等1鼬口1人可蜩8阮边标全俄4WJ5%r可比励1DO元鼻幕i考班通过翻励浅当公司总转告域招过60。万元,的酹万,元少域年下降5方元,劈处元用月应入职乘A朋人曷零一人,少袁】防年超过口工务.少发1Q0元糕心曷工每侬■1人,3月少覆90元好自两5%.少发IOOtd累商号植未通工员艮工手册，3通*于发看完这两张表，我们来拆解一下所谓【薪酬全绩效模式】是什么意思。请各位小伙伴在往下读之前一定要先认真研读上面两张表格。现在市场上某老师的公众号以及一些课程都会推这个KSF薪酬全绩效模式（为防止有人说我做广告，我不能说）这个方法与哈佛教授研发的KSF法有一定关系，但只是利用了其中一小部分原理，算是【薪酬全绩效模式】的前传，因此我对于把这个方法叫成KSF是抱有一定的疑虑的。50,我在此文中只以中文名称相称：薪酬全绩效模式。我个人感受是：【薪酬全绩效法】是挂了一个关键成功因子与价值管理工具的原理这个“帽子”，直接将薪酬设计为"绩效“同体，利用哈佛教授的KSF关键成功因素分解原理，拆解出每个岗位“影响成功方向的关键指标',然后将绩效指标直接变成薪酬结构中的一部分，成为薪酬的”浮动薪酬“部分，这些浮动薪酬如何浮动是根据每个月每个薪酬项目（也就是绩效指标）的BEP,盈亏平衡点决定。可以这么理解1、先针对每个岗位分解KSF关键成功因素方向与目标；2、再找到这些方向与目标的盈亏平衡点；3、直接将奖金设计进薪酬，以做成关键成功方向或者目标达成后的奖励手段，从而实现员工激励；三、薪酬全绩效模式的特征分析薪酬全绩效模式对外宣传的六大特征如下：1、同岗不同薪，多劳多得；BOBO石榴姐分析：只要绩效指标分解得当，绩效设计到位，基本都是同岗不同薪，多劳多得，本条特征似乎有些鸡肋；2、不需要保密机制，公开公平透明；BOBO石榴姐分析：本条是一条优势，但无论是否采用这个模式，要想实现本条特征，均都要满足几个条件：（1）薪酬结构划分明晰且公开公平透明；（2）必须要有公开公平的岗位评价过程及结果；（3）绩效提取（包括KSF关键成功因素绩效）过程、指标、结果也为公开公平；因此这样看来，本条特征并不是这个模式独有的，而是只要你能实现上述要素，无论是否采用这个模式，基本都可以将绩效与薪酬均公开公平透明；3、强调高弹性，与绩效及价值直接相关；BOBO石榴姐分析：将绩效指标完全量化，过去是用绩效考核表实现打分过程，现在直接体现在做薪酬表的时候，完成评价过程，从理论上来说，确实更少一步，也就比过去更有弹性，在过去要想实现高弹性，指标需要完全量化，再体现成浮动薪酬的占比，现在少了一个环节，就直接在赢亏平衡点做评价，高则更高，低则更低，本条特征符合模式特征。4.在机制框架内，薪酬有持续自动增长力；BOBO石榴姐分析：我个人理解这句话的意思是，在这个模式范围内，薪酬有持续自动增长空间，本条似乎与上一条是一样的。因为绩效高弹性，超过赢亏平衡点，员工完成指标越多，自然薪酬也拿的越多，所以本条特征与大多数能优秀完成绩效考核的企业的特征是一样的。不算完完独有吧。5.员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致；BOBO石榴姐分析：本条特征要点个赞，因为利用关键成功因素分解出的指标不通过”绩效工资”的浮动占比，而是直接在薪酬项目中体现，且结合了每个KSF关键成功因素的平衡点，这样确实更容易将员工收入、个人价值、企业效益保持一致，涨跌均一致。6.员工为自己而做，认可利他共赢。BOBO石榴姐分析：这条应该与上一条差不多意思？但可以再次强调一下，这条确实是这个模式的特征之一！在很多地方，将这个【薪酬全绩效模式】就直接写成KSF,并且与KPI进行对比，我个人认为也不能完全说对。因为KSF依然是基于战略分解层面的方法，而这个已经超过了KSF，其中一个环节是KSF的环节，但包括的内容会更多一些，例如薪酬的设计等。有的地方将这个与KPI对比时是这样写的：关键成功要素（KSF）法关肄缱效指标（KPI）法实现企业愿景-关注长远实现流程绩效-关注近期围绕战略目标要素定指标围绕岗位职贡行为定指标市过程：监控是否正在完成目标重结果：设定目标户化结果指标「♦人私为有一些不对融合考核：公司和员工绩效同步把激励设计成工注城法考核：只向员工要结果工资是工资，激励另外考核发放员工主动，考核工作・小大量处理数据，考核工作量大我认为这个表是有失偏颇的，原因有以下几点：1、关键绩效指标法就是围绕战略分解的，可以是长期战略，也可以是流程，更可以是短期战略。并不可能只是关注近期；2、关键绩效指标KPI的考核方法也可以有过程指标与鼓励型指标，这个要看战略分解时从哪个角度进行；3、KPI的考核工作量确实不小，但这个【薪酬绩效全面法】似乎更大（捂脸），每一个人在计算工资的时候都要计算一次所有的指标。若只从薪酬获得的步骤上来说，是赢了一步，因为直接在计算工资的时候就变成了计算绩效，其实做KPI也就是多了一个先计算出绩效分，再去做工资。四、薪酬全绩效模式的步骤解析现在最多去讲这个模式的步骤如下图KSF设计操作流程（步步指引）KsFKsF八大步骤我们通过这张图会发现，这其实与传统的绩效考核与薪酬结合的步骤是异曲同工之妙。（此处并非指那些为了考核而考核，拍拍脑袋，网上当一当考核制度的考核，而是指真正从战略开始分解、提取指标、重新拆分薪酬实现激励的薪酬与绩效制定流程）首先是要有岗位评价，为了确定岗位价值，在这个模式下，也可以在薪酬中设计非浮动或者非K的薪酬，比如岗位津贴等。提取数据则是在任何一种绩效考核指标提取时要做的事件，否则还是会论于形式主义的绩效考核或者”纸上谈兵“。后面的指标确定就是对应KPI指标确定。后面的两项比较重要，定位弹性与力度设置，也就是在整个月度薪酬中，不同的K会占比多少，又应该有多少弹性，这与KPI绩效考核法时，绩效工资占整个薪酬中占比测算与绩效考核各指算是一样的，均是需要考虑弹与力度问题。那么唯一有差距的就是”平衡点“问题。在传统的将绩效考核计算出来再体现到薪酬中的这个，并没有去考虑员工拿到多少，企业效益是上升最多，或者是企业、员工双赢，这一点上来说，这个模式是极佳的。至于最后的两个步骤可以说与传统实施绩效与薪酬一般无二了。五、关于薪酬全绩效模式的小总结关于这个模式，仅代表个人观点，我有以下想法：1、这个模式会比传统的KPI更具有激励性，原因是因为在准确的预测了平衡点之后，将员工的薪酬与绩效中的K直接挂钩，超过则涨，未达标则扣，容易让员工理解，“看起来“会较为”公平合理”；2、薪酬全绩效模式的实施环境与优秀的传统KPI实施环境是一样的，都需要有合理的岗位评价，合理的绩效提取（哪些K，哪些努力的方向），但是因为薪酬全绩效模式会更聚焦于4-6个K当中，就会让企业更聚焦于KPI中的K，就不会为了“凑考核表”，而多提取一大堆没必要的指标，只聚焦于企业最希望这个岗位员工要实现的K；3、这个模式要想实施的前提是：（1）K要找准，方向要找对，因为这是真正意义上的 K，相对于幽，我们可能还可以利用其（的指标曲行调整，但如果用这个模式，一旦 K决定错了，方向错了，员工的努力也就全部白费，没有调整的空间了，因为这个模式的根本核心就类似员工月薪有80%-90%都是“浮动绩效工资”，员工的月薪可能浮动更大，干的好拿的更多，干的不好，扣的也更多，但每一个K奖多少、扣多少才能在这个平衡上实现企业与个人双赢，必须要准确，并获得企业员工与企业老板、管理层的一致认可，否则会继续轮于形式，甚至更“作”、更形式；（2）平衡点一定要找准，否则越奖励越亏，或者扣的太少，起不到激励效果。平衡点的寻找是一个难点，一般企业需要花费一定的精力与数据分析、测算能力并获得大家一致认可。（3）薪酬全绩效模式比较合适于员工的文化不用太高，也不需要和员工做太多解释性的中小企业，例如：服务业、零售业或者其他小微企业。因为在“解释”上，这个方法更容易让员工理解为公司没有绩效，或者是公司就是是让我们多干多得。BUT，其实HR自己或者是懂一些的应该一眼能看出，这其实就是把绩效直接挂在了薪酬，可以说比传统的绩效更弹性，相当于一个月7000元至少6000是被“绩效考核中”。（大家自己想想是不是这个原理？）总后加一句吧，如果你的管理环境不错，各个环节也都能完成，用不用这个模式，或者用传统的其实都可以解决问题，不要特别迷信某一种方法，比如有一阵特别迷信OKR一样，没有任何一种方法是万能的，我特别看不得一些人把一种方法吹成天上有，地上无的万能药，那是不可能的。也没有一种方法是没用的。关键是看过程，如果还是拍拍脑袋订K，胡乱抄抄订平衡点，你用什么方法都一

定是“流于形式、只考不管、为考核而考核”，说到底，考核与薪酬是一定要相合的，要做绩效就一定请重视过程，不要只关注结果。最后，我放一张在网上百度到的这个模式的一张图片，通过这张图片我们可以明显发现，这样分谁的钱、凭什么分钱、如何分钱等话语，是不