两化深度融合驱动制造业转型升级

两化深度融合驱动制造业转型升级随着互联网对传统商业模式的冲击，制造业企业转型升级追在眉睫。两化融合是家为有效提升企业核心竞争力而推动的一项战略举措，对于制造业转型升级有巨大助力。两化融合与转型升级有什么关系？制造业两化融合包括哪些内容？如何开展两化融合工作？这些将是本文探讨的内容。一、制造业转型升级背景对于制造业企业来说，转型升级的需求一直存在，从开放市场经济、到加入WTO、再到现在的全球化、互联网化，企业面对外部环境的变化，一直在不断调整自身战略，打造核心竞争力。应该说，这是企业生存的一种本能反应。相对于以往的外部环境变化，互联网对企业的冲击是颠覆性的，对产品、对客户、对收入、对商业模式都是颠覆性质，新兴的经济体很快形成了新的业态，给原有的传统企业几乎没有留下准备时间，转型升级迫在眉睫。当今制造业已经呈现出全球化、精益化、绿色化、智能化、服务化、集聚化发展的趋势，发达国家目前正大力推动制造业回归，在此形势下，中国制造业企业转型升级不再仅限于产品、制造过程的升级，还包括制造模式、产业形态、价值链的升级，制造高价值产品、实行精益制造、绿色制造，占领产业链高价值的两端是未来发展的方向。二、两化融合助力制造业转型升级国家很早就认识到了信息化对制造业企业的重要性。从十六大提出了“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”，到十七大提出了“大力推进信息化与工业化融合”，再到十七届五中全会提出“大力推进信息化与工业化深度融合”再到今年李克强总理〃互联网+”......国家一直将两化融合作为促进制造业转型升级、从制造大国向制造强国转变的战略途径。除原有的两化融合政策、资金支持外，为从根本上解决两化融合工作推动难的现象，工信部组织专门机构制定并发布了《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》，以体系贯标的方式来推动在企业内部建立持续推动两化融合工作的机制，让企业能够更好地适应新的形势。两化融合的根本目标就是通过信息化与工业化的融合来建立新型工业体系，既要缩短在工业自动化方面与标杆企业的差距，在信息化建设领域也不能落伍，是在现有整个竞争格局下两步并做一步走的策略，也是在中国制造业低成本优势、资源能耗优势丧失的情况下重塑核心竞争力的一种途径。制造业企业两化融合的内容在当前信息化环境的大势下，制造业企业两化融合主要包括四个方面的内容:1、 产品融合产品融合是指将信息技术、物联网技术融入到传统产品，提高产品的高附加值，提升产品的自动化、数字化、智能化水平，向价值链左端迈进。如济南二机床推出的五轴联动数控机床，九阳股份推出的智能料理机等，既提升了产品的价值，又为后续的服务化转型奠定基础。2、 技术融合技术融合是指将信息技术与工业技术进行融合来推动技术创新，如计算机辅助制造（CAM）、3D打印等，通过信息技术推动绿色制造、个性化定制，降低产品交付周期，提高企业柔性生产能力，推动智能制造。如今，九阳正推动3D打印从实验室应用到工业应用。3、 管理融合管理融合是指将信息技术与企业的日常业务进行紧密结合，实现业务的创新突破，如小米的协同制造，通过信息技术实现了企业轻资产、产供销网络协同的目标；如互联网模式的网络精准营销、客户化定制模式的推广等都依赖于信息技术与业务的融合应用。4、 业态融合业态融合是指信息技术推动制造业向制造服务化转型，具体来说包括三类：一是基于产品的服务延伸，如远程诊断服务、定位服务、客户关怀服务等；二是从卖产品转变为卖服务，如陕鼓动力从卖鼓风机到卖"工业空气”，济南二机床从卖数控产品到卖整体解决方案等；三是脱离原有产品卖服务，如济钢成立济自信对外提供信息技术服务，济南二机床承接项目制造ERP系统建设服务等。,制造业企业两化融合的实施策略从国家整体两化融合水平评估来看，制造业企业两化融合水平还处于由单项应用向综合集成阶段迈进，信息化效益还未有效显现，这对于许多企业推动两化融合工作来说，具有一定的难度。尤其两化融合是一项资金密集、人才密集、知识密集、周期长的工作，企业在推动两化融合工作时需要讲策略、接地气，在此过程中，建立健康的工作机制是企业推动两化融合工作的源动力。1、两化融合工作需要高层支持、全员参与。现在有一种普遍的认识，两化融合工作主要是信息部门的事情，其实不然。如今的企业，信息无处不在。信息化的范畴不再局限于某一系统，而是全体，甚至还包括产业链的合作伙伴；同样，工业化也不仅限于某一台设备，而是整个物联网。两化融合的范围涉及到整个企业甚至包括上下游的合作伙伴。在这过程中，仅靠信息化相关部门是难以有效达成两化融合相关目标，需要企业最高管理者亲自参与，企业决策层领导进行调度，企业全员来共建，产业链伙伴共同参与，才能充分发挥两化融合的效能。2、 两化融合工作需要优秀方法论的支撑。许多企业推动两化融合工作很多年，不知道从何入手，不知道怎么做。其实，观察两化融合标杆企业可以发现，优秀的企业在开展两化融合工作时，都在某种程度上遵循了一定的套路：首先从企业战略出发，对企业的宏观环境、市场环境进行综合分析，总结优势与不足，提出改进计划，设定改进目标，选定责任主体，列入考核指标，然后付诸行动，在此过程中不断优化调整。这实质上就是一套优秀的方法论。两化融合工作推动需要这样可落地的方法论作为支撑来避免走错路、走弯路的现象。3、 两化融合工作需要持续检视、不断提升。许多企业推行两化融合时，常常追求大而全、一步到位，最终结果是项目不了了之，这是由于对两化融合长期性缺乏认识，对两化融合工作缺乏闭环管理，导致“干好干坏一个样、干与不干一个样”。两化融合工作一项长期投资，在未达到综合集成阶段时，很难有明显的经济效益显现，需要企业总体规划、分步实施；同时，与其他所有工作一样，也需要遵循PDCA的过程，需要先设定好目标并层层分解，将目标与考核指标挂钩，在实施过程中不断进行监视并纠偏，确保既定目标的达成。4、 两化融合工作需要以提升企业效益为根本出发点。两化融合工作的一个难点是投资大、见效慢，要有效提升企业高层对两化融合工作重要的认识，在推动过程中，选择合适的切入点非常重要，选择合适的建设策略也非常重要。从实践来看，在建设时充分考虑管理层的需求，同步推动商务智能（BI）的建设来推动管理层对系统的应用进而见证工作成果是一个不错的策略。如何在企业内部形成健康的工作机制？通过多年的实践证明，在企业内部建立并推行相应的管理体系是推进相关工作治理的有效途径。国内企业在管理体系建设和应用上已经有了丰富的经验，基于此，国家工信部组织相关单位编写并发布了《工业化和信息化融合管理体系要求（试行）》，从国家层面来推动企业两化融合的治理工作，明确提出了九大原则、四个管理域、四个管理要素