人力资源管理-：薪酬制度设计原理

第六讲薪酬制度设计原理与薪酬管理激励过程动机刺激需求欲望行为满足激励理论内容需求层次论双因素理论需要类别理论强化和期望理论手段---期望理论Maslow的需求层次论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求Hertzberg的双因素理论保健因素决定不满意的程度工作条件、薪俸报酬、安全保障、公司政策、上下级及同事关系…激励因素决定满意的程度成就、赏识、责任、工作本身、发展前景…满意←→无满意；不满意←→无不满意期望理论工作投入业绩成果个人收获E→P期望：对通过努力取得业绩成果的预期P→O期望：对业绩成果与个人收获关系的预期效价：对个人收效的珍视程度手段---期望理论努力绩效报酬公平理论外部公平：本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力；内部公平：企业内部薪酬政策的一致性;员工个人公平：在同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。有效激励系统的要求员工是否会受到激励取决于下述两个条件：员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效；好的工作绩效会得到期望中的奖赏。激励复杂的原因：每个人所期望的事物不同，组织很难找到能够普遍具有激励作用的事物；每个人所期望的事物会随着时间、环境的变化而变化；即使企业知道一项事物对某人很有激励作用，这种激励作用也只有在此人相信自己努力工作会获得该项奖励时才会起作用。对于总经理来来说，设计与与管理报酬制制度是一项最最困难的人力力资源管理任任务。该领域域的实践与矛矛盾也是最显显著的。工资对个人的的重要性研究表明：工工资是非常重重要的。在各各种报酬方式式中，工资始始终处于前五五位。排名管理者专业人员事务性人员钟点工12345工资与收益晋升升权威威成就就挑战性晋升工资与收益挑战性新技能管理理工资与收益晋升管理尊重稳定工资与收益稳定尊重管理晋升报酬与员工满满意度期望值与实际际收入的函数数。与其他从事类类似工作或在在类似组织工工作的人相比比较的结果。。对其他人所获获的报酬的错错觉。各种报酬综合合影响的结果果。外在报酬与内内在报酬外在报酬又两两种形式：其一是组织提提供的金钱钱、津贴、和和晋升机会，，其二是来自自于同事和上上级的认同。。内在报酬则是是来自于任务务本身的报酬酬：成就感、影响响力、胜任感感及一项工作作圆满结束之之后的自我祝祝贺。前面的讨论说说明：一般来来说报酬对个个人是很重要要的；对报酬酬的满意度或或预期的满意意度会促使人人们选择某个个公司工作并并且留下。报报酬可以推动动绩效，但必必须具备一个个条件：员工工们必须相信信他们的努力力将会带来令令人满意的绩绩效水平；重重要的报酬会会随着他们的的努力而来；；报酬制度的的实践过程中中，员工的不不公平感会削削弱满意度和和激励作用。。有效的薪资制制度应具有的的效果吸引和保持组组织所需要的的优秀员工；；鼓励员工积极极提高工作所所需要的技能能和能力；激励员工高效效率地工作；；创造组织所需需要的文化氛氛围；薪资制度：实实践中的两难难境地为了使员工满满意，公司必必须决定如何何依劳动市场场适时调整其其薪资率。成本效率越高高，在报酬问问题上的冲突突也越多。满意度与潜在在激励也体现现在现金收入入与额外津贴贴的对比上。。选择怎样的工工作评价系统统以客观地鉴鉴别各种工作作对整个组织织的贡献。报酬是否应与与绩效挂钩，，如何建立这这种联系。制度设计不是是最终方案,实践证明:多数薪资制制度在某几个个主要方面都都有缺陷，通通常都无法满满足理论研究究中提出的条条件,而这些些条件都是产产生满意度和和激励作用所所必需的。在在如何向一个个人支付报酬酬这个问题上上，永远没有有正确答案。。绝对公平是是不存在的，，存在的只是是个人主观上上的感觉。解解决方案：：针对报酬政政策及目的进进行沟通,促促进管理者与与员工之间的的互相信任。。美国惠普公司司的薪酬政策策目标.1.帮助公司继续续吸引那些有有助于公司成成功的富有创创造力和热情的员工工2.3.4.5.按照行业领导导者的水平来来支付反映有依据的的单位、部部门和公司的的相对贡献保证公开容易易理解保证公平对待待6.不断创新，提提高竞争力和和公平感薪酬的定义社会的观点股东的观点雇员的观点管理者的观点点社会上有些人人把薪酬差别别看作是衡量量公平的标准准对股东而言，，管理者的薪薪酬关系到大大家的利益雇员把薪酬看看作是自己所所提供的服务务的交换或者者是对圆满完完成工作的回回报管理者认为薪薪酬是一项主主要的费用，，它影响雇员员的工作态度度、工作方式式、以及组织织的业绩薪酬是是指雇雇员作作为雇雇佣关关系中中的一一方所所得到到的各各种货货币收收入，，以及及各种种具体体的服服务和和福利利之和和。薪酬设设计基基础要要点－－广义义薪酬酬广义薪薪酬间接报报酬直接报报酬内在薪薪酬外在薪薪酬基本薪薪酬短期激激励长期激激励社会保保险其他福福利各种服服务发展机机会培训机机会成就荣荣誉感感其他精精神激激励非经济济性报报酬私人秘秘书宽大的的办公公室诱人的的头衔衔经济性性报酬酬薪酬酬薪酬的的结构构总薪酬酬基本工工资岗位工工资工龄工工资特殊贡贡献奖奖年终奖奖薪酬福利工资奖金内部福福利社会保保障绩效工工资现金福福利其他福福利过节费费生日补补贴婚丧补补贴其他补补贴年假产假旅游其他企业为为什么么要给给员工工支付付薪酬酬企业需需要人人力资资源与与其他他资源源结合合为企企业创创造价价值员工需需要企企业因因为自自己付付出的的劳动动支付付报酬酬，从从而满满足自自身各各种需需要报酬薪酬的的功能能对员工工而言言对对企业业而言言经济保保障功功能心理激激励功功能社会信信号功功能＋控制经经营成成本改善经经营绩绩效塑造和和强化化企业业文化化支持企企业变变革支付给给员工工薪酬酬时要要考虑虑哪些些要素素企业为为什么么给员工工付薪薪合理控控制人人工成成本，，有效效激励励员工工工作作目的为技能能为职位位为能力力谁的岗岗位价价值大大？认岗还还是认认人？？薪酬结结构单单一,刚性性过强强，与与绩效效挂钩钩少，，激励励性不不足新老员员工薪薪酬的的矛盾盾职业通通道目前企企业薪薪酬管管理普普遍存存在的的问题题市场需需要员员工快快速进进行技技术变变革使员工工掌握握更多多技能能，能能够担担任多多种角角色，，不不但能能够更更多地地了解解工作作流程程，而而且能能理解解对组组织贡贡献的的重要要性有利于于建立立工作作分享享和自自我管管理的的团队队减少甚甚至消消除员员工对对变革革的自自然抵抵制企业将将所需需员工工的技技能划划分为为若干干等级级，只只要员员工掌掌握相相应的的技能能，达达到相相应的的技能能等级级就支支付相相应等等级的的薪水水26002000技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级目的工工资资结构构企业付付薪方方式一一：为为技能能有效改改变员员工行行为促促进组组织变变革和和目标标达成成强化团团队工工作和和自我我学习习为组织织的未未来发发展选选拔合合适的的人才才为增强强管理理的灵灵活性性和市市场适适应能能力打打下基基础工资角色族族素质等等级目的工工资资结构构企业根根据各各职位位的特特点划划分职职位序序列，，再依依据员员工的的知识识技能能划分分若干干等级级，根根据员员工的的掌握握的知知识技技能水水平将将员工工对应应到相相应的的等级级中管理族研研发族营营销族专专业族企业付薪方方式二：为为能力强化责任体体系强化技术和和业务的专专业化促进员工的的职务晋升升工资等级1213141516目的工工资结构构企业根据员员工的职位位的价值将将员工的薪薪酬划分为为不同的等等级，根据据员工所任任职位将员员工放到相相应的等级级中企业付薪方方式三：为为职位一个完整的的薪酬体系系主要包括括以下内容容薪酬管理体系设计以工作分析为基础岗位分类岗位评估薪酬结构、薪酬水平设计薪酬测算、薪酬体系套改制定薪酬策略制定薪酬管理制度和流程薪酬管理的的目标薪酬管理的的目标公平性：指指员工对于于企业薪酬酬管理系统统以及管理理过程的公公平性、公公正性的看看法或感知知，包括内内部公平、、外部公平平与绩效公公平有效性：指指薪酬管理理系统在多多大程度上上能够帮助助组织实现现预定的经经营目标。。合法性：指指企业的薪薪酬管理体体系和管理理过程是否否符合国家家的相关法法律规定薪酬管理的的内容薪酬战略薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬管理政政策绩效奖励计计划薪酬相关术术语介绍薪酬战略指将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目的投资过程，反应出企业在人力资源方面的投资策略。可以帮助和引导企业通过对有效资源的利用加强其期望的员工行为和结果，为企业薪酬决策提供一个解决问题的框架薪酬体系薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现或效率来衡量（基于表现的体系）。

目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系薪酬结构指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪等与横向薪酬职级组成的薪酬网络。它涉及的是薪酬的内部一致性问题薪酬构成员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等薪酬相关术术语介绍薪酬水平薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生变化的一种薪酬设计薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题薪酬等级职位因价值不同被划分成不同的级别。不同等级对应不同的薪资范围薪酬设计的的主体工作作就是确定定薪酬设计向哪些人支支付薪酬？？怎样支付薪薪酬？支付多少合合适？如何保障实实施？设计薪酬体体系将遵循循以下原则则一个前前提两个公公平三项匹匹配

满足公公司财务支支付能力的的要求

内部公公平：相对对于本单位位内部其他他员工的薪薪酬是公平平的

外部公公平：相对对于其他单单位相似岗岗位员工的的薪酬是公公平的

个人基基准薪酬与与岗位相对对价值相匹匹配

个人薪薪酬与绩效效相匹配

薪酬总总额与公司司效益相匹匹配通过薪酬和和考核制度度的结合，，提高员工工工作兴趣趣和热情，，奖励先进进、鞭策后后进，体现现以选拔、、竞争、激激励、淘汰汰为核心的的用人机制制。薪酬与人力力资源管理理其他模块块的接口工作分析岗位分类岗位评估薪酬调查薪酬设计绩效考核薪酬体系实实施结果应用结果应用输入过程输出薪酬水平分分析薪酬战略的的类型主要要为以下几几种

薪酬战略的类型

实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位领先型薪酬战略跟随型薪酬战略根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱

指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬战略混合型薪酬战略，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力岗位评价是是什么“工作评价价或许可以以定义为：：是对工作作进行研究究和分级的的方法，以以便为合理理的工资结结构奠定基基础。它关关心工作的的分类，但但不去注意意谁去做这这些工作””（联合国国国际劳工工组织职工工教育读本本，1991）什么时候组组织需要进进行岗位评评价问题根源问题表象解决思路1）内在价价值不清晰晰2）内部分分配机制不不公3）职位序序列混乱4）收入差差距与价值值差距不匹匹配1）员工不不公平感增增加、对公公司内部价价值导向感感到迷惑2）员工职职业发展受受到限制，，工作积极极性受挫3）抱怨增增加、离职职率提高4）管理制制度作用弱弱化，员工工被动应付付日常工作作现象增加加1）确定内内部价值观观及报酬因因素2）进行工工作分析及及评价寻找找问题症结结3）调整职职位序列4）形成统统一人力资资源管理、、薪资激励励体系岗位评估的的作用明确组织内内部职位的的级别为建立公平平的薪酬体体系提供依依据人与职位相相比较的工工具职业发展通通道开端解决职称问问题的客观观参考建立市场导向薪薪酬体系的的基础和比比照工作评价的的4种方法法四种主要的的工作评价价体系逐步步建立起来来了，按时时间顺序是是排列法、、分类法、、要素比较较法和计点点法。前两两种被认为为是非数量量型的评价价体系；要要素比较法法和计点法法是数量型型的评价体体系。职位序号部门基准职位名称高管评分1设计处处长758.62销售公司经理746.33企管处处长671.74生产处处长649.75质检处处长646.36客服中心主任604.67工艺处处长604.08财务处副处长597.79供应公司经理589.710销售公司市场管理处处长584.011总装车间主任564.612科技处处长555.413设计处设计中心主任547.4岗位评价等级划分薪等分数管理类技术类9680－销售公司经理

设计处处长

8610－679企管处处长

生产处处长

质检处处长

7540－609客服中心主任

工艺处处长

财务处副处长

供应公司经理

物料中心主任

科技处处长

设计处设计中心主任

职位评估矩矩阵职级薪等管理类职能类技术类市场类操作类9销售公司经理设计处处长……………………8企管处处长生产处处长…………………………7供应公司经理物料中心主任…………………………6…………项目负责人…………5…………主设…………4…………中级设计人员…………3…………初级设计人员…………2…………………………1…………………………LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前评估后科学的岗位位评估建立立了内部的的等级架构构，并为薪薪资架构设设计奠定基基础完整的薪酬酬结构包含含的内容薪酬结构构薪酬的等等级数量量同一薪酬酬等级内内部的薪薪酬变动动范围（（最高值值、中间间值以及及最低值值）相邻两个个薪酬等等级之间间的交叉叉与重叠叠关系123薪酬结构构示意图图薪资(货币价价值)acbdfeg政策线或或薪资线线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范围宽度度或深度度重叠中位值e-f,f-g:中位值级级差(a-b)/b:薪酬变动动范围同一组织织相邻薪薪酬等级级之间的的交叉和和重叠A.无重重叠，职职位之间间的等级级非常分分明，职职责界定定清楚B.适度度重叠，，重叠度度经验数数据为28－38％，，适用于于大部分分企业C.大部部分重叠叠，使用用月职位位等级较较多，职职位各层层级之间间的工作作有交叉叉的企业业在同一组织中中，相邻的薪薪酬等级之间间的薪酬区间间可以设计成成有交叉重叠叠的，也可以以设计成无交交叉重叠的，，一般来讲主主要有以下几几种方式：注：重叠度的的计算＝（本本等级最高值值－上一等级级最低值）/（上一等级级最高值－最最低值）=(C-D）/(A-B)×100％％窄带结构和宽宽带结构传统等级结构构通过职位评评估体系划分分的薪酬结构构数量较多，，薪酬的幅度度而宽带级别别结构是把组组织的职位评评估体系中级级别的数量减减少至几个，，同时根据评评估体系拓宽宽工资的档次次窄带结构：薪薪酬等级较多多，每类人员员的薪酬等级级为8个左右右宽幅的级别：：薪酬等级数数量居中，每每类人员的薪薪酬等级为4个左右宽带结构：薪薪酬等级较少少，一般1～～3个高管层专业人员和管管理人员一般职员和技技术工人8级11级8级4级4级4级2级3级2级不同人员的薪薪酬职位类别薪酬构成基本薪酬短期激励销售人员纯佣金制基本薪酬＋佣金基本薪酬＋奖金基本薪酬＋佣金＋奖金无或基本薪酬佣金奖金研发人员单一的高基本薪酬基本薪酬＋绩效奖金基本薪酬＋科技成果转化提成基本薪酬＋科研项目奖金基本薪酬绩效奖金科技成果转化提成科研项目奖金职能人员管理人员基本薪酬＋绩效奖金（＋年终奖）基本薪酬绩效奖金、年终奖工人记件工资/计时工资无记件工资/计时工资操作人员基本工资基本工资惠普有助于惠普公公司继续吸引引有创造力的的和热情的员员工，为其成成功作贡献以工资激励项项目领导人反映团队、部部门、公司作作出的持续贡贡献公开并可以理理解确保公平对待待具有创造力，，竞争力，并并且是平等的的成本控制原则则支付能力公平原则：内部公平员工公平竞争原则：外部公平激励原则：绩效优先能力优先年资优先薪酬策略更加注重外部部的竞争而非非内部的公平平更宽的薪资范范围(宽带结结构)，以适适应扁平的组组织结构注重以基薪，，奖励与激励励和福利的总总体收入做为为吸引保留员员工的策略注重对业绩和和能力的奖励励，而非只只针对岗位将固定的薪资资成本转化为为可变的业绩绩奖励将部分收入变变为“风险””薪资从而鼓鼓励员工与公公司共同发展展薪酬管理的趋趋势员工个人激励励员工个人激励励计划；员工的薪酬调调整政策；员工激励的差差别化策略；；员工激励系统统的管理。员工集体激励励利润分享计划划和增益分享享计划；斯坎隆（Scanlon）计划；美国的员工福福利计划；讨论：如何给给技术人员发发项目奖金项目奖金是否否与项目的盈盈利挂钩？如果项目奖金金不与盈利性性挂钩，那么么项目奖金的的数额就会缺缺乏有说服力力的依据，并并且在项目亏亏损的情况下下来发项目奖奖金，有损公公司的利益。。从另外一个个角度来考虑虑，开发的项项目通过了公公司的最终验验收，就属于于合格产品，，项目是否盈盈利，主要取取决于公司前前期市场调研研和后期的市市场销售，与与开发人员没没有关系。如如果因为项目目没有挣钱，，就否定开发发人员的工作作，则有损开开发人员的利利益。如果个别员工工影响了项目目的整体进度度，是否会影影响到其他优优秀开发人员员的奖金？如果受到影响响，那么优秀秀开发人员非非常无辜，因因为它确实按按时甚至提前前完成了自己己的工作；如如果不受影响响，优秀开发发人员可能不不会意识到需需要发挥团队队合作精神，，向他们提供供帮助。从项项目的角度讲讲，这样不利利于项目的进进展。项目非正常终终止时，是否否发放奖金？？比如有的项目目正在进行中中，但市场上上已经出现了了同类的产品品，公司最终终决定撤销正正在开发中的的这个项目。。那么，这时时是否需要对对开发人员发发奖金？项目组长的奖奖金如何发放放？为了便于项目目组长管理，，项目组长有有权建议项目目组成员的奖奖金分配。当当然，他不能能够给自己分分配奖金，那那么他的奖金金由谁来分配配？标准是什什么？如果将将他的奖金完完全与项目的的进度挂钩，，那么他就会会想方设法将将公司的资源源投入到他的的项目组中，，休息一下的问问题：空降还还是提拔？那些从外部而而不是内部寻寻找最有能力力且拥有最佳佳解决方案的的领导人的公公司，具有什什么样的特征征？他们的做做法是非常严严重的失败。。举例来说，，我们对一些些公司从优秀秀走向卓越的的客观事实进进行研究，结结果发现实现现跨越的公司司中90%的的首席执行官官都是从内部部提拔的。唯唯一的空降兵兵是范尼·梅梅公司（FannieMae）的的大卫·马克克斯韦尔（DavidMaxwell），他他几乎家喻户户晓，是卓越越的第五级领领导。柯林斯发现在在所研究的长长青公司中，，内部提拔的的CEO大大大超过了所谓谓“空降兵””，作者因此此得出结论内内部提拔是基基业长青的原原因之一。然然而，我们通通常发现，至至少在美国，，空降CEO往往是在公公司处于困境境的时候，比比如IBM,HP等等。。在公司发展展顺利的情况况下，公司倾倾向于内部提提拔。因此，，我们可以争争论，大量内内部提拔是成成功公司的一一个特点，而而不是成功公公司成功的原原因。影响决定的五五种因素控股股东董事会中内部部人的力量前任的影响公司规模空降还是内部提拔？公司业绩薪酬水平的决决定市场薪酬的调调查工资曲线与