人力资源管理咨询教材

企业管理咨询第六讲人力资源管理咨询本讲内容一、人力资源管理咨询常见问题二、人力资源管理咨询主要流程一、人力资源管理咨询主要流程人力资源开发与管理范畴人力资源体系中各个组成部分要有机地结合人力规划招聘考核培训发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励人力资源问卷报告-员工满意度员工满意度问题分析高中基层员工对激励机制及分

配制度不满意（特别是高、基层）。中层对基层的工作成绩未做充分的肯定，导致基层员工缺乏

成就感；中基层员工对工作条件不满意；中层与基层沟通不足，对基层员工工作指导不足；中基层员工对职业发展不满意，没有做好员工的职业发展规划；基层员工认为自身能力没有得到很好地发挥。可能造成的负面影响员工敬业精神弱化员工士气不高员工不公平感增强人员不能合理流动员工对自己的职业生涯发展期望低缺乏激励上进的组织气氛人才浪费人力资源管理组织的职能缺位人力资源部职责建立人力资源管理程序开发/选择人力资源管理方法监控/评价人力资源管理实践在涉及人力资源管理的事务上协助直线经理常见问题没有从全局制定的人力资源规划对人力资源管理效果无明确责任高级专业人员缺乏，难以参与高层管理后果缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持人力资源管理成本增高,缺乏控制企业整体人力资源利用效率降低没有科学的人力资源规划没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单人员配置不不合理，人人才储备缺缺乏企业所急需需的人才常常常紧缺，，市场供给给较少激烈的环境境竞争实质质是人才竞竞争企业未来发发展需求：：拓宽经营营业务要求求进行人才才储备缺乏人才储储备缺乏人才梯梯队有效人力资资源经常处处于过度使使用状态，，缺乏知识识的更新及及技能的提提高竞争对手采采取优秀人人力资源的的储备战略略，进行人人才争夺人员配配置不不合理理，人人才浪浪费与与人才才缺乏乏并存存人力成成本配配置不不合理理，不不能以以高薪薪吸引引顶尖尖人才才人不能能尽其其所能能也阻阻碍了了各类类员工工才能能的充充分施施展，，员工工的稳稳定性性弱，，流动动性增增强人手不不足只只是表表面现现象，，人力力资源源未得得到合合理使使用和和充分分发挥挥是主主要问问题所所在。。人才才缺乏乏的同同时也也在浪浪费人人才如果人人才使使用技技能不不对口口、层层级不不合理理，即即使人人力资资本的的质量量很高高，也也会影影响人人力资资本总总体能能量的的有效效发挥挥问题后果人力资资源各各项管管理职职能的的恶性性循环环考核不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才不能招徕到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足企业迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性激励手段单一，薪酬结构不合理造成员工的不公平感组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确招聘激励岗位设计分析培训流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系问题组织设设计和和工作作分析析存在在的问问题岗位

组织架构

职能1.不能有效支持业务的发展变化2.同战略发展、管控模式不相匹配1.岗位设置缺乏依据，岗位日常工作量不饱满，各个岗位工作量不均衡

2.任职者缺乏明确的工作职责和任职资格要求

3.因人设岗，岗位设置随意，缺乏系统思考和规划

4.岗位说明书没有一套方法，根据经验编写，内容设计不科学，重要的内容缺失，

职责的文字描述不清晰、不准确、不具体

1.部门合并不合理，不利于发挥部门职能，人员专业技能发展2.部门能力不足，造成决策参谋不足，运作中监督不善，成本控制不足3.职能存在交叉、错位、缺失，权责不统一，工作中存在推诿和越权管理，人浮于事，组织运行效率低下招聘过过程中中的常常见问问题招聘效果招聘实施招聘计划招聘需求 由于人力资源整体规划不足，业务部门频繁提出招聘需求甄选标准 由于没有进行具体的工作分析，甄选缺乏明确的标准招聘渠道 人员调配缺乏内部招聘程序吸引策略 如何吸引招聘对象甄选工具 招聘、选拔技术单一招聘者 招聘者能力素质不足部门分工 人力资源部与业务部门在招聘过程中的分工问题招聘结果 应聘者寥寥无几无法招聘到满意的员工招聘到的员工离职率高成本效益 招聘筛选的有效性不足，培训通过率低，招聘与培训成本居高不下培训不不能提提升员员工素素质及及增强强凝聚聚力作作用新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能营销技能潜能开发技术知识管理知识新员工沟通技能企业文化培训技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应绩效管管理普普遍面面临的的问题题战略层面绩效管理与公司发展需求脱节

绩效管理上的重结果轻过程

绩效观念上视绩效管理为绩效考核

公司、部门、团队与个人绩效管理无法联动管理层面与人力资源其它模块缺乏有机联系

绩效管理流程不清晰、不公开、不透明对所有员工采取同一的绩效管理模式没有建立绩效监控、沟通和反馈机制绩效指标体系导向片面等技术层面绩效指标设计技术缺乏绩效指标可衡量性较差对知识型员工的管理技术缺乏同工不同酬缺乏明确的薪酬策略。薪酬的支付没有体现岗位价值。福利较少，使得员工缺乏信任感和归属感。收入项目偏多，支付目的不明确。员工的薪酬攀升通道单一，劳动市场上缺乏竞争力，不利于长期留住员工，造成人员流失率过高。缺乏规范的薪酬管理制度，薪酬计算与扣除标准不明确。薪酬透明度低，员工对自己的薪酬结构和总金额了解不全面，降低了对薪酬的满意度。部分特殊员工（如销售人员）的佣金设计问题。薪酬设计基本原则薪酬结构薪酬水平薪酬管理制度缺乏与科学的绩效考核体系挂钩。薪酬管管理中中面临临的问问题没有职职业管管理，，员工工个人人发展展方向向不明明公司员工感受不到对个人发展的关心和指引录用时无明确的在积成内发展方向的指导人员凭感觉摸索提高自己,公司的培训不满足需要上级与人员的沟通不足，

缺乏对员工发展的支持和引导未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈简单的激励不足以鼓励员工积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高失落共同发展消极引导方向可能的的退变变员工晋晋升通通道只只有提提职一一条途途径职能人人员技术人人员其它人人员产生问问题各类人人员只只有到到了管管理岗岗位，，待遇遇才有有明显显提高高的可可能，，提职职是晋晋升的的唯一一途径径优秀的的技术术人员员走管管理通通道影影响公公司技技术人人员专专注于于研究究、发发展技技术、、增强强公司司技术术实力力管理工工作要要求相相应的的知识识与能能力，，不是是所有有技术术优秀秀的人人员都都适合合到管管理岗岗位。。否则则，只只会造造成少了一一个优优秀的的技术术人员员，多多了一一个蹩蹩脚的的管理理人员员单一管管理通通道满满足不不了发发展需需求流入内部流流动流出缺乏人人力资资源规规划流入员员工与与组织织匹配配程度度低忽略员员工的的隐性性需求求组织与与人才才间信信息不不对称称组织内内部政政治行行为晋升体体制不不完善善岗位要要求缺缺少差差异性性人员配配置不不合理理组织规规模越越小，，离职职危机机越大大离职预预防和和处理理机制制不完完善对离职职现象象存在在消极极认识识容易引引发劳劳动纠纠纷员工流流动管管理的的常见见问题题涉及到到人力力资源源管理理的六六大模模块员工流流动管管理的的常见见问题题二、人人力资资源管管理咨咨询主主要流流程项目目流流程程企业变革项目开始明确问题收集和分析信息拟订建议制定行动计划项目建议书项目计划成果回顾最终呈现行动步骤*了解需求*撰写项目建议书*组成项目组*反复沟通,

清晰问题与解决问题的步骤*项目规划*寻找事实*内部分析*外部分析*寻找解决方案*选择最佳方案*提出建议报告*制定行动计划*协助客户实施行动计划*改进行动计划*对客户进行培训任务最终产品沟通项目背背景面临的的人力力资源源管理理的问问题此次咨咨询项项目的的主要要思路路项目内内容、、实施施方法法与预预期成成果项目计计划书书的主主要内内容面临的的人力力资源源管理理的问问题解决公公司发发展与与人力力资源源短缺缺的矛矛盾解决绩绩效考考核体体系的的不完完善和和不合合理解决薪薪酬体体系对对员工工激励励效果果的问问题绩效管理系统模块人力资源管理咨询岗位职责现有组织结构岗位职责的梳理关键岗位的岗位职责薪酬激励体系模块薪资结构，固定工资、绩效工资、员工福利、工作环境绩效管理的体系设计，解决好绩效与员工激励之间的关系现状诊断招聘、培训系统模块与企业规划相匹配的招聘体系系统化的培训体系员工与企业共同成长的发展规划主要功能模块核心内容咨询的的主要要思路路项目具具体的的工作作流程程及内内容1324阶段一一：项项目启启动阶段二二：企企业现现状分分析阶段三三：方方案设设计（（1/2）321项目启启动对项目目整体体规划划，确确定项项目操操作目目标、、工作作内容容及实实施步步骤等等成立项项目小小组，，明确确项目目小组组的成成员及及主要要职能能明确双双方在在本项项目中中的角角色、、分工工和沟沟通方方法等等人力资资源管管理现现状诊诊断明晰公公司的的使命命、愿愿景、、核心心价值值观明晰公公司在在人力力资源源战略略与政政策设设想对公司司人力力资源源管理理现状状有清清晰、、深入入的了了解根据企企业的的现状状，提提出问问题解解决方方案的的设想想分析和和明确确公司司现行行部门门职能能及核核心岗岗位科学规规划部部门职职能、、职责责科学规规划职职类、、职种种，并并定岗岗定编编编制核核心岗岗位职职务说说明书书及资资质模模型岗位职职责的的优化化方案案绩效管管理系系统的的设计计设计集集团绩绩效管管理体体系整整体架架构组织决决委会会及职职能小小组进进行关关键业业绩指指标（（KPI）设计计培训训设计集集团公公司各各层级级及核核心岗岗位的的关键键业绩绩指标标体系系，明明确各各自的的管理理要项项设计绩绩效管管理与与薪酬酬、招招聘、、培训训等体体系的的对接接方案案制定绩绩效管管理制制度和和相关关流程程项目具具体的的工作作流程程及内内容（（续））1328阶段三三：方方案设设计（（2/2）765招聘体体系设设计设计招招聘管管理体体系设计培培训管管理体体系培训体体系设设计项目结结案与与后续续工作作规划划清晰讲讲解方方案内内容组织决决委会会对设设计方方案进进行研研讨、、提出出调整整建议议、达达成共共识规划后后续工工作，，协助展展开年年度培培训计计划薪酬激激励体体系的的设计计以公司司人力力资源源政策策、绩绩效管管理等等为输输入，，系统统设计计结构构化的的薪酬酬管理理体系系，包包括薪酬结结构和和比例例设计计，职职种薪薪等区区间，，薪点点表设设计，，薪酬酬制度度设计计等解决好好长期期、短短期激激励模模式，，不同同类别别员工工激励励重点点等问问题阶段四四：项项目结结案步骤一一：项项目启启动内容说说明工作目目标工作方方法与高管管层协协商：项目整整体的的目标标、内内容、、时间间进度度达成目目标的的形式式、内内容和和后勤勤项目期期望和和成功功因素素等协助公公司建建立决决策委委员会会和职职能小小组决委会会包括括公司司高层层和专专职代代表，，如人人事科科、主主业务务部等等相关关人员员决委会会和职职能小小组成成员将将参与与整个个项目目的运运作决委会会与职职能小小组是是第一一批接接受技技术转转移的的人员员，将将与顾顾问紧紧密合合作，，参与与方案案设计计、接接收报报告、、提供供意见见对项目目整体体规划划，确确定项项目操操作目目标、、工作作内容容及实实施步步骤等等成立项项目小小组，，明确确项目目小组组的成成员及及主要要职能能明确双双方在在本项项目中中的角角色、、分工工和沟沟通方方法等等项目启启动会会议项目概概念培培训会议研研讨工作成成果《XX电子咨咨询项项目操操作手手册》步骤二二：人人力资资源管管理现现状诊诊断内容说说明工作目目标工作方方法企业问问题的的解决决应该该从系系统的的角度度，全全面解解决各各类问问题此次人人力资资源咨咨询项项目，，从对对整个个人力力资源源系统统进行行全面面诊断断着手手，重重点分分析绩绩效考考核和和薪酬酬等问问题明晰公公司在在人力力资源源战略略与政政策设设想对公司司人力力资源源管理理现状状有清清晰、、深入入的了了解根据企企业的的现状状，提提出问问题解解决方方案的的设想想一对一一深入入访谈谈焦点讨讨论会会集体访访谈流程分分析会会问卷调调查文案分分析标杆研研究工作成成果《人力资资源管管理体体系调调研与与诊断断报告告》步骤三三：企企业岗岗位职职责的的优化化方案案内容说说明工作目目标工作方方法岗位职职责分分析是是人力力资源源管理理体系系变革革的基基础对现行行部门门职能能及核核心岗岗位进进行分分析与决委委会和和职能能小组组一起起，以以公司司发展展为指指导，，科学学规划划部门门职能能职责责，编编制核核心岗岗位职职务说说明书书及资资质模模型分析和和明确确公司司现行行部门门职能能及核核心岗岗位科学规规划部部门职职能、、职责责科学规规划职职类、、职种种，并并定岗岗定编编编制核核心岗岗位职职务说说明书书及资资质模模型专题研研讨会会流程分分析会会一对一一的重重点访访谈资料研研究案例标标杆工作成成果《岗位职职责优优化设设计方方案》工作分分析岗位评评估薪酬调调查企业岗岗位职职责的的优化化流程程战略组织管控模式组织生命周期组织结构工作分析诊断组织设计与总体战略和职能战略是否匹配诊断组织设计与集团管控模式是否匹配诊断组织结构与组织发展阶段是否匹配诊断组织设计与企业业务流程是否匹配诊断组织设计与组织结构形式、部门职能、岗位设置等是否匹配诊断职位的职责、任职资格、工作环境等内容的设计是否科学专门化、部门化、指挥连、管理程度、集权、分权、正规化在不同发展阶段的要求价值链法案例法参照法专家法调查法职责细分法一对一访谈问卷调查现场观察座谈调查企业资料收集战略导向的组织结构设计集团管理和控制模式、法人治理结构设计企业业务流程和管理制度体系优化设计职责优化设计建立“三定”体系：定岗、定编、定员建立工作分析与职位描述、任职资格体系流程任务内容方法工具最终结果防守型-直线制反应性-直线职能制分析性-事业部制进攻性-矩阵组织操作管控型战略管控型财务管控型业务流程直接观察工作实践集体面谈个别面谈调查问卷员工日记理清企业的发展阶段步骤四四：绩绩效管管理体体系设设计内容说说明工作目目标工作方方法以公司司发展展目标标为导导向，，设计计公司司级、、部门门和核核心岗岗位的的定量量关键键业绩绩指标标体系系，选选择评评估手手段，，并与与决委委会一一起确确定关关键业业绩指指标目目标值值协助决委会确确定各层级、、岗位的管理理要项，作为为对定量的关关键业绩指标标的定性补充充协助职能小组组成员设计其其它部门、岗岗位的关键业业绩指标和管管理要项设计绩效管理理的输出接口口，明确绩效效管理的战略略导向作用、、树立正确的的绩效管理观观设计集团绩效效管理体系整整体架构组织决委会及及职能小组进进行关键业绩绩指标（KPI）设计的培训训设计集团公司司各层级及核核心岗位的关关键业绩指标标体系，明确确各自的管理理要项设计绩效管理理与薪酬、招招聘、培训等等体系的对接接方案制定绩效管理理制度和相关关流程专题研讨会培训及深入辅辅导绩效管理模式式研讨研究关键成功功因素研究关键业绩绩指标案例标杆工作成果《绩效管理体系系设计方案》绩效管理体系系设计流程信息调研阶段工作分析阶段绩效设计阶段绩效运行阶段行业特征调研企业战略调研企业特色调研

组织结构梳理部门职能梳理岗位职能梳理绩效考核设计能力评价设计保障制度设计目标设置辅导绩效管理辅导绩效考评辅导了解企业所处行业的现状、特征了解企业战略目标和企业文化理念分析企业管理特色和员工结构确定绩效管理原则、方法梳理企业的组织架构、部门职能和岗位设置，明确职责分配体系形成职务说明书，确定每个岗位的主要工作职责，明确岗位绩效考核内容根据企业战略目标、行业特性、设计绩效考核流程、方法和工具根据工作分析结果设计员工素质能力模型和评价标准设计绩效管理循环系统，保证绩效过程控制为保证绩效体系有效运行，设计绩效保障制度通过一定周期绩效体系的试运行，调整绩效管理方法和工具，确保体系适用性辅导企业管理人员掌握目标分解、考核评价和绩效管理的方式方法帮助企业绩效专员具备绩效体系推行能力问卷调查访谈调查企业资料收集一对一访谈问卷调查

现场观察座谈调查企业资料收集绩效管理组织绩效管理流程目标管理卡素质能力模型

绩效保障制度理念、技能培训现场辅导企业管理现状分析职位说明书绩效管理体系绩效管理工具绩效体系运行良好绩效体系完善任务流程任务内容方法工具最终结果步骤五：薪酬酬激励体系设设计内容说明工作目标工作方法基于组织体系系设计，以XX电子的人力资资源战略及政政策为指导，，依据价值创创造程度，设设计公司的结结构化的薪酬酬激励模型经与决委会协协商，如有必必要，设计核核心骨干员工工的长期激励励模式与绩效管理相相挂钩，制定定出能促进公公司成长、提提高竞争力、、体现员工贡贡献，具有内内部公平性和和外部竞争性性的薪酬管理理制度以公司人力资资源政策、绩绩效管理等为为输入，系统统设计结构化化的薪酬管理理体系薪酬结构和比比例设计职种薪等区间间薪点表设计薪酬制度设计计等解决好长期、、短期激励模模式，不同类类别员工的激激励重点等问问题专题培训会专题研讨和指指导文案研究市场信息的获获取案例标杆工作成果《薪酬激励体系系方案》制定薪酬战略工作分析岗位评估薪酬调查薪酬设计薪酬管理制度度根据公司战略略和文化制定定薪酬战略价值观调研组织结构梳理理职位说明书评估工具设计计岗位等级划分分外部调查薪酬定位薪酬结构设计计薪酬制度的制制定薪酬体系的调调整了解企业价值值观和文化理理念明确薪酬战略略和原则确定每个岗位位的职责和任任职资格成立、培训评评估小组数据统计岗位等级划分分外部薪酬调研研分析确定薪酬定位位各岗位薪酬结结构设计薪酬结构各项项的设计撰写薪酬管理理制度企业资料收集集座谈调查现场观察问卷调查一对一访谈评分法、排排序法、职务务参照法、要要素比较法法曲线图市场分位数委托专业机构构薪酬结构模型型薪酬套级体系检验调整领先型战略、、跟随型战略略职位说明书任职资格岗位等级薪酬调研报告告完整薪酬结构构体系薪酬管理体系系形成任务任务内容方法工具最终结果薪酬体系设计计流程步骤六：招聘聘管理体系设设计内容说明工作目标工作方法以战略方向为为依据，设计计完备的招聘聘管理体系，，与公司相应应的人力资源源管理模块相相联接设计招聘管理理体系专题研讨会流程研究专业调研案例标杆工作成果《招聘管理体系系方案》

组织需求分析析招聘策略制定定招聘流程设计计招聘标准提取取测评工具开发发招聘方案论证证方案实施准备备方案正式实施施内部资料搜集集外部资料搜集集分析企业招聘聘管理现状分析企业用人人理念、拟聘聘职位素质能能力要求分析行业标杆杆分析目标应聘聘者的特点建立专业素质质评估环节和和综合素质评评估环节选择、开发评评估工具规划各种评估估工具的实施施方案方案提交与培培训方案试行与反反馈方案完善方案正式实施施：协助企业组织织开展招聘活活动统计分析测评评结果二手资料访谈法问卷调查法现场讨论现有评估工具具数据统计数据分析结果汇总招聘条件与标标准手册招聘活动实施施手册素质评估操作作手册素质评估分析析报告任务任务内容方法工具最终结果信息收集阶段段方案设计阶段段方案实施阶段段企业招聘甄选选项目建议书书招聘甄选方案案设计流程步骤七：培训训管理体系设设计内容说明工作目标工作方法以发展战略为为依据，设计计完备的培训训管理体系，，与员工职业发展展规划、绩效效管理等模块块相联接设计培训管理理体系专题研讨会专题研究案例标杆工作成果《培训管理体系系方案》工作分析阶段信息调研阶段段体系设计阶段段辅导实施阶段段※了解并梳理核核心岗位的岗岗位核心职责责※了解并建立核核心岗位的任任职资格※辅导建立核心心岗位的培训训辅导卡※了解培训管理理现状,提出改进建议议※与高层和各部部分交流,了解体系设计计重点解决的的问题※收集客户资料料,分析客户培训训管理上的薄薄弱环节※设计管理培训训框架与客户户达成共识※培训主题研讨讨细化设计※体系研讨※体系答辩※访谈调查※企业培训收集集※一对一访谈※问卷调查※座谈调查※企业资料收集集※框架设计※目录课程※补充细化※研讨修改※设计答辩※理念,技能培训※现场辅导核心岗位培训训管理卡企业培训管理理现状分析报报告企业培训体系系培训体系运行行良好培训体系完善善任务任务内容方法工具最终结果核心职责梳理理任职资格建立立培训现状薄弱环节重点需求框架设计体系设计体系答辩培训宣贯推动实施运行辅导※培训体系宣贯贯和培训培训训师培训※辅导企业建立立核心岗位通通用课程※辅导企业建立立企业文化案案例库※推动培训网络络运行辅导解决难题题培训体系设计计流程

内部信息调研研管理理念调研研员工满意度调调研调研结果分析析框架设计体系设计体系答辩体系培训体系试运行反馈改进正式运行了解企业人力力资源体系、、员工流动记记录管理者对员工工流动现象的的态度员工满意度调调研设计员工流动动管理体系框框架，与企业业达成共识联系调研报告告，细化体系系各部分进行体系答辩辩进行新体系培培训新体系试运行行收集反馈，进进行修改新体系正式运运行二手资料访谈法法问卷调调查法法框架设设计补充细细化研讨修修改设计答答辩理念培培训现场辅辅导座谈调调查问卷调调查员工流流动管管理体体系员工流流动管管理体体系完善、、正式式运行行任务任务内内容方法工工具最终结结果信息调调研阶阶段体系设设计阶阶段辅导实实施阶阶段员工流流动管管理现状分分析报报告员工流流动体体系再再设计计流程程步骤八八：项项目结结案与与后续续工作作规划划内容说说明工作目目标工作方方法在整个个项目目服务务期截截止前前，将将提交交项目目手册册，并并与公公司的的相关关人员员一起起审阅阅全部部已经经编写写的材材料，，研讨讨如何何将所所取得得本次次成果果进行行巩固固，并并规划划下一一步应应采取取的深深化工工作深化工工作将将是先先进管管理理理念、、管理理方法法在集集团中中生根根发芽芽的保保障将过程程中所所有事事项进进行交交接，，以确确保公公司在在未来来能够够深化化这一一体系系完成使使用者者手册册，以以助行行政需需要及及参考考交接所所有与与此项项目相相关的的文件件将工作作进行行整体体交接接会议研研讨项目结结案典典礼工作成成果《项目相相关文文件汇汇总》《深化工工作建建议》9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。05:26:0705:26:0705:261/7/20235:26:07AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2305:26:0705:26Jan-2307-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。05:26:0705:26:0705:26Saturday,January7,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2305:26:0705:26:07January7,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07一一月月20235:26:07上上午05:26:071月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月235:26上上午1月-2305:26January7,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/75:26:0805:26:0807January202317、做前前，能能够环环视四四周；；做时时，你你只能能或者者最好好沿着着以脚脚为起起点的的射线线向前前。。