人力资源管理工具

人力资源管理分析工具马斯洛的人类需求五层次理论

ERG需要理论波特和劳勒的综合激励模型人力资源管理5P模型工作分析模型机械型工作设计法知觉运动型工作设计法管理评价中心法孔子人生七阶段法绩效管理工作模型薪酬管理模型人力资源规划程序图潜能评价系统赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就动机理论人力资源管理资源与环境模块图人力资源规划模型激励型工作设计法生物型工作设计法培训三阶段模型职业锚理论职业生涯发展管理模型薪酬体系模型平衡计分卡人力资源需求的预测方法经营管理者绩效评价模型分析工具之一：马斯洛的人类需求五层次理论

马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现需要分析工具之二：赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论将人类的需要分为保健因素和为激励因素。保健因素的改善可以预防或消除职工的不满，只有

“激励因素”具备了，才能对人们产生更大的激励保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”

这两点联系起来赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的人类需求五层次理论这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”

这两点联系起来分析工具之三：ERG需要理论奥尔德弗提出人类的需要应分为3种：（l）生存的需要（Existence），包括心理与安全的需要；(

2

)相互关系和谐的需要（Relatedness），包括有意义的社会人际关系；（3）成长的需要（Growth），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现ERG理论不仅体现了满足—上升的理论，而且也提到了的挫折—倒退这一方面。挫折——倒退说明，较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。分析工具之四：麦克利兰的成就动机理论麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要（Need

for

achievement）：争取成功希望做得最好的需要权力需要（Need

for

Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要（

Need

for

affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。麦克利兰的动机理论在企业管理咨询中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义；其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制；再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率分析工具之五：波特和劳勒的综合激励模型这是美国行为科学家爱德华•劳勒和莱曼•波特提出的一种激励理论。这模型的特点是：“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。分析工具之六：人力资源管理资源与环境模块图工作分析激励与考核培训与发展招聘与选拔安置与使用企业文化人力资源战略与规划人法规与策政事系关动劳分析工具之七：人力资源管理5P模型识人留人育人选人用人以识人为基础以选人为先导以用人为核心以育人为动力以留人为目的分析工具之八：人力资源规划模型人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业发展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的杰出的员工，提高企业绩效分析工工具之之九：：工作作分析析模型型工作分分析的的实质质：研研究某某项工工作所所包括括的内内容以以及该该工作作岗位位的员员工必必需具具备的的知识识(Knowledge)、技能能(Skill)、能力力水平平(Ability)以及应应承担担的责责任(Others)，并并区别别出本本工作作与其其它工工作的的差异异。即即对某某一职职位工工作的的内容容及有有关因因素做做全面面、系系统的的描写写或记记载。。又称称KSAOs分分析析工作描描述书书与工工作规规范书书工作分分析招聘与与甄选选培训与与开发发绩效评评价工作评评价薪薪酬体体系人力资资源规规划工作再再设计计改进组组织绩绩效分析工工具之之十：：激励励型工工作设设计法法理论基基础：：赫茨茨伯格格的““双因因素理理论””强调工工作中中能产产生激激励的的那些些因素素和特特征注重工工作的的丰富富化，，强调调技能能多样样性、、任务务复杂杂性、、任务务重要要性（（工作作的重重要意意义））、任任务完完整性性员工自主主性，参参与、反反馈，自自我管理理组织目标标核心工作作特征关键心理理状态激励水平平工作质量量和数量量工作满意意度组织绩效效激励工作作特征模模型分析工具具之十一一：机械械型工作作设计法法属于管理理学中科科学管理理的范畴畴强调任务务专门化化、技能能简单化化、重复复性的工工作按照员工工的能力力进行甄甄选、配配置、培培训降低人工工成本、、减少培培训费用用，容易易替代工作本身身不再有有内在激激励分析工具具之十二二：生物物型工作作设计法法理论基础础：生理理机械学学、职业业医学，，又称为为“人类类工程学学”（ERGONOMICS）关注个体体心理特特征、身身体特征征与物理理工作环环境之间间的协调调以人体工工作的方方式为中中心来对对物理工工作环境境进行结结构型安安排，使使工作环环境变得得友善，，从而将将员工的的身体紧紧张程度度降到最最低。生物性工工作设计计法常被被用于那那些对体体力要求求比较特特殊的工工作分析工具具之十三三：知觉觉运动型型工作设设计法理论基础础：心理理学注重人的的心理能能力和心心理局限限在设计工工作时，，确保工工作的要要求不会会超过人人的心理理能力和和心理界界限之外外往往按照照能力最最低的员员工的水水平确定定工作要要求结果：降降低工作作的认知知要求分析工具具之十四四：培训训三阶段段模型组织培训训的三大大阶段反馈培训需求求分析确立学习习目标培训内容容与方法法设计实施培训训制定标准准对参训者者预先测测验培训监控控培训评价价后果评价价需求分析析阶段设计与实实施阶段段评估阶段段分析工具具之十五五：管理理评价中中心法管理评价价中心法法是用于于评价、、考核和和选拔管管理人员员的方法法，该方方法的核核心手段段是情景景模拟测测验，即即把应试试者置于于模拟的的工作情情景中，，让他们们进行某某些规定定的工作作或活动动，考官官对他们们的行为为表现作作出观察察和评价价，以此此作为鉴鉴定、选选拔管理理人员的的依据评价中心心技术包包括以下下几种形形式：文件篓测测试无主席小小组讨论论管理竞赛赛(又称称商业游游戏)开报告会会案例分析析分析工具具之十六六：职业业锚理论论职业锚理理论是美美国麻省省理工学学院的埃埃德加.施恩教教授提出出来的，，职业锚锚：指当当一个人人不得不不做出选选择的时时候，他他（她））无论如如何都不不会放弃弃的职业业中那种种至关重重要的东东西。职职业锚是是选择职职业、发发展自我我的中心心。施恩教授授认为有有五种职职业锚：：技术或功功能型职职业锚；；管理型职职业锚；；创造型职职业锚；；安全型职职业锚；；自主与独独立性职职业锚分析工具具之十七七：孔子子人生七七阶段法法年龄阶段发展阶段主要特征0-15从学前期已开始学习15-30立志与学习时期与从学前期比，学习更与志向相结合30-40自立时期独立于社会，懂理，自立40-50不惑时期不被外界事物迷惑，办事不犹豫50-60知天命时期认识自然规律，知道人生使命60-70知天命时期能冷静倾听别人的意见，分辨真伪，明辨是非70+从心所欲不逾矩时期言行自由，自觉遵循客观规律和社会规范，不妄动分析工具具之十八八：职业业生涯发发展管理理模型员工个人人发展目目标组织发展展目标职业生涯涯发展目目标目标：追追求自我我实现自我适应应评价未来职务务设计生涯发展展计划自我启发发成长－－－－－－－－－－员工个人人需求目标：有有效活用用人才把握人才才需求动动向实现量才才使用目目标计划性的的人才培培育掌握经营营策略重重点－－－－－－－－－－－组织发展展需求员工个人人不断成成长组织不断断发展分析工具具之十九九：绩效效管理工工作模型型界定工作作将个人所所从事的的工作与与组织的的期望目目标、价价值观及及客户期期望联系系在一起起开发员工工管理和开开发员工工的职业业目标监督绩效效提供工作作履行过过程之中中的绩效效反馈解决问题题界定和解解决与绩绩效相关关的问题题以及其其他组织织问题决策绩效加薪薪、保留留等进行审查查评价绩效效并举行行阶段性性的审查查明确期望望描绘一幅幅关于良良好工作作的图画画分析工具具之二十十：薪酬酬体系模模型员工报酬酬体系外在薪酬酬内在薪酬酬直接薪酬酬（广义的的工资））间接薪酬酬基本工资资（狭义的的工资））绩效工资资（奖金、、浮动工工资）成就工资资：年功工工资津贴：职务津津贴、工工龄津贴贴、岗位津贴贴等各种激励励：利润分享享、股票票增值分分享、净净资产增增值分享享、职位位消费货货币化基本福利利：保险、、带薪假假期、特殊福利利：住房补补贴、、交通补补贴、通通讯设备备等服务工作本身身：职业安全全感、成成就感、、挑战性性工作、、学习和和培训的的机会、、晋升空空间、认认可和地地位工作环境境：合理的制制度和政政策、好好的工作作氛围、、舒适的的工作条条件、便便利的交交通工具具、志趣趣相投的的同事企业形象象：企业有品品牌、文文化与价价值观被被社会认认可、效效益好、、产品受受市场公公认分析工具具之二十十一：薪薪酬管理理模型组织与人力力资源战略略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战战略绩效管理薪资水平企业薪酬制制度薪酬决策外部公平内部公平员工贡献预算沟通分析工具之之二十二：：平衡计分分卡平衡记分法法即平衡计计分卡方法法，是绩效效管理中的的一种新思思路，适用用于对部门门的团队考考核。是一一种全方位位的、包括括财务指标标和非财务务指标相结结合的策略略性评价指指标体系，，平衡计分分法最突出出的特点是是：将企业业的远景、、使命和发发展战略与与企业的业业绩评价系系统联系起起来，它把把企业的使使命和战略略转变为具具体的目标标和评测指指标，以实实现战略和和绩效的有有机结合综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数平衡计分卡卡的指标体体系分析工具之之二十三：：人力资源源规划程序序图经营战略目标任务、产品组合、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术经营环境经济、法律、人口、交通、文化、教育、劳动力市场、择业期望人力资源现状员工数量、素质结构、使用状况、员工潜力、流动比率人力资源需需求预测人力资源供供给预测数量质量层次内部供给外部供给人力资源规规划的制定定总体规划业务计划人力资源规规划的执行行实施审查与评价价反馈分析工具之之二十四：：人力资源源需求的预预测方法定性分析预预测法管理人员判判断法德尔菲法定量分析预预测法趋势分析法法回归分析法法比率分析法法任务分析法法生产函数预预测法分析工具之之二十五：潜能评价系系统以素质模型型为核心的的潜能评价价系统是基基于人才价价值本位的的价值评价价与工具。。素质是在在既定的工工作，任务务，组织或或文化中区区分绩效水水平的个性性特征的集集合。战略组织能力顾客对产品品服务的定定义外部标杆素质模型需要的个性性特征相关行为团团队特性素质模型的的应用⊙文化变革革⊙⊙绩效的的评价与管管理⊙沟通⊙⊙招聘聘⊙⊙培训与开开发产出在关键岗位位上的优秀秀员工能够够且愿意参参与到组织织的战略实实验过程中中，推动变变革，帮助助组织赢得得持续的竞竞争优势结果或目标标(做什么么)+素质质与行为(如何做)=高绩效效分析工具之之二十六：：经营管理理者绩效评评价模型利润中心业业务战略体体系利润中心业业务战略体体系利润中心业业务战略体体系利润中心业业务战略体体系利润中心绩绩效评价体体系企业战略经理人素质质标准经理人考核核激励体系系团队CEO评价价团队评价战略人员保保障评价基础评价监控战略过程控控制企业文化管管理分析工工具有效组织的的7S模型型Z理论和卓卓越企业文文化论企业文化现现状剖析模模型企业文化结结构模型企业文化成成因剖析模模型分析工具之之一：有效效组织的7S模型结构制度风格人员技巧战略共同的价值值观7S模型指指出了企业业在发展过过程中必须须全面地考考虑各方面面的情况，，包括结构构、制度、、风格、员员工、技能能、战略、、共同的价价值观。也也就是说，，企业