人力资源管理策略薪酬设计讲义(一)

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页码现代企业薪酬管理基本概念薪酬体系设计的原则、前提与目标薪酬体系设计方法（案例分享）你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。现代企业薪酬管理基本概念人力资源管理的发展趋势使···未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争人力资源为什么向“钱”看？所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。

组织设置人员配置、人才招聘薪酬体系设定目标/指标量化绩效评估和反馈培训和能力发展人力资源运作的关键要素对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。这是一个竞争的时代，企业运营成功的关键是人才

“在21世紀企业营运成功关键不再是钱或市场，甚至不是顾客，而是人力资本…”高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创造高利润及成长人力资源制度员工满意度留才率员工生产力外部服务价值顾客满意度业绩成长利润顾客忠诚度客户忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍资料来源:哈佛管理杂2008年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”市场竞争激烈，企业面临着内外多方面的压力，企业竞争取胜的关键取决于企业中人的因素。企业如何招聘到合适的员工，留住核心的员工，并激发其积极性与主动性使之更好地完成工作成为现代人力资源管理的核心任务，而贯穿这些核心任务的一条主线就是企业的薪酬体系。人力资源规划员工关系管理薪酬体系组织功能规划招聘配置员工发展业绩考核激烈奖惩岗位设计招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰员工发展发展计划关键员工管理价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理的基本原则业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩根据业绩，建立激励机制岗位设计岗位设计岗位职责界定战略规划制定公司战略愿景及各个阶段发展目标及执行措施战略规划价值定位企业完整的人力资源管理体系应该包含以下三个部分即；人力资源战略定位、人力资源平台搭建和人力资源运作体系战略定位平台体系运作体系非货币币薪酬酬货币薪薪酬工作成成就组织特特征岗位工工资技能工工资年功工工资绩效工工资奖金股权红利各种津津贴各种法法定福福利和和公司司福利利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐餐休息日日病事假假带薪休休假工作环环境工作的的乐趣趣工作挑挑战性性工作的的责任任工作的的成就就个人才才干发发挥机机会与与舞台台获得的的褒奖奖个人成成长与与发展展的机机会弹性工工作制制缩短的的工作作时间间组织在在业界界的声声望和和品牌牌组织在在业界界的领领先地地位组织成成长带带来的的机会会与前前景组织的的管理理水平平组织文文化氛氛围友好的的同事事关系系领导的的个人人品质质和风风格舒适的的工作作条件件趁手的的工作作工具具组织中中知识识与信信息的的共享享团队氛氛围薪酬的的概念念并非非仅仅仅是以以金钱钱的形形式支支付劳劳动回回报，，完整整的薪薪酬应应该是是包含含物质质和精精神上上的，，其激激励表表现形形式主主要分分成内内外两两个部部分。。外在的的是组组织织提提供供的的金金钱钱、、津津贴贴和和晋晋升升机机会会，，以以及及来来自自于于同同事事和和上上级级的的评评价价，，内在在的是是和外外在报报酬相相对而而言的的，它它是基基于工工作任任务本本身的的报酬酬，如如对工工作的的胜任任感、、成就就感、、责任任感、、受重重视、、有影影响力力、个个人成成长和和富有有价值值的贡贡献等等。1、外外在2、内内在好的薪薪酬是是激励励员工工工作作激情情关键键因素素之一一吸引保留激励竞争性性薪酬酬是吸吸引优优秀人人才的的关键键性因因素之之一相比员员工的的劳动动付出出，合合理的的薪酬酬是保保留优优秀人人才的的关键键要素素之一一薪酬的的作用用：薪薪酬能能够引引导、、改善善和推推动员员工的的行为为，薪薪酬传传递着着这样样一种种信息息：即即企业业认为为“什什么是是重要要的””以及及“何何种员员工应应受到到鼓励励”！！企业战战略目目标薪酬构构成：：固定定薪金金、浮浮动薪薪金及及税前前薪金金总额额相互互间比比例关关系，，可以以反映映一名名正式式员工工的收收入构构成情情况基本现现金收收入补贴变动现现金收收入福利基本现现金收收入固定现现金收收入现金收收入总总额总薪酬酬传统工工资制制VS.现现代薪薪酬制制传统工工资制制以行行政层层级为为基础础，忽忽视人人的因因素，，由平平均主主义导导致了了内部部不公公平传统职职务工工资制制以劳动动价值值论为为指导导注重平平均导导向的的工资资支付付按行政政层级级付薪薪,无无法衡衡量不不同职职位对对企业业价值值贡献献的相相对大大小为拉开开收入入差距距强行行设置置不必必要的的职位位，增增加组组织复复杂度度，提提高沟沟通成成本平均主主义导导向，，无法法拉开开合理理差距距，容容易造造成内内部不不公平平绩效激激励体体现较较弱薪酬调调整渠渠道单单一以企业业经营营结果果为指指导强调价价值创创造的的收入入差距距科学评评估职职位价价值用薪酬酬等级级和级级内档档位合合理拉拉开薪薪酬差差距职位晋晋升与与级内内调档档，不不会造造成为为付薪薪而设设立职职位合理区区分相相同职职位上上不同同人员员的贡贡献体现绩绩效激激励导导向，，鼓励励优秀秀根据个个人业业绩调调薪与市场场理念念和企企业效效益接接轨的的薪酬酬制薪酬体体系设设计的的原则则、前前提与与目标标1.内部部公平性性2.外部部竞争性性3.与绩绩效的相相关性4.激励励性5.可承承受性6.合法法性7.可操操作性8.灵活活性9.适应应性薪酬作为为分配价价值形式式之一，，设计时时应当遵遵循按劳劳分配、、效率优优先、兼兼顾公平平及可持持续发展展的原则则。薪酬体系系设计的的原则按照承担担的责任任大小，，需要的的知识能能力的高高低，以以及工作作性质要要求的不不同，在在薪资上上合理体体现不同同层级、、不同职职系、不不同岗位位在企业业中的价价值差异异。保持企业业在行业业中薪资资福利的的竞争性性，能够够吸引优优秀的人人才加盟盟。薪酬必须须与企业业、团队队和个人人的绩效效完成状状况密切切相关，，不同的的绩效考考评结果果应当在在薪酬中中准确地地体现，，实现员员工的自自我公平平，从而而最终保保证企业业整体绩绩效目标标的实现现。薪酬以增增强工资资的激励励性为导导向，通通过动态态工资和和奖金等等激励性性工资单单元的设设计激发发员工工工作积极极性；另另外，应应设计和和开放不不同薪酬酬通道，，使不同同岗位的的员工有有同等的的晋级机机会。确定薪资资的水平平必须考考虑企业业实际的的支付能能力，薪薪酬水平平须与企企业的经经济效益益和承受受能力保保持一致致。人力力成本的的增长幅幅度应低低于总利利润的增增长幅度度，同时时应低于于劳动生生产率的的增长速速度。用用适当工工资成本本的增加加引发员员工创造造更多的的经济增增加值，，保障出出资者的的利益，，实现可可持续发发展。薪酬体系系的设计计应当在在国家和和地区相相关劳动动法律法法规允许许的范围围内进行行。薪酬管理理制度和和薪酬结结构应当当尽量浅浅显易懂懂，使得得员工能能够理解解设计的的初衷，，从而按按照企业业的引导导规范自自己的行行为，达达成更好好的工作作效果。。只有简简洁明了了的制度度流程操操作性才才会更强强，有利利于迅速速推广，，同时也也便于管管理。企业在不不同的发发展阶段段和外界界环境发发生变化化的情况况下，应应当及时时对薪酬酬管理体体系进行行调整，，以适应应环境的的变化和和企业发发展的要要求，这这就要求求薪酬管管理体系系具有一一定的灵灵活性。。薪酬管理理体系应应当能够够体现企企业自身身的业务务特点以以及企业业性质、、所处区区域、行行业的特特点，并并能够满满足这些些因素的的要求。。12345薪酬体系设计计的基本步骤骤与内容为实现上述目目标，薪酬体体系设计必须须遵照以上的的九项原则，，细致入微地地开展一系列列工作，才能能使方案切合合实际且具有有广泛的接受受程度及良好好的可实施性性。6薪酬调查确定薪酬原则则和策略职位分析岗位评价薪酬类别的确确定薪酬结构设计计薪酬调查是薪薪酬设计中的的重要组成部部分。它解决决的是薪酬的的对外竞争力力和对内公平平问题，是整整个薪酬设计计的基础，只只有实事求是是的薪酬调查查，才能使薪薪酬设计做到到有的放矢，，解决企业的的薪酬激励的的根本问题，，做到薪酬个个性化和有针针对性的设计计。通常薪酬酬调查需要考考虑以下三个个方面：薪酬原则和策策略的确定是是薪酬设计后后续环节的前前提。在充分分了解企业目目前薪酬管理理的现状的基基础上，确定定薪酬分配的的依据和原则则，以此为基基础确定企业业的有关分配配政策与策略略，例如不同同层次、不同同系列人员收收入差距的标标准，薪酬的的构成和各部部分的比例等等。职位分析是薪薪酬设计的基基础性工作。。基本步骤包包括：结合企企业经营目标标，在业务分分析和人员分分析的基础上上，明确部门门职能和职位位关系；然后后进行岗位职职责调查分析析；最后由岗岗位员工、员员工上级和人人力资源管理理部门共同完完成职位说明明书的编写。。岗位评价重在在解决薪酬对对企业内部的的公平性问题题。通过比较较企业内部各各个职位的相相对重要性，，得出职位等等级序列。岗岗位评价以岗岗位说明书为为依据，方法法有许多种，，企业可以根根据自身的具具体情况和特特点，采用不不同的方法来来进行。根据企业的实实际情况和未未来发展战略略的要求，对对不同类型的的人员应当采采取不同的薪薪酬类别，例例如：企业高高层管理者可可以采用与年年度经营业绩绩相关的年薪薪制，管理序序列人员和技技术序列人员员可以采用岗岗位技能工资资制，营销序序列人员可以以采用提成工工资制，企业业急需的人员员可以采用特特聘工资制等等等。薪酬的构成因因素反映了企企业关注内容容，因此采取取不同的策略略、关注不同同的方面就会会形成不同的的薪酬构成。。企业在考虑虑薪酬的构成成时，往往综综合考虑以下下几个方面的的因素：一是是职位在企业业中的层级，，二是岗位在在企业中的职职系，三是岗岗位员工的技技能和资历，，四是岗位的的绩效，分别别对应薪酬结结构中的不同同部分。总之，薪酬体体系设计必须须根据企业的的实际情况，，并紧密结合合企业的战略略和文化，系系统全面科学学的考虑各项项因素，并及及时根据实际际情况进行修修正和调整，，才能充分发发挥薪酬的激激励和引导作作用，为企业业的生存和发发展起到重要要的制度保障障作用。123公司战略发展阶段行业特征薪酬制度改革革必须以公司司当前战略规规划为根本依依据重点关注关键键岗位应同公司的实实际相适应，，逐步过渡，，避免调整过过大带来的不不稳定因素与公司当前发发展阶段与行行业地位相适适应与公司当前发发展状况及支支付能力相适适应在当前发展阶阶段内具有一一定的延续性性重视行业一般般规律及成功功做法与规模相近、、发展阶段相相同的同行企企业对比尽量使薪酬水水平市场化，，以应对行业业中激烈的人人才争夺薪酬体系设计计是个系统工工程，必须从从多方面综合合考虑公司远景组织设计人力战略经营战略薪酬战略固定薪金浮动薪金福利安排股票期权个人部门基石屋顶栋梁支柱薪酬策略的定定位必然以公公司现阶段战战略为根本依依据优秀人才的吸吸引与保留人力资本总额额控制更优质的服务务更大的市场份份额人力成本控制制得当经营战略公司远景组织设计人力资源战略略阶段特征公司发展阶段起步阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源的侧重点吸引、保留人才，激励创业招聘，行为职业化训练维持稳定、保持薪酬的内外部公平性强化财务成本控制、减员增效发展战略筹资并加快发展创新并加快市场拓展保持赢利能力和维持现有市场兼并重组或实施经营转型薪酬战略个人激励个人-团队激励个人-团队激励加强成本控制薪酬模型中的短期激励现金奖励，股权激励现金奖励，股权激励利润分享，现金奖励很少，几乎没有薪酬模型中的长期激励股票期权股票期权、虚拟股权（有限参与）股票购买很少，几乎没有基本薪酬市场中低水平市场中高水平市场较高水平市场中低水平福利低于市场水平低于市场水平略高于市场水平低于或等于市场水平薪酬模型的选选择必须符合合公司发展阶阶段的一般特特征和具体条条件，并与之之匹配相对稳定的组组织结构：体体系稳定，一一段时间内不不发生大的变变化标准而清晰的的部门职能划划分：关键职职能部门、绩绩效导向等符合要求的、、规范的职位位说明书：职职责界定、任任职资格要求求等明确的人员需需求计划：合合理预算并控控制成本1234薪酬设计必要要的人力资源源前提内部公平2即同一公司中,不同职务的员工获得的工资应与各岗位对公司做出的贡献成正比内部不公平导致员工不满意因素增加,影响工作积极性自我公平1即同一公司中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比工资自我不公平,导致员工敬业精神弱化,工作积极性不高外部公平3即同一行业,同一地区或同等规模的不同公司中的类似职位的工资应基本相同外部不公平,造成人员流失隐患,并且影响外部人才引进任何薪酬方案案的设计，都都必须确保三三个公平的合合理实现任何薪酬方案案的设计，都都必须确保三三个公平的合合理实现对内公平性对外竞争性企业支付能力力范围内管理者容易掌掌握和操作符合法规和行行业监管要求求便于员工理解解设计方案最终终将力求达到到以下目标12345经营战略战略性人力资源计划划薪酬理念薪酬构成与市市场定位薪酬管理系统统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要指标确认认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认认薪酬结构设计计奖金分配方案案长期激励股票期权/递延现金长期运营结果果长期激励方案案外部竞争性-通过参阅同同行业市场水水平内部公公正性性-以以职位位评估估确定定的级级别体体系为为依据据可承受受的合法的的浅显易易懂的的较易管管理的的灵活的的对企业业合适适的薪酬管管理系系统应具备备的的的特性性战略性性的薪薪酬管管理系系统薪酬体体系设设计方方法及及案例例分享享为职位位价值值付薪薪职位(Position)为绩效效贡献献付薪薪绩效(Performance)为个人人差异异付薪薪个人(Person)市场(Market)作为人人力资资源的的基础础理论论，3P+1M付薪薪指导导着整整个现现代人人力资资源管管理体体系.任职资资格、、能力力素质质绩效考考核职位评评估12345职位价价值评评估与与序列列划分分薪酬水水平设设计带宽和和档位位设计计薪酬结结构设设计绩效导导向设设计薪酬体体系设设计流流程1、确定各各标准准岗位位的所所在序序列、、层级级2、计算出出各序序列标标准岗岗位对对应在在职者者实际际薪酬酬，并并计算算各等等均值值3、利用数数学模模型回回归出出各序序列现现状趋趋势线线4、寻找市市场数数据，，就全全司及及各序序列分分别进进行对对比分分析，，找出出问题题及改改进方方向5、调整企企业总总的薪薪酬曲曲线定定位7、确定福福利部部分设设置；；根据据序列列特点点、市市场情情况设设置固固定/绩效效比例例9、确定各各序列列实际际设计计曲线线并测测算序序列总总成本本10、、成本变变动分分析1、标标准岗岗位分分析2、层层级成成本估估算6、根据各各序列列的实实际特特点、、市场场水平平调整整各序序列曲曲线兼顾内内部公公平与与外部部竞争争性的的薪酬酬设计计流程程职位价价值评评估将将通过过先进进的管管理软软件和和有效效评估估工具具将企企业内内部各各类职职位的的相对对价值值用数数量等等级的的方式式予以以体现现，是是构建建公司司内部部职位位价值值序列列的基基础。。现有职职位体体系梳梳理职位评评估职位等等级矩矩阵生产经理总裁运营总总监财务经经理出纳专专员质检员员生产专员前台财务总总监税务主主管销售主主管会计专员职位等级职位21总裁

………………17运营总监财务总监16

15生产资源经理财务经理………………11销售主管税务主管10

9

8生产调度专员统计专员7

6内勤

5前台4

投入参量产出市场定定位法法———因素素评分分法———配配对比比较法法侧重于于外部部侧侧重重于内内部应负责责任解决问题题知识能力力薪酬设计计步骤一一B：职职位序列列划分编号序列职种职位匹配1管理序列经营公司总经理、副总经理高层职位对经营决策结果负责管理主要指部门经理、副经理等职位；对职能管理负责执行主要指基层主管，对管理标准落实负责2专业支持序列(或职能序列)计划统计主要指经营计划、专业统计分析的职位财务金融从事财务、审计、金融证劵管理专业职位人力资源从事人力资源管理专业支持职位战略研究产业与战略等专项研究职位专项管理从事企业策划；企业文化；基建与技改、投资、行政后勤、科研管理、法务、质量检验、客服等专项事务工作的职位物流仓储从事采购、物流运输、仓储事务管理的职位3技术序列设备从事研发现场设备工作的技术人员电气从事电气技术的专业技术人员质量从事质量分析技术的专业技术人员工民建建筑、结构、暖通、热力、给排水、工程概算等技术职位人员4营销序列市场从事市场分析与管理的职位销售从事销售一线工作的职位5生产作业序列技术从事设备维修、保养等技术工种职位操作从事生产制造主工艺流程具体操作的职位辅助从事生产辅助工作的职位6研发序列工艺从事研发与现场工艺设计人员产品研发从事新产品研发人员薪酬设计计步骤二二：薪酬酬水平设设计一般员工工层主管层管理层高级管理理层50P75P90P25P10P行业市场场数据分分析薪酬水平平定位将公司现现有薪酬酬状况进进行数学学分析，，确定公公司现有有薪酬水水平在市市场中的的位置根据公司司薪酬战战略定位位，结合合市场薪薪酬数据据分析，，选择薪薪酬目标标值对公司关关注的关关键岗位位和核心心人才的的薪酬水水平进行行有倾向向性的提提高，以以达到吸吸引行业业优秀人人才和保保留现有有人才的的目的各层级各职位收入状况对比分析市场薪酬定位分析岗位薪酬福利水平分析岗位薪酬福利分布状况分析示例重点提高高职位等等级较高高的薪酬酬水平薪酬现状状水平回归归（TC）薪酬设计计步骤二二：薪酬酬水平设设计示例例示例XX公司司研发序序列薪酬酬水平设设计方案案XX公司司操作序序列薪酬酬水平设设计薪酬设计计步骤三三：带宽宽和档位位设计上限带宽下限带宽散点中位值趋势线34567891011121314151617181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000

2,100

2,291

20%±9%16

2,4402,662

20%±9%1516%

2,800

3,055

20%±9%1423%

3,200

3,491

20%±9%1625%

3,700

4,036

20%±9%819%

4,000

4,364

20%±9%2155%

4,850

5,483

30%±13%1412%

5,550

6,274

30%±13%1545%

6,400

7,235

30%±13%1442%

7,300

8,517

40%±17%1547%

8,400

9,800

40%±17%1554%

9,700

11,317

40%±17%1353%

11,000

12,833

40%±17%1559%

12,700

14,817

40%±17%1453%

14,500

16,917

40%±17%1557%

16,700

19,483

40%±17%54%1,909

2,218

2,545

2,909

3,364

3,636

4,217

4,826

5,565

6,083

7,000

8,083

9,167

10,583

12,083

13,917

345678910111213

1415161718职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差薪酬带宽宽和档位位分析薪酬带宽宽和档位位设计分析公司司现有薪薪酬体系系的带宽宽和档级级综合参考考行业整整体数据据、业内内优秀企企业数据据和同类类型企业业数据结合公司司现有职职位体系系及未来来可能的的组织架架构，根根据薪酬酬水平设设计方案案，设计计并调整整薪酬档档位和带带宽对高管、、核心技技术等关关键岗位位设计具具有充分分竞争力力和激励励作用的的带宽和和档级使得职位位等级相相对较低低的核心心岗位人人员在现现有职位位上可以以获得与与较高等等级职位位同等水水平的薪薪酬示例示例XX公司司研发序序列带宽宽与档位位设计方方案薪酬设计计步骤三三：带宽宽和档位位设计示示例XX公司司操作序序列带宽宽与档位位设计方方案薪酬设计计步骤三三：带宽宽和档位位设计示示例示例薪酬设计计步骤四四：薪酬酬结构设设计薪酬结构构分析示例薪酬设计计步骤四四：薪酬酬