企业人力资源管理师三级绩效管理讲义

企业人力资源管理师三级

绩效管理主讲王胜会

E-mail:hrmwshh@什么对企业真正有效？美国三位学者威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚、布鲁斯·罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，并把这些公司分为了成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“4＋2方程式”。4：四项主要管理实务战略必须清楚专注执行必须毫无瑕疵企业文化要以绩效为导向组织架构要保持扁平迅速2：四项次要管理实务(其中选二)留住优秀人才，培养更多人才让领导人专心经营公司创造能够改变整个产业的创新通过兼并和合作成长

世界通讯业巨头摩托罗拉公司有一个观点:企业=产品+服务，对绩效管理做出如此定位与表述：

“企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理”。绩效管理的考评方法与应用绩效管理系统的

设计、运行与开发导读绩效管理国家职业标准各级工作要求四级三级二级

一级绩效管理系统的确立绩效管理系统的设计、运行与开发绩效考评的方法与应用企业绩效管理系统设计与运行绩效考评的内容和方法绩效管理的考评方法与应用绩效考评指标和标准体系设计平衡计分卡的设计与应用

关键绩效指标的设定与应用

360度考评方法07050711080508110905091110051011简答121051015计算方案设计/案例分析15202018合计1210202020181015绩效管理历年真题卷册二题型分值1绩效管理系统的设计、运行与开发

1.1绩效管理系统的设计

1.2绩效管理系统的运行

1.3绩效管理系统的开发2绩效管理的考评方法与应用

2.1行为导向型主观考评方法

2.2行为导向型客观考评方法

2.3结果导向型考评方法本章卷册二大题分布区域0711简答0705简答；0911综合分析；1005简答0811案例分析0805综合（2问为方案设计）;

0905综合分析0805综合（1问为简答）1011简答课程目标了解绩效管理系统检查、评估与再开发的基本方法了解三类12种考评方法、掌握二类至少8种方法了解MBO、BSC、KPI、鱼骨图等《绩效考核切莫因噎废食》文章解读教学工具：案例、视频、故事、真题分析等掌握绩效管理总流程五个阶段设计的基本方法掌握解决绩效管理系统运行中困难和问题的策略绩效管理的考评方法与应用绩效管理系统的

设计、运行与开发导读1绩效管理理系统的的设计、、运行与与开发1.1绩效管理理系统的的设计1.2绩效管理理系统的的运行1.3绩效管理理系统的的开发1绩效管理理系统的的设计、、运行与与开发1.1绩效管理理系统的的设计1.1.1绩效管理理系统设设计的基基本内容容1.1.2国内外专专家对绩绩效管理理系统的的不同认认识[能力要求求]1.1.3绩效管理理总体流流程设计计准备阶段段实施阶段段考评阶段段总结阶段段应用开发发阶段绩效(Performance)也称为业业绩、效效绩、成成效等，，反映的的是人们们从事某某一种活活动所产产生的成成绩和成成果。只只要有需需求、有有目标，，就有绩绩效。绩效管理即通过运运用科学学的考评评标准和和方法,对员工的的绩效、、能力、、岗位适适应度等等进行全全面考评评的过程程。绩效效管理的的根本目的的是为了持持续改善善组织和和个人的的绩效，，最终实实现企业业战略目目标。绩效、绩绩效管理理绩效管理理涉及企企业战略略规划的的分解、、各级考考核者和和被考核核者充分分沟通确确定目标标责任和和工作计计划、通通过绩效效监控系系统对企企业各层层级的绩绩效状况况进行监监控并为为各级管管理者提提供决策策支持、、进行经经营检讨讨，这些些事情都都不是人人力资源源部门能能够承担担的。人人力力资源部部门应该该定位于于为组织织的各级级管理者者提供相相关的工工具和方方法，让让各级管管理者成成为绩效效管理的的主角。绩效管理理与绩效效评估的的区别绩效管理理绩效评估估·一个完整整的管理理过程·管理过程程中的局局部环节节和手段段·侧重于信信息沟通通与绩效效提高·侧重于判判断和评评估·伴随管理理活动的的全过程程·只出现在在特定的的时期·事先的沟沟通与承承诺·事后的评评价由于对绩绩效管理理的片面面认识，，将绩效效评估与与完整的的绩效管管理割裂裂开来，，往往使使组织的的绩效管管理系统统没有与与组织的的战略目目标联系系起来。。而且，，绩效评评估仅仅仅被视为为人力资资源管理理的一个个工具，，通常被被认为仅仅仅是人人力资源源部的人人应该考考虑和应应该做的的事情，，而没有有把它视视为整个个管理过过程中的的一个有有效的工工具。1.1.1绩效管理理系统设设计的基基本内容容绩效管理理系统的的设计绩效管理理制度设计绩效管理程序序设计两部分：：管理的总总流程和和具体考考评程序序设计；；应当从从程序、、步骤和和方法上上，保障障制度有有效贯彻彻和实施施；绩效管理理制度设设计与程程序设计计两者：相互制约约、相互互影响、、相互作作用，缺缺一不可可。是企业组组织实施施绩效管管理流动动的准则则和行为为的规范范；形式：企业单位位规章规规则；绩效管理理的目的的、意义义、性质质和特点点；组织实施施绩效管管理的程程序、步步骤、方方法、原原则和要要求;制度设计计应当充充分体现：企业的的价值观观、经营营理念及及HRM发展战略略和策略略的要求求。1.1.2国内外专专家对绩绩效管理理系统的的不同认认识企业人力力资源常常见问题题综述考核：迅迅速发展展中的企企业往往往疏于考考核企业初创创阶段，，人员少少，管理理者能经经常与员员工接触触，经常常直接考考核企业发展展壮大，，管理层层次增多多，管理理者与员员工接触触减少，，直接考考核每个个人业绩绩不现实实初创阶段段成长阶段段公司管理理进入规范化管理阶段段公司管理理模式大多是经验管管理企业对考考核的要要求管理的特点许多进入入成长期期的企业业考核仍仍旧靠主主观领导导拍脑袋袋决定，，无法对对员工绩绩效给予予公正评评价，造造成员工工不满整个公司司从上而而下建立立起全面面考核的的观念，，健全各各项考核核制度，，完善各各层次人人员的考考核职能能合理授权权，推动动考核制制度建立立制定具体体制度，，组织考考核的执执行直线主管管高层领导导人力资源源部积极配合合人事部部门，贯贯彻本部部门的考考核工作作设定目标标执行考核核普通员工工认真对待待和执行行考核有效反馈馈人事决策策改进建议议1.1.3绩效管理理总体流流程设计计五个阶段Ⅰ.准备阶段段Ⅲ.考评阶段段Ⅱ.实施阶段段Ⅳ.总结阶段段Ⅴ.应用开发发阶段绩效管理理总流程程设计的的五个阶阶段Ⅰ.准备阶段段(4个基本问问题+1个策略)1.明确绩效效管理的的对象，，以及各各个管理理层级的的关系。。

（3项任务：：4类被考评评者+5类考评者者+培训考评评者4种方式））2.根据绩效效考评对对象正确确选择考考评方法法。（+第二节内内容）4.运行程序序、实施施步骤的的具体要要求（确定考考评时间间和工作作程序））3.根据考评评方法，，提出各各类人员员的绩效效考评要要素（指指标）和和标准体体系（“绩效效”：最最终劳动动成果、、劳动过过程中的的表现、、劳动态态度、行行为和表表现、心心理品质质和能力力素质））360度考评方方法下级同事客户上级上级评价价下级评价价客户评价价同级评价价被考评者者自我评价价工间操参参与比例例考核指指标例如，对对一个秘秘书来说说，她的的核心工工作职责责和关键键绩效指指标如下下所示：：工作职责关键绩效指标录入、打印各种文件（文字材料）·错误率·时效性（是否在规定时间完成）·客户（授予任务者）满意度起草通知、便函或日常信件

·主管人员满意程度·工作的独立性（是否需要主管人员进行个性和指导）为出差人员安排旅程·时效性和准确性·客户（出差）人员满意度安排会议·会前准备是否周到·会议过程中突发问题处理1个策略：“抓住住两头、、吃透中中间”获得高层层领导的的全面支支持赢赢得一般般员工的的理解和和认同寻寻求中中间各层层管理人人员的全全心投入入。绩效管理理准备阶阶段正确确回答四四个问题题：1、“谁来来考评，，考评谁谁”；2、“采用用什么样样的方法法”组织织绩效管管理活动动，全面面考评员员工；3、“考评评什么，，如何进进行衡量量和评价价”；4、“如何何组织实实施绩效效管理的的全过程程，在什什么时间间做什么么事情””。绩效管理理总流程程设计的的五个阶阶段Ⅱ.实施阶段段(二个问题题)1.通过五个个环节（（目标第第一、计计划第二二、监督督第三、、指导第第四和评评估第五五）提高高员工的的工作绩绩效增强强核心竞竞争力。。2.收集信息息并注意意资料的的积累（（建立满满足五项项要求的的原始记记录登记记制度））目标沟通会年度目标标战略地地图绩效管理理总流程程设计的的五个阶阶段Ⅲ.考评阶段段(重心：从从五个方方面组织织实施工工作)1.考评的准准确性。。

避免免6方面原因因产生的的考评偏偏误和误误差2.考评的公公正性。。

确立立两个保保障系统统：绩效效评审系系统、员员工申诉诉系统4.考评使用用表格的的再检验验。考考评指标标相关性性、标准准准确性性、表格格的复杂杂简易程程度检验验3.考评结果果的反馈馈方式。。

选择择面谈策策略，掌掌握绩效效面谈（第二单单元主要要内容））反馈的技技术和技技巧5.考评方法法的再审审核。成成本、适适用性、、实用性性三方面面最有效的的绩效考考核？视频“我就要我我的员工工把交待待的事办办好，这这就是绩绩效。””大部分分的管理理者会不不假思索索地回答答这个问问题。但是深入入一想，，他们会会说:“他要态态度好品品德好，，不会做做没关系系，要肯肯学，不不能再犯犯同样的的错误””，“他不能能偷赖，，要努力力把岗位位职责要要求的事事做好。。”“他必须须把工作作关系处处好，肯肯帮助人人，有热热心肠。。”“他要善善于学习习，有各各方面的的能力，，一旦工工作需要要，他的的技能派派上用场场，很快快就能把把工作搞搞掂。””确定关键键绩效指指标的原原则SMART原则SMART是5个英文单单词第一一个字母母的缩写写：S代表的是是Specific，意思是是指“具具体的””；M代表的是是Measurable，意思是是指“可可度量的的”；A代表的是是Attainable，意思是是“可实实现的””；R代表的是是Realistic，意思是是指“现现实的””；T代表的Time—bound，意思是是指“有有时限的的”。绩效管理理总流程程设计的的五个阶阶段Ⅳ.总结阶段段(三项内容容)1.对企业绩绩效管理理系统的的全面诊诊断。六项内容容：制度度、体系系、指标标和标准准、考评评者、被被考评者者、组织织。2.各个单位位主管应应承担的的责任。。

二项项：召开开月度3.各级考评评者应当当掌握绩绩效面谈谈的技巧巧。总结阶段段完成4项工作：：1.形成考评评结果的的分析报报告；2.绩效诊断断的分析析报告；；3.制定下一一期培训训、薪酬酬等方面面的计划划；4.对整个绩绩效管理理系统提提出调整整和修改改的具体体计划。。年终业绩绩未完成成老总总兑现承承诺1未完成业业绩目标标兑现2绩效考核核的结果果是人员员变动的的根本依依据举例超级明星星规划多重重快速发发展步骤骤，确保保有足够够的薪酬酬绩效低中高高低中能力潜力超级明星星10-15%中坚力量量25-30%表现尚可可者25-40%业绩不佳佳者15-25%失败者5-10%失败者淘汰出局局业绩不不佳者给予警告告，提提供有针针对性的的发展支支持表现尚可可保留原位位中坚力量量计划下一一步的提提拔，并并提出特特殊的发发展指导导中坚力量量进入下一一个发展展机会表现尚可可考虑发展展职位考核内容考核标准实际结果销售经理销售额所负责的部门本年度达到450万，其中个人170万所负责部门完成320万，其中个人220万利润率35%27%，其中个人达到44%销售费用成本全年控制在45万以内67万部门离职率10%以内25%客户满意度所负责的部门在95%以上86%表1某销售经经理的业业绩考核核结果表1、表2是某公司提提供的某某销售经经理的绩绩效考核核结果.案例讨论论职位考核内容上级下级自我同事客户销售经理授权32535辅导31435销售技巧44455部门间合作32554成本管理23325表2某销售经经理的行行为考核核结果⑴请依据表1、表2的数据评评价该销销售经理理的业绩绩。⑵请结合合表1、表2的数据，分分析该销销售经理理的不足足之处及及改进办办法。该公司采采取的是是按照个个人销售售业绩加加行为考考核的模模式（权权重各为为50%）发放薪薪酬，该该销售经经理的总总体收入入在公司司同级别别经理中中处于中中等水平平，此种种模式对对该销售售经理会会有何种种影响？？如果要要达成部部门的绩绩效目标标，该职职位的薪薪酬方案案应当如如何调整整？⑴请依据据表1、表2的数据评评价该销销售经理理的业绩绩。①该销售售经理的的个人业业绩非常常优秀。。②该经理理管理行行为绩效效很差，，表明销销售经理理不称职职。⑵请结合合表1、表2的数据，，分析该该销售经经理的不不足之处处及改进进办法。。不足：①①该经理理缺乏相相应的管管理技能能，工作作中忽略略了对下下属的有有效授权权和提拔拔，而只只注重个个人业绩绩的完成成；②其其自我评评价和下下属评价价差距很很大，表表明其自自我认识识片面，，不能全全面正确确地评价价自己。。改进办法法：①进进行敏感感性训练练，提高高其人际际技能。。②针对对其管理理技能明明显不足足的缺点点，应根根据销售售经理的的资格条条件安排排相应的的管理技技能训练练课程。。③测试试其是否否具备管管理的潜潜质和职职业素质质，如果果不具备备，建议议调整其其岗位后后，让其其做销售售业务员员而不是是销售经经理，如如果具备备管理者者的潜质质，则转转②。（3）该公司采采取的是按按照个人销销售业绩加加行为考核核的模式（（权重各为为50%）发放薪酬酬，该销售售经理的总总体收入在在公司同级级别经理中中处于中等等水平，此此种模式对对该销售经经理会有何何种影响？？如果要达达成部门的的绩效目标标，该职位位的薪酬方方案应当如如何调整？？影响：①没有底薪薪，销售经经理的薪酬酬缺乏保障障，没有安安全感，压压力大。②其薪酬与与所负责部部门业绩缺缺乏直接联联系，而只只与个人销销售业绩挂挂钩，使销销售经理只只关注其个个人销售业业绩，而忽忽视对下属属的培训和和辅导，导导致部门业业绩不佳。。③行为考核核所占比重重过大，没没有体现销销售经理这这一职位更更为重视工工作结果的的特点；④销售经理理总体收入入在公司同同级别经理理中处于中中等水平这这一点显示示，销售经经理的薪酬酬水平过低低，未能体体现这一岗岗位对公司司的贡献和和价值，存存在内部不不公平现象象，并影响响销售经理理的积极性性。调整措施：：①将其薪酬酬构成项目目设为底薪薪+部门销售毛毛利提成+行为激励，，其中底薪薪根据岗位位的价值确确定，满足足其薪酬安安全需要，，提成则根根据部门整整体的销售售业绩；②行为考核核主要关注注对下属的的授权与辅辅导，部门门离职率和和客户满意意度。③在其部门门绩效达成成目标的情情况下，其其所在薪酬酬水平和同同级别经理理相比，应应处于领先先水平。绩效管理总总流程设计计的五个阶阶段Ⅴ.应用开发阶阶段(四个方面入入手)1.考评者绩效效管理能力力的开发。。扮演好“导导演”角色色，人力资资源部定期期组织专题题培训或研研讨会议2.被考评者的的绩效开发发。表演舞台上上的“主角角”，调动动积极性、、主动性、、创造性，，发挥开发发潜能4.组织的绩效效开发。部门主管““从我做起起”，根据据本期绩效效考评结果果和绩效改改进计划解解决存在的的问题3.绩效管理的的系统开发发。进行必要的的修改调整整深层开发发，保证可可靠性、准准确性、实实用性1.1绩效管理系统的的设计小结一、绩效管理系系统设计的的基本内容容二、国内外专家对绩效管理理系统的不不同认识三、绩效管理总总体流程设设计＊1.绩效管理总总流程包括括几个阶段段P170-184＊2.绩效管理准准备阶段应应做好哪些些工作/解决4个基本问题题P170-174＊3.设计绩效考考评方案时时，考评者者组成的影影响因素有有哪些3？怎样正确确选择考评评者6P171＊4.如何正确的的选择绩效效考评方法法/考虑的3个重要因素素P173＊5.从工作适用用性角度为为不同员工工设计合适适的绩效考考评方法P173＊6.如何进行考考评时间的的确定P174＊7.如何保证企企业绩效管管理制度和和管理系统统的有效性性和可行性性/“抓住两头，，吃透中间间”的策略略P176＊8.绩效管理的的实施阶段段应注意的的2个问题P176＊9.绩效管理考考评阶段应应从哪些方方面做好组组织实施工工作P178＊10.在绩效管理理总结阶段段，绩效诊诊断的主要要内容是什什么P180＊11.绩效管理应应用开发阶阶段应重视视哪些工作作P182＊历年真题1011简答：2、考评阶段段是绩效管管理的重心心。请问应应如何做好好考评的组组织实施工工作？(15分)1绩效管理系系统的设计计、运行与与开发1.2绩效管理系系统的运行行1.2.1绩效面谈的的种类[能力要求]1.2.2提高绩效面面谈质量的的措施与方方法1.2.3绩效改进的的方法与策策略1.2.4绩效管理中中的矛盾冲冲突与解决决方法企业绩效考核面面谈统计1.2.1绩效面谈的的种类一、按照具具体内容区区分1、绩效计划划面谈2、绩效指导导面谈3、绩效考评评面谈4、绩效总结结面谈二、按照具具体过程及及其特点1、单向劝导导式面谈2、双向倾听听式面谈3、解决问题题式面谈4、综合式绩绩效面谈为了保证绩绩效管理系系统运行的的有效性，，各级主管管应当掌握握绩效面谈谈、绩效改改进，以及及解决冲突突的策略和和方法。一、提高绩绩效面谈质质量的措施施与方法（一）绩效效面谈的准准备工作1、拟定面谈谈计划，明明确面谈的的主题，预预先告知被被考评者面面谈的时间间、地点，，以及应准准备的各种种绩效记录录和资料。。2、收集各种与与绩效相关的的信息资料。。（二）提高绩绩效面谈有效效性的具体措措施。采取有有效的信息反反馈方式，并并达到以下要要求：1、有效的信息息反馈应具有有针对性。2、具有真实性性。3、及时性。4、主动性。5、适应性。二、绩效改进进的方法与策策略（一）分析工工作绩效的差差距与原因1、分析工作绩绩效的差距（（目标比较法法、水平比较较法、横向比比较法）2、查明产生差差距的原因（二）制定改改进工作绩效效的策略1、预防性策略略与制止性策策略。2、正向激励策策略与负向激激励策略。3、组织变革策策略与人事调调整策略。三、绩效管理理中的矛盾冲冲突与解决方方法（一）由于考考评者与被考考评者双方在在绩效目标上上的不同追求求，可能产生生三种矛盾：：1、员工自我矛矛盾。2、主管自我矛矛盾。3、组织目标矛矛盾。（二）为了化化解矛盾冲突突，建议采用用以下一些措措施和方法：1、在绩效面谈谈中，应当做做到6点，与下属沟沟通交流。2、在绩效考评评中主管要做做到2点。3、适当下放权权限，鼓励下下属参与。1.2.2提高绩效面谈谈质量的措施施与方法1.2.3绩效改进的方方法与策略1.2.4绩效管理中的的矛盾冲突与与解决方法1.2绩效管理系统的运行小结一、绩效面谈的种类＊二、提高绩效面谈质量的措措施与方法＊三、绩效改进的方方法与策略＊(3种方法分析差差距、图4-3找出原因、制制定3类6种策略)四、绩效管理中的的矛盾冲突与与解决方法＊历年真题1005简答：2、简要说明绩效效面谈的种类类。(10分)历年真题0911综合题(共3题，第1题16分，第2题18分，第3题18分，共52分)3、A公司是一家具具有独立生产产能力的、中中等规模的医医药服务公司司，在国内拥拥有十几家公公司和办事处处，经济效益益较好，技术术研发实力较较强，虽然该该公司发展较较快，但它的的绩效管理系系统存在很大大的问题，特特别是在工作作绩效的改进进方面一直裹裹足不前，导导致企业无法法实现跨越式式发展。请结结合本案例回回答以下问题题：(1)该公司可以采采取哪些具体体的方法分析析员工绩效的的差距？(6分)(2)该公司为了改改进和提高全全体员工的工工作绩效可以以采取哪些策策略？(12分)历年真题0705简答：请问绩效管理中有有哪些矛盾冲冲突?应如何化解这这些矛盾冲突突?(12分)没有吃完的牛牛排素有“经营之神””之称的日本本松下电器总总裁松下幸之之助有一次在在一家餐厅招招待客人，一一行六个人都都点了牛排。。等六个人都都吃完主餐，，松下让助理理去请烹调牛牛排的主厨过过来，他还特特别强调：““不要找经理理，找主厨。。”助理注意意到，松下的的牛排只吃了了一半，心想想一会的场面面可能会很尴尴尬。主主厨来时很很紧张，因为为他知道请自自已的客人来来头很大。““是不是牛排排有什么问题题？”主厨紧紧张地问。““烹调牛排，，对你已不成成问题，”松松下说，“但是我只能能吃一半。原原因不在于厨厨艺，牛排真真的很好吃，，你是位非常常出色的厨师师，但我已80岁了，胃口大大不如前。””主厨与其他的的五位用餐者者困惑得面面面相觑，大家家过了好一会会才明白怎么么一回事。““我想当面和和你谈，是因因为我担心，，当你看到只只吃了一半的的牛排被送回回厨房时，心心里会难过。。”如果你是那位主厨厨，听到松下下先生的如此此说明，会有有什么感受？？是不是觉得得备受尊重？？客人在旁听听见松下如此此说，更佩服服松下的人格格并更喜欢与与他做生意了了。时刻真情关怀怀部属感受的的领导，将完完全捕获部属属的心，并让让部署心甘情情愿为他赴汤汤蹈火！对别人表示关关心和善意，，比任何礼物物都能产生更更多的效果。。1绩效管理系统统的设计、运运行与开发1.3绩效管理系统统的开发1.3.1企业绩效管理理系统的检查查与评估1.3.2企业绩效管理理系统的再开开发绩效管理的过程1.3.1企业绩效管理理系统的检查查与评估1、一个科学有效效的绩效管理理系统应当充充分地体现出出双重功能：：1）人事决策功能能；2）开发HR功能。2、绩效管理的结结果将为企业人事事决策如奖励励、升职、晋晋级、降职、、降级、除名名、解雇等提提供有效的依据。3、为了检查和评评估企业绩效效管理系统的的有效性，通通常可以采用用以下四种方方法：1）座谈法；2）问卷调查法；；3）查看工作记录录法；4）总体评价法：：包括5内容总体的功功能分析、结结构分析、方方法分析、信信息分析和结结果分析。1.3.2企业绩效管理理系统的再开开发绩效管理系统统的开发检查与评估再开发保障绩效管理理系统正常运运行，提高系系统的有效性性和可靠性，，发挥A人事决策；B开发HR的双重功能：：应当1）诊断分析；2）及时发现问题题；3）查找原因；4）调整改进。座谈法问卷调查法查看工作记录录法总体评价法0905卷册一真题练练习(共10分单选6题、多选4题)单项选择题(65-70)65、较客观公正正，但考评结结果的准确性性和可靠性较较低的绩效考考评方法是()(A)上级考评(B)同级考评(C)下级考评(D)外部人员考评评66、绩效考评中中当考评者有有机会、有时时间观察下属属需要考评的的行为时，宜宜采用()(A)结果导向型考考评方法(B)行为导向型考考评方法(C)品质导向型考考评方法(D)综合的绩效考考评方法67、绩效反馈的的主要目的是是()(A)改进绩效(B)指出员工的不不足(C)激励员工(D)提供更好的工工作方法68、()即在本期绩效效管理活动完完成之后，将将考评结果以以及有关信息息反馈给员工工本人，并为为下一期绩效效管理活动创创造条件的面面谈。(A)绩效计划面谈谈(C)绩效考评面谈谈(B)绩效指导面谈谈(D)绩效总结面谈谈多项选择题(112-115)112、绩效管理系系统的设计包包括()(A)绩效管理制度度的设计(B)绩效管理程序序的设计(C)绩效管理标准准的设计(D)绩效管理计划划的设计(E)绩敏管理人员员的选拔113、绩效管理的的考评阶段需需要从()方面做好组织织实施工作。。(A)考评方法的再再审核(B)考评的准确性性(C)考评结果的反反馈方式(D)考评的公正性性(E)考评使用表格格的再检验114、在新一轮的的绩效管理期期内，可从组组织的实际情情况出发，制制定()(A)预防性策略(B)人事调整策略略(C)制止性策略(D)组织变革策略略(E)应急性策略绩效手册及指指标词典绩效管理的考评方法与应应用绩效管理系统统的设计、运行与与开发导读2绩效管理的考考评方法与应应用品质主导型、、行为主导型型、结果主导导型2.1行为导向型主主观考评方法法2.2行为导向型客客观考评方法法2.3结果导向型考考评方法员工绩效的三三个基本特征征：多因性、多维维性、动态性性。根据被考评对对象的性质和和特点分为三大类效标：：特征性、行为为性、结果性性。由于采用的效效标不同，从从绩效管理的的考评内容上上看，绩效考评可以分为品质主导型、、行为主导型型、效果主导导型三种类型。二、行为导向向型客观考评评方法1、关键事件法法2、行为锚定等等级评价法3、行为观察法法4、加权选择量量表法一、行为导向型主主观考评方法法1、排列法2、选择排列法法3、成对比较法法4、强制分布法法三、结果导向向型考评方法法1、目标管理法法2、绩效标准法法3、直接指标法法4、成绩记录法法《绩效管理切莫莫因噎废食》选择考评方法法时考虑的三三个重要因素素：1.管理成本（3方面：考评方方法的研制开开发成本；执执行前的预付付成本；实施施应用成本））2.工作实用性（切实可行，，便于贯彻实实施）3.工作适用性⑴生产企业：：①一线人员采采用以实际产产出结果为对对象的考评方方法；②管理理性或服务性性工作人员采采用以行为或或品质特征为为导向的。⑵大公司中：：①总经理、管管理人员或专专业人员采用用以结果为导导向的考评方方法；②低层层次的一般员员工采用以行行为或特征为为导向的。设计考评方法法依据的四个个基本原则：：1.成果产出可以以测量的工作作：采用结果导向的考评方法；；2.考评者有机会会、有时间观观察下属需要要考评的行为为时：采用行为导向的考评方法；；3.上述两类情况况都存在：采采用两类或其中某某类4.上述两类情况况都不存在：：采用品质特征导向向2绩效管理的考考评方法与应应用2.1行为导向型主主观考评方法法2.1.1排列法2.1.2选择排列法2.1.3成对比较法2.1.4强制分布法强制比例分布实例例等级对应绩效状况比例分布A绩效最高的10%B绩效较高的20%C绩效一般的40%D绩效低于要求水平的20%E绩效很低的10%（真题2003年6月）（20分）某公司又到了了年终绩效考考核的时候了了，从主管人人员到员工每每个人都忐忑忑不安。公司司采用强迫分分布式的末位位淘汰法，到到年底，根据据员工的表现现，将每个部部门的员工划划分为A、B、C、D、E五个等级，分分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有有一次被排在在最后一级，，工资降一级级，如果有两两次排在最后后一级，则下下岗进行培训训，培训后根根据考察的结结果再决定是是否上岗，如如果上岗后再再被排在最后后10%，则被淘淘汰，培培训期间间只领取取基本生生活费。。主管人员员与员工工对这种种绩效考考核方法法都很有有意见。。财务部部主管老老高每年年都为此此煞费苦苦心，该该部门是是职能部部门，大大家都没没有什么么错误，，工作都都完成的的很好，，把谁评评为E档都不合合适。去去年，小小田因家家里有事事，请了了几天假假，有几几次迟到到了，但但是也没没耽误工工作。老老高没办办法只好好把小田田报上去去了。为为此，小小田到现现在还耿耿耿于怀怀。今年年又该把把谁报上上去呢?请回答下下列问题题：(1)请问财务务部是否否适合采采用硬性性分配法法进行绩绩效考评评？为什什么？(2)如果重新新设计该该公司财财务部门门绩效考考评方案案，您认认为应该该注意哪哪些问题题？0811案例分析析题（20分）：（（0306原题）(1)财务部是是否适合合采用硬硬性分配配法进行行绩效考考评？为为什么？？(2)回答强制制分布法法的优缺缺点。参见教材材P199历年真题题2绩效管理理的考评评方法与与应用2.2行为导向向型客观观考评方方法2.2.1关键事件件法2.2.2行为锚定定等级评评价法2.2.3行为观察察法2.2.4加权选择择量表法法下表为运运用关键键事件法法对工厂厂助理管管理人员员进行工工作绩效效评价的的实例关键事件件法应用例表表工作责任目标关键事件安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立新的生产计划系统；上个月的指令延迟率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充分的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的订购富裕了20%，而“C”部件的订购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套机器维护和保养系统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏历年真题题0905三、综合合分析题题(60分)3、富凯公公司是一一家超市市连锁公公司，在在当地拥拥有相当当大的客客户群，，然而随随着几家家超市在在当地开开业，使使富凯公公司在当当地的销销售额和和日客户户量逐渐渐下降，，该公司司经调查查发现：：其下属属超市的的硬件设设施、配配套环境境、人员员比例、、所销售售货物的的质量与与数量都都与竞争争对手没没有本质质区别，，有的方方面甚至至还有优优势。但但一线人人员在服服务态度度、责任任心、主主动性和和积极性性却存在在严重问问题，为为改变这这一现状状，富凯凯公司制制定了一一系列措措施，其其中包括括要对员员工的考考评方式式和内容容进行全全面调整整。以前前，公司司将员工工绩效考考评的核核心和重重点放在在考察其其完成任任务上，，现在决决定重点点放在工工作行为为上，拟拟采用行行为锚定定等级评评价法进进行员工工绩效考考评，从从而加大大对员工工工作积积极性和和主动性性的考评评力度。。①采用行行为锚定定等级评评价法对对营业人人员进行行考评，，应采取取那些具具体工作作步骤?(10分)②行为锚定定等级评评价法具具有哪些些优势和和不足?(10分)0805综合分析析题（20分）光华公司司总经理理认为，，对管理理人员评评价的核核心应放放在行为为管理，，而不仅仅是考察察指标完完成了多多少，销销售额达达到多少少，利润润率是多多少。在在光华公公司对管管理人员员一般从从六个方方面采取取综合素素质的考考评，这这六个方方面分别别是：战战略力、、应变能能力、协协调配合合力、团团队精神神、全局局观、学学习力与与创新力力。（1）请问按按效标的的不同，，绩效考考评方法法可分为为几级？？企业管管理人员员宜采用用哪一类类考评方方法？（（5分）（2）运用行行为观察察量表法法就案例例中管理理人员的的“团队队精神””指标，，设计考考评表。。（15分）历年真题题

＃＃公司管理人员考评表【基本资料】

（2分）考评岗位：（）所在部门：（）被考评者：（）考评者：（）【考评说明】（4分）考评管理者的行为,用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率,评定后填在括号内:5表示95％～100％都能观察到这一行为；

4表示85％～94％都能观察到这一行为；

3表示75％～84％都能观察到这一行为；

2表示65％～74％都能观察到这一行为；

1表示0～64％都能观察到这一行为；

NA表示从来没有这一行为。【考评项目】（6分）团队精神（1）大方地传播别人需要的信息；（）（2）推动团体会议与讨论；（）（3）确保每一个成员的参与经过深思；（）（4）为他人提供展示其成果的机会；（）（5）了解激励不同员工的方式；（）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（）【等级划分标准】

（2分）

A：06～10分：未达到标准；

B：11～15分：勉强达到标准；

C：16～20分：完全达到标准；

D：21－25分：出色达到标准；

E：26～30分：最优秀。本考评项目等级：（）【签字确认】

（1分）考评者：被考评者：日期：年月日2绩效管理理的考评评方法与与应用2.3结果导向向型考评评方法2.3.1目标管理理法2.3.2绩效标准准法2.3.3直接指标标法2.3.4成绩记录录法[注意事项项]有效避免免、防止止和解决决在绩效效考评中中偏误的的措施和和方法？？6项挖井了，，没有水水，别怪怪我。挖井挖出有水水的井执行力？？结果！谁来回答答中国企企业执行行的出路路在哪里里？目标制定定目标分解解公司目标标部门目标标1部门目标标2部门目标标3部门目标标4个人目标标1个人目标标2个人目标标3行动方案案结果反馈完成任务务未完成任任务相关信息息目标执行行案例：为为什么设设定目标标反而导导致了矛矛盾加剧剧和利润润下降？？一家制药药公司，，决定在在整个公公司内实实施目标标管理。。事实上上他们之之前在为为销售部部门制定定奖金系系统时已已经用了了这种方方法。公公司通过过对比实实际销售售额与目目标销售售额，支支付给销销售人员员相应的的奖金。。这样销销售人员员的实际际薪资就就包括基基本工资资和一定定比例的的个人销销售奖金金两部分分。销售大幅幅度提上上去了，，但是却却苦了生生产部门门，他们们很难完完成交货货计划。。销售部部抱怨生生产部不不能按时时交货。。总经理理和高级级管理层层决定为为所有部部门和个个人经理理以及关关键员工工建立一一个目标标设定流流程。为为了实施施这个新新的方法法他们需需要用到到绩效评评估系统统。生产产部门的的目标包包括按时时交货和和库存成成本两个个部分。。案例：为为什么设设定目标标反而导导致了矛矛盾加剧剧和利润润下降？？他们请了了一家咨咨询公司司指导管管理人员员设计新新的绩效效评估系系统，并并就现有有的薪资资结构提提出改变变的建议议。他们们付给咨咨询顾问问高昂的的费用修修改基本本薪资结结构，包包括岗位位分析和和工作描描述。还还请咨询询顾问参参与制定定奖金系系统，该该系统与与年度目目标的实实现程度度密切相相连。他他们指导导经理们们如何组组织目标标设定的的讨论和和绩效回回顾流程程。总经经理期待待着很快快能够提提高业绩绩。然而不幸幸的是，，业绩不不但没有有上升，，反而下下滑了。。部门间间的矛盾盾加剧，，尤其是是销售部部和生产产部。生生产部埋埋怨销售售部销售售预测准准确性太太差，而而销售部部埋怨生生产部无无法按时时交货。。每个部部门都指指责其他他部门的的问题。。客户满满意度下下降，利利润也在在下滑。。分析：这这个案例例的问题题出在哪哪里呢？？为什么么设定目目标（并并与工资资挂钩））反而导导致了矛矛盾加剧剧和利润润下降？？案例：问问题分析析1．设定的的目标不不全面。。每个部部门只专专注于对对自己非非常重要要的几个个目标；；2．因为这这家公司司的传统统是一年年进行一一次绩效效评估，，目标一一旦定下下来就不不能再改改变。所所以即使使他们发发觉有些些目标有有问题，，他们也也不会进进行及时时的修改改；3．各部门门的目标标互相之之间没有有联系，，只是和和组织内内上下级级之间有有联系；；4．修改后后的系统统仍然存存在定性性或主观观评估。。这就意意味着私私人关系系对绩效效评估流流程还是是有很重重要的影影响。经经理在考考核绩效效时仍然然存在主主观因素素，经理理和下属属的关系系亲密与与否导致致了系统统的不平平等性；；5．这也可可能是最最重要的的一点，，目标不不符合公公司扩大大市场份份额的特特定战略略。原来来的目标标只关注注销售额额和按时时交货，，但是战战略最重重要的几几个关键键面没有有得到特特别体现现。自上而下下：分解初定定目标自下而上上：确定目标标，提出出行动方方案研讨上下级之之间保持持与上级级的战略略一致性性的重要要手段战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标行动方案案中体现切切实可行的的预算年度经营营大纲、、月计划划和日常常计划的的制订和和调整都都需要相相关部门门和人员员的紧密密协作，，严格贯贯彻流程程方能努努力提高高经营大大纲和计计划的准准确程度度以及对对计划的的及时性性调整。。年度经营营大纲制制订会月计划平平衡会日常计划划调整诠释诠释目的：制制订年度度经营大大纲主要依据据：“十二五五”规划部门/人员：以以首席运运营官为为核心，，所有副副总、部部门负责责人必须须参与方式：正正式会议议，持续续时间控控制在半半个月左左右目的：制制订月综综合计划划主要依据：：年度经营营大纲和市市场需求预预测部门/人员：以企企业发展部部总计划为为核心，相相关部门计计划负责人人必须参与与，鼓励部部门负责人人参与方式：正式式会议，持持续时间一一天左右目的：进行行日常计划划的实际调调整主要依据：：实际业务务需求部门/人员：企业业发展部总总计划及相相关部门计计划负责人人方式：马上上就需调整整的计划进进行沟通，，根据需要要采用电话话、传真或或面谈方式式企业发展部部直接指标法法被考评者影响因素衡量指标指标定义评分非管理人员生产率工作数量工时利用率月度营业额销售量工作质量顾客不满意率废品率产品包装缺损率顾客投诉率不合格返修率管理人员下属缺勤率流动率统计指标类型举例证据来源数量

产量

业绩记录

销售额

财务数据

利润质量

破损率

生产记录

独特性

上级评估

准确性

客户评估成本

单位产品的成本

财务数据

投资回报率时限

及时性

上级评估

到市场时间

客户评估

供货周期绩效标准的的类型基本绩效标标准与卓越越绩效标准准举例职位基本标准卓越标准司机·按时、准确、安全地将乘·在几种可选择的行车路线客载至目的地中选择最有效率的路线

·遵守交通规则·在紧急情况下能采取有效

·随时保持车辆良好的性能措施与卫生状况·在旅途中播放乘客喜欢的

·不装载与目的地无关的乘音乐或在车内放置乘客喜客或货物欢的报刊以消除旅途的寂寞

·高乘客选择率打字员

·速度不低于100字/分钟

·提供美观、节省纸张的版面设置

·版式、字体等符合要求

·无文字及标点符号的错误

·主动纠正原文中的错别字销售代表

·正确介绍产品或服务

·对每位客户的偏好和个性等

·达成承诺的销售目标

做详细记录和分析

·回款及时

·为市场部门提供有效的客房

·不收取礼品或礼金

需求信息

·维持长期稳定的客户群［注意事项项］总结为了有效避免、、防止和解解决在绩效考评中可能出现现各种各样样的偏误和和其他问题题（宽厚误差、、苛严误差差、集中趋趋势和中间间倾向、晕晕轮误差、、个人偏见见、优先和和近期效应应、自我中中心效应和和后继效应应等），应注注意采取以以下各种必必要措施和和方法：1、以工作岗位分分析和岗位位实际调查查为基础，以客观准准确的数据据资料和各各种原始记记录为前提提，制定评价要要素指标和和标准体系系。2、从企业单单位的客观观环境和生生产经营条条件出发，，选择恰当的的考评工具具和方法。3、绩效考评评的侧重点点应当放在在绩效行为为和产出结结果上，建立以行为为和成果为为导向的考考评体系。4、为了使绩绩效考评作作出更准确确可靠的判判断，可以以采用360度的考评方方式。5、企业必须须重视对考评评者的培养养训练。6、还应当重重视绩效考考评过程中中组织沟通和和反馈等各各个环节的的管理。绩效考评的的三种类型型：品质主主导型、行行为主导型型、效果主主导型行为主导型型绩效考评评方法的特特点及其适适用＊效果主导型型绩效考评评方法的特特点及其适适用＊2.1行为导向型主观观考评方法法一、排列法二、选择排列法法三、成对比