人力资源咨询培训(一)

人力资源咨询培训仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制目录人力资源管理概论人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义人力资源管理咨询程序人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具咨询顾问技能

企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。人力资源管理不是传统的人事管理我们人事部门？…保证每人在生日得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。

现代人力资源管理产生的历史基础工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动行为科学60－70年代的社会立法和法庭裁决

人力资源管理对组织有8大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系我也要努力！

人力资源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好

人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针

人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划工作的丰富化操作的简化工作轮换制公平付酬能力主义实际成效解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题满足员工职业咨询解决工作中的压力满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境目录人力资源管理理概论人力资源在现现代管理中的的作用及人力力资源管理咨咨询的意义人力资源管理理咨询程序人力资源管理理咨询的核心心模块及部分分相应工具咨询顾问技能能人力资源管理理在现代管理理中的作用企业的发展与与与员工的职职业能力的发发展是相互依依赖的，但是是人们重视人人的职业能力力必须先重视视人本身企业通过招聘聘、培训开发发、各种调整整和激励政策策的目的就是是要鼓励员工工能够不断的的提高职业能能力并愿意运运用职业能力力为企业服务务，否则企业业就无法适应应激烈的竞争争环境人力资源是有有意识、有价价值的资源，，如何有效调调动员工的积积极性，强化化他们对组织织的认同感，，建立良好的的工作价值观观，是人力资资源管理中的的一项意义深深远的管理任任务企业最重要的的资源创造利润的来源战略性的资源知识经济的到到来，社会经经济的发展增增强了对劳动动者知识的依依赖，因此人人力资源特别别是拥有高科科技产业发展展相关的知识识的人才，成成为具有战略略意义的资源源品的价值是由由两个性质不不同的部分组组成的，即转转移价值和附附加价值附加价值是商商品价值对转转移价值的差差额部分，这这部分价值是是由劳动创造造的，它是利利润的真正来来源商品的附附加价值值越高，，企业的的利润就就会越大大，而期期望的附附加价值值越高，，就必须须依赖人人力资源源的质量量和结构构人力资源源管理咨咨询在中中国的意意义和必必要性我国共有有大大小小小的企企业数以以百万计计，随着着市场竞竞争的日日益加剧剧，企业业运作的的任何一一个方面面出现短短板都有有可能导导致失败败的结局局，而这这所有的的运作，，都与人人力资源源有关，，正如现现代管理理大师彼彼得德鲁鲁克所说说：“企企业只有有一项真真正的资资源：人人。”我国企业业具有先先天的人人力资源源管理不不足，我我国上千千万的企企业中如如果每个个企业需需要一个个人力资资源专业业管理人人员，那那么就需需要千万万余人，，实际上上我国接接受过人人力资源源相关专专业教育育的从业业人员远远没有这这么多，，每年毕毕业的MBA只有1万余人，，所以在在未来若若干年也也不会达达到这样样的规模模即使企业业有一个个人力资资源管理理专业人人员，要要解决企企业中所所有的人人力资源源管理问问题仍然然是个很很大的疑疑问。因因此企业业为了提提高人力力资源管管理水平平充分发发挥人力力资源的的效用，，从而在在市场中中获取竞竞争优势势的有效效便捷途途径是依依靠人力力资源管管理咨询询。目录人力资源源管理概概论人力资源源在现代代管理中中的作用用及人力力资源管管理咨询询的意义义人力资源源管理咨咨询程序序人力资源源管理咨咨询的核核心模块块及部分分相应工工具咨询顾问问技能阶段主要工作时间其他项目初期项目组组建1-2天总体时间1周左右资料准备2天客户初步联系根据需要进行项目组进场1天项目中期二手资料收集与消化3-4天总体时间7周左右，包括理论与实践培训访谈与问卷调查5天团队讨论根据需要，随时安排人力资源管理诊断与建议报告2周人力资源管理方案与制度编制3周制度提交与培训1周项目尾期方案实施计划制定3天到实施准备完成总体时间1-2周左右方案实施准备根据情况而定方案实施中的辅导

人力资源源管理咨咨询一般般程序及及时间安安排注：表中中时间根根据项目目具体情情况有所所不同。。给出的的安排适适用于几几百人左左右的企企业项目初期期工作作安排工作主要内容项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等。客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会、工作环境准备项目组的的组建，，项目组组组建是咨咨询合同同落实后后的第一一项任务务，此工工作在三三天之内内必须完完成，是非常常重要的的一项工工作项目组成成员的选选择内部启动动会项目成员员选定以以后，项项目经理理应组织织召开一一个小型型会议，，说明项项目的简简单情况况，安排排进场前前的准备备工作，，如每天天的定时时例会安安排、资资料的收收集、计计划的制制定、办办公用品品的准备备等等。。同时，，销售阶阶段的相相关参与与人员应应将客户户基本情情况以及及需求情情况向项项目组做做一个介介绍客户的的要求求：有时候候客户户会对对项目目成员员提出出具体体要求求，咨咨询公公司应应尽可可能满满足备选人人背景景：考察每每个人人的企企业实实际工工作背背景和和咨询询背景景，从从地域域、行行业、、职能能、体体制四四个方方面与与未来来项目目的需需求进进行匹匹配个人意意愿：人员选选择时时应充充分考考虑个个人意意愿。。个人人兴趣趣对咨咨询项项目的的顺利利进行行非常常关键键注：项目内内部启启动会会宣告告了项项目组组的正正式成成立。。启动动会后后，项项目经经理应应编制制本项项目的的项目目指引引，相相关编编写请请参看看推荐荐书籍籍项目中中期工工作作内容容项目组组只有有在与与客户户内部部人员员掌握握信息息相当当的时时候才才能够够与客客户进进行有有成效效的交交流与与讨论论，为为了尽尽快熟熟悉客客户业业务运运作、、组织织、市市场等等信息息，有有必要要在进进场工工作开开始时时请客客户内内部人人员介介绍客客户的的相关关信息息，参参观客客户企企业现现场客户介绍情况二手资料收集与消化项目组组应该该及时时将内内部资资料收收集清清单提提交客客户的的项目目负责责人，，请求求客户户在给给定的的时间间内提提供信息收收集后后项目目组内内部作作好登登记、、整理理，项项目组组成员员借阅阅，一一般在在两天天之内内完成成对这这些资资料的的消化化吸收收，项项目组组讨论论通过过资料料的消消化所所发现现的问问题等等。同同时根根据所所了解解的情情况，，作好好访谈谈提纲纲访谈与问卷调查人力资源管管理诊断与与建议报告告人力资源管理方案与制度的编制客户内部大大量的信息息不是以书书面的形式式存在的，，需要进行行针对性的的访谈与调调研，访谈与调调研非常需需要注意方方法与针对对性人力资源管管理诊断与与建议报告告是人力资资源管理咨咨询项目的的核心内容容，报告主主要是通过过发现问题题和分析问问题，提出出解决问题题的建议方方案。如果果分析透彻彻，提出的的解决方案案客户认同同，则以后后的工作会会进展顺利利，但是如如果由于诊诊断不够仔仔细，提出出的方案客客户难以接接受，会降降低客户的的信任度，，同时会增增加后续工工作量和工工作难度方案制定阶阶段主要的的工作包括括人力资源源规划、工工作分析与与岗位职务务说明书的的编写、薪薪酬制度的的制定、考考核制度的的制定、招招聘制度、、培训与发发展制度的的制定等（（并不是所所有的人力力资源管理理咨询都包包括这些内内容，或者者包含其他他内容，如如员工持股股等），编编制阶段需需要一个月月的时间，，当然根据据组织规模模大小，项项目组咨询询顾问数量量应该有所所变化。过过程中必须须与客户有有关人员充充分讨论，，为方案的的实施打下下基础项目尾期的的工作一是是提交方案案和制度并并根据客户户意见做一一些调整和和完善，二二是对方案案的实施提提供辅助性性工作。具具体如下表表：工作主要内容制度提交与培训打印并装订制度文本编制制度测试题与培训讲义听取客户意见，修改完善制度制度操作培训方案实施准备实施小组成立实施计划制定实施宣传方案实施试点阶段改进全面实施注：并不是是每个人力力资源项目目都是要进进行辅助实实施的，根根据客户的的需求和合合同情况而而定，前述人力资资源管理咨咨询只是一一种一般普普遍的情况况介绍目录人力资源管管理概论人力资源在在现代管理理中的作用用及人力资资源管理咨咨询的意义义人力资源管管理咨询程程序人力资源管管理咨询的的核心模块块及部分相相应工具咨询顾问技技能价值定位战略规划员工关系管管理薪酬体系组织功能规规划薪酬体系人员发展业绩考核激励奖惩招聘/配置置岗位设计人力资源规规划人员评估素质测评能能力评价相关模块核心模块人力资源管管理咨询核核心模块组织功能规规划人力资源规规划岗位设计招聘/配置置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管管理子目录组织功能规规划需要考考虑的因素素组织功能规划公司战略公司规模行业环境技术特点环境的不确确定性对环境不确确定性的适适应对环境资源源的控制组织规范化化组织分权化化组织复杂性性管理人员比比率行业特点部门技术特特点工作流程经营性目标标核心技能高层管理者者的要求根据所处行行业、技术术特点及自自身条件，，企业一般般采取以下下一种组织织模式事业部式组组织矩阵式组织织动态网络式式组织区域式组织横向式组织织职能式组织蜂窝式组织混合式组织织职能式组织织框架和特特点总裁生产研发营销人力资源行政财务关联背景结构构：职职能式环境境：较较低的不确确定性，稳稳定技术术：例例行，较低低的相互依依存战略、目标标：内部效效率，技术术质量内部系统经营目标标：强调职职能目标计划和预预算：基基于成本的预预算，统计报报告正式权力力：职能经经理优势势1.鼓鼓励部门内规规模经济2.促进进深层次技能能提高3.促进进组织实现职职能目标4.在小小到中型规模模下最优5.一种种或少数几种种产品时最优优劣势势1.对对外界环境变变化反应较慢慢2.可能能引起高层决决策堆积、层层级超负荷3.导致致部门间缺少少横向协调4.导致致缺乏创新5.对组组织目标的认认识有限总裁事业部1研发财务营销事业部式组织织模式构架事业部2事业部3生产研发财务营销生产研发财务营销生产事业部式组织织特征概括关联背景结构构：事事业部式环境境：中中度到高度的的不确定性，，变化性技术术：非非例行，部门门向较高的相相互依存战略、目标：：外部效益、、适应、顾客客满意内部系统经营目标：强强调产品线计划和预算：：基于成本和和收益的利润润中心正式权力：产产品经理优势势1.适应应不稳定环境境下的高度变变化2.由于于清晰的产品品责任和联系系环节从而实实现顾客满意意3.跨职职能的高度协协调4.使各各分部适应不不同的产品品、地区和顾顾客5.在产产品较多的大大公司中效果果最好6.决策策分权劣势势1.失失去了职能部部门内部的规规模经济2.导导致产品线线之间缺乏乏协调3.失失去了深度度竞争和技技术专门化化4.产产品线间的的整合与标标准化变得得困难条件：多多元化很成成熟；有有全面人才才及经营资资源混合式组织织特征概括括关联背景结构构：混合合式环境境：中度度到高度的的不确定性性，变化的的客户要求求规模模：大技术术：例行行和非例行行，职能间间一定的依依存战略、目标标：外部有有效性、适适应、顾客客满意内部系统经营目标：：强调产品品线和某些些职能计划和预算算：基于事事业部的利利润中心，，基于核心心职能的成成功正式权力：：产品经理理，取决于于职能经理理的协作的的责任优势势1.使使组织在事事业部内获获得适应性性和协调，，在核心职职能部门内内实现效率率2.公公司和事业业部目标更更好的一致致性效果3.获获得产品线线内和产品品线之间的的协调劣势势1.存存在过多多管理费用用的可能性性2.导导致事来部部和公司部部门间的冲冲突总裁地区4地区3地区2地区1区域式组织织模式注：地区自自主经营的的地区分部部首席执行官官太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国Apple分部Apple产品部各地区销售售服务和市市场部门例:苹果电脑公司区域式组织织特征概括括关联背景结构构：区域域式环境境：中度度到高度的的不确定性性，变化性性技术术：非例例行，部门门向较高的的相互依存存战略、目标标：外部效效益、适应应、顾客满满意内部系统经营目标：：强调产品品线计划和预算算：基于成成本和收益益的利润中中心正式权力：：产品经理理优势势1.适适应不稳定定环境下的的高度变化化2.由由于清晰的的产品责任任和联系环环节从而实实现顾客满满意3.跨跨职能的高高度协调4.使使各分部适适应不同的的产品、、地区和顾顾客5.在在产品较多多的大公司司中效果最最好6.决决策分权劣势势1.失失去了职职能部门内内部的规模模经济2.导导致产品线线之间缺乏乏协调3.失失去了深度度竞争和技技术专门化化4.产产品线间的的整合与标标准化变得得困难条件：多多元化很成成熟；有有全面人才才及经营资资源总裁产品经营经经理设计副总裁裁生产副总裁裁市场副总裁裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D矩阵式组织织架构矩阵式组织织特征概括括关联背景结构构：矩阵阵式环境境：高度度的不确定定性技术术：非例例行，较高高的相互依依存战略、目标标：双重核核心——产产品创新和和技术专门门化内部系统动作目标:同同等地强强调产品和和职能计划和预算算:双双重系系统职能能和产品线线正式权力:职职能与产产品首脑的的联合优势势1.在拥有有多重产品品的中等组组织中效果果最佳2.产品间间实现人力力资源的弹弹性共享3.适于在在不确定环环境中进行行复杂的决决策和经常常性的变革革4.为职能能和生产技技能改进提提供了机会会5.获得适适应环境双双重要求所所必需的协协作劣势势1.导致致员工卷入入双重职权权之中,降降低人员的的积极性并并使之迷惑惑2.意味着着员工需要要良好的人人际关系技技能和全面面的培训3.耗费时时间,包括括经常的会会议和冲突突解决4.除非员员工理解这这种模式,并采用一一种大学式式而非纵向向的关系5.来自于于环境的双双重压力以以维持权力力平衡动态网络组组织公司总部外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例特征征只限于从事事自身擅长长的活动,其余外包包，包括对对内、对外外的分包优势势1.结构精精练2.可以驱驱动公司等等速发展3.灵活迅迅速反应4.专注于于核心技能能5.投入资资本低劣势势1.缺乏可可控性2.外国组组织变化快快3.员工忠忠诚度低4.企业变变化缺乏横向式组织织架构及特特点高层管理新产品开发发过程订购执行过过程采购、后勤勤过程过程协调者者过程协调者者过程协调者者团队团队团队团队团队团队团队团队团队特征征1.围绕工工作流程或或过程而不不是部门职职能来建立立结构2.纵向层层级组织扁扁平化3.管理委委托到更低低的层次4.以满足足顾客需求求为基础包优势势1.反应时时间得到有有效缩短，，决策更加加快速，以获得更多多顾客满意意度2.部门间间障碍减少少意味着完完成任务团团队有意识识地去获取取合作3.员工士士气提升4.上层管管理费用减减少了，团团队取代了了管理劣势势1.转变过过程漫长、、困难，管管理者角色色转变、信息系统重重新设计，，团队氛围围营造2.协调时时间长3.团队组组织分析与与组织目标标的分离组织功能规规划人力资源规规划岗位设计招聘/配置置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管管理子目录人力资源规规划的主要要方法和程程序公司发展战战略人力资源结结构现状分分析人力资源需需求预测内外部人力力资源供应应人力资源计计划和执行行公司财务能能力人力资源规规划程序人力资源规规划模型战略和经营营环境分析析现有人力资资源的状况况分析人力资源需需求与供给给预测人力资源开开发总计划划及业务计计划执行过程进进行监督、、分析、调调整12345需要明确公公司的发展展战略和公公司所面对对的外部经经营环境战略和经营营环境分析析12345公司战略包包括：3到5年的的中长期业业务战略目目标和发展展战略，竞竞争手段等等，如销售目标是是多少？人均销售额额是多少？？公司1年的的战略目标标和竞争战战略如公司今年年的销售收收入分别是是多少，人人均销售额额？人均利利润？各业务单元元的业务战战略目标和和主要竞争争手段等外部经营环环境：包括社会、、政治、经经济、法律律环境等。。这些外部因因素是企业业制定规划划的“硬约约束”。企业人力资资源规划的的任何政策策和措施均均不得与之之相抵触。。1战略及经营营环境是人人力资源规规划的前提提对现有人力力资源分析析包括基础础信息统计计和人力结结构性分析析两方面面的内容1345现有人力资资源的状况况分析2人力资源结结构性分析析结构分析能能反映出公公司的各类类人员的配配比原则，，对公司业业务的支持持的理想结结构，包括括：人力资源数数量分析人员类别的的分析人员的素质质分析年龄结构分分析职位结构分分析2人力资源基基础信息和和结构性分分析人力资源基基础信息是制订人力力规划的基基础工作。。实现企业战战略，首先先要立足于于开发现有有的人力资资源，需要要对公司各各类人力数数量、分布布、利用及及潜力状况况有基础资资料。人力资源分分析包括基基础统计信信息的主要要类别信息类别说明信息类别说明个人自然情情况姓名、性别别、出生日日期、健康康状况、婚婚姻、民族族和所参加加的党派录用资料合同时间、、征募来源源、管理经经历、外语语种类水平平、特殊技技能，爱好好或特长教育资料受教育的程程度、专业业领域、各各类培训证证书等；工资类别、、等级、工工资额、上上次加薪日日期、下次次加薪的预预测工资资料工作评价工作经历上次评价时时间、评价价或成绩报报告、历次次评价的原原始资料等等以往单位和和部门、培培训资料、、升降职原原因、处分分原因和类类型、最后后一次内部部转换的资资料等服务与离职职任职时间长长度、离职职次数及离离职原因工作态度缺勤和迟到到早退记录录、有否建建议及建议议数量和采采纳数，有有否抱怨及及经常性与与否和抱怨怨内容安全与事故故资料因工受伤和和非因工受受伤、伤害害程度、事事故次数类类型及原因因现在的职务务工作或职务务情况工作环境情情况工作或职务务的历史资资料工作环境评评价本公司或以以前公司工工作或职务务的相关历历史资料人力资源结结构分析中中，数量分分析和人员员类别分析析居重要地地位人力资源数数量分析人力资源人人员类别结结构分析作用：是为了检查查现有的人人力资源配配量是否符符合一个机机构在一定定业务量内内的标准人人力资源配配置主要方法：：1、动作时间研研究：指对一项操操作动作需需要多少时时间，这个个时间包括括正常作业业、疲劳、、延误、工工作环境配配合、努力力等因素。。定出一个个标准时间间，再根据据业务量多多少，核算算出人力的的标准。2、业务审查：：测定工作量量与计算人人力标准的的方法，该该方法又包包括最佳判判断法和经经验法两种种。3、工作抽样：：以随机抽样样的方法来来测定一个个部门在一一定时间内内，实际从从事某项工工作所占规规定时间的的百分率，，以此百分分率来测定定人力通用用的效率。。该方法运运用于无法法以动作时时间衡量的的工作。4、相关与回归归分析法：：用于分析各各单位的工工作负荷与与人力数量量间的关系系，复杂，，不推荐。。作用：通过对企业业人员类别别分析，可可现实一个个机构业务务的重心所所在两类分析：：1、按工作功能能分析：工作功能归归纳起来有有四种：市市场人员、、技术人员员、生产人人员和管理理人员。这四类人员员的数量和和配置代表表了企业内内部劳力市市场的结构构。每类人员内内部的结构构配比也影影响功能实实现有了这项人人力结构分分析的资料料，就可研研究各项功功能影响该该结构的因因素。2、工作性质分分析：按工作性质质来分，企企业内部工工作人员又又可分为两两类：直接接人员和间间接人员。。这两类人员员的配置，，也随企业业性质不同同而有所不不同。间接人员往往往不合理理的膨胀，，该类人数数的增加与与组织业务务量增长并并无联系。。人力资源结结构分析中中，还需要要分析年龄龄结构、素素质结构和和职位结构构年龄结构素质结构职位结构人员素质分分析就是分分析现有工工作人员的的受教育的的程度及所所受的培训训状况。人员素质分分析中常有有能力及素素质与工作作的需求不不匹配。其其解决方法法有以下几几种：（1）变变更职务工工作内容。。减少某一一职务、职职位的工作作内容及责责任，而转转由别的职职务人员来来承接。（2）改改变及强化化现职人员员。运用培培训或协助助方式，来来强化现职职人员的工工作能力。。（3）更更动现职人人员的职位位。如果上上述两种方方法仍无法法达到期望望时，表示示现职人员员不能胜任任此职位，，因此应予予以调动。。分析员工的的年龄结构构为了解下下列情况，，这些都会会影响组织织内人员的的工作效率率和组织效效能：（1）组织织人员是否否年轻化还还是日趋老老化。（2）组织织人员吸收收新知识、、新技术的的能力。（3）组织织人员工作作的体能负负荷。（4）工作作职位或职职务的性质质与年龄大大小的可能能的匹配要要求。企业的员工工理想的年年龄分配，，应呈三角角形金字塔塔为宜。顶顶端代表50岁以上上的高龄员员工；中间间部位次多多，代表35~50岁的中龄龄员工；而而底部位人人数最多，，代表20~35岁岁的低龄员员工。主管职位与与非主管职职位应有适适当的比例例。职位结结构分析，，可以显示示组织中管管理幅度的的大小，以以及部门与与层次的多多少。如果果一个组织织中，主管管职位太多多，可能表表示下列不不当的结果果：（1）组织织结构不合合理，管理理控制幅度度太狭窄，，而且部门门与层次太太多。（2）显示示工作程序序繁杂，增增加沟通协协调的次数数，浪费很很多的时间间，并容易易导致误会会和曲解。。（3）由于于本位主义义，造成相相互牵制，，势必降低低工作效率率。（4）出现现官僚作风风，星辰官官样文章。。人力资源规规划的关键键就是进行行需求和供供应的预测测人力资源需需求预测：：全部人力资资源开发、、管理的计计划都必须须根据预测测决定，预预测的要求求是指出计计划期内各各类人力的的余缺状况况预测方法是在在分析供给和和需求影响因因素的基础上上，采用以定定量为主，结结合定性分析析应将需求的职职务名称、人人员数量、到到岗时间列出出，形成员工工数量、招聘聘成本、技能能要求、工作作类别，及为为完成组织目目标所需的管管理人员数量量和层次的分分列表人力资源供应应预测：人员供给有两两种方式，内内部提升和外外部招聘。采取内部提升升，人力资源源部需要充分分了解符合提提升或转岗员员工的条件、、数量、整体体质量等结合公司的人人才战略，在在内部提升或或转岗不能满满足时，进行行外部招聘，，需要提前进进行预测1452人力资源需求求与供给预测测33人力资源需求求和供应的预预测人力资源开发发总计划及业业务计划是人人力资源规划划主要成果（一）确定纯纯人员需求量量：把预测的供给给与需求进行行比较，确定定人员在质量量、数量、结结构差距，得得到纯人员需需求量。（二）制定匹匹配政策以确确保需求与供供给一致：制定各种具体体的规划和行行动方案，保保证需求与供供给在规划各各时间点上的的匹配。主要包括：晋晋升规划、补补充规划、培培训开发现划划、配备规划划等。（三）具体行行动方案：编制人力资源源费用预算。。费用预算包包括招聘费用用，员工培训训培训费用，，工资费用，，劳保福利费费用编制培训计划划。包括培训训政策、培训训需求、培训训内容、培训训形式、培训训效果评估具体的调整和和招聘计划1523人力资源开发发总计划及业业务计划4人力资源规划划执行方案4对规划的执行行监督、分析析、调整是人人力资源规划划执行的最后后环节执行确定的行行动计：在各分类规划划的指导下，，确定企业如如何具体实施施规划，是这这一步的主要要内容。实施监控：实施监控的目目的在于为总总体规划和具具体规划的修修订或调整提提供可靠信息息，强调监控控的重要性。。监控还有加强强执行控制的的作用。1234执行过程进行行监督、分析析、调整55人力资源规划划方案执行中中的监控和调调整组织功能规划划人力资源规划划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理理子目录岗位设计需要要考虑的因素素工作如何构架文化和价值员工的作用组织结构任用模型定岗定编定缺缺制公司的基本文文化及价值––由组织架构构和人员战略略进行加强单个人才对业业务总体成功功的重要性与员工关系的的性质使员工发挥最最佳潜力的哲哲学是权力下放，，还是命令及及控制是事业部业务务单元，还是是独立的收入入和成本中心心是职能型还是是业务型利用“共享职职能部门”提提供相似服务务岗位层级的数数目关键岗位的所所处位置和职职责范围根据项目灵活活任用，还是是长期固定在在一个岗位上上哪些人可在公公司内随意调调动，哪些人人是固定在一一个部门某一岗位的职职责的广度和和深度为了方便薪酬酬和人员安排排而制定的岗岗位划分整体体结构工作岗位设计计应能提高职职责分明和发发展工作岗位应该该明确，以便便员工明白其职职责的期望，，从而提高业业绩能对其做出客客观评估（存存在一个明确确的起点）能挑选最好的的人选担任此此职下属和同级能能了解职责范范围、权限和和相关联系在创建或显著著改变一个岗岗位时，通常常制定岗位说说明一份好的岗位位说明应该强强调工作范围围、技能/能能力要求、必必要的经验以以及业绩评估估基础（衡量量标准）对于高级职位位，工作岗位位可能需要专专门设计或配配合该人士的的技能和发展展需要（同时时严格遵守总总体组织设计计的原则）；；因此，工作作岗位说明和和候选人的挑挑选程序在某某种程度上应应反复进行工作岗位设计计职位说明职位说明是说说明工作要求求与期望的有有益工具对工作的简短短介绍增值的作用关键任务/责责任期望结果（目目标）所需的技能、、能力和经验验主要关系/一一般联系和组组织所属关系系薪酬职位说明工作分类的国国际发展趋势势是拓宽分类类划分工作分类系统统确定企业中每每个工作岗位位的复杂性/职责/技能能的相对水平平规定每个工作作岗位的起点点、等级或类类别规定每个起点点/等级/类类别的薪酬范范围和其他福福利通过内部和/或外部手段段，提倡薪酬酬公平传统型–等等级划分太太窄许多岗位/职职务等级（多多至20-30）一般依点数评评估法确定岗岗位等级需要不断对工工作岗位进行行重新评估、、分级以反映映工作范围的的变化主要侧重于提提升或权力扩扩大（如更多多的预算、直直接回报的下下属人数增多多）以获取地地位或金钱僵化的职业道道路，职工岗岗位选择面窄窄，因为“必必须升职”存在加强等级级、职权和层层次的倾向依工作业绩或或“特殊人物物”区分工资资等级的回旋旋余地不大需要人力资源源部门特别努努力和集中全全力来分配和和重新评估岗岗位设置新型–大大类减少大类数量减少少（少至4点点）每一工作岗位位分类明显––无需详详细评估很少需要做重重新分类的工工作主要侧重于在在一类岗位中中提高业绩以以获取地位和和金钱灵活的职业道道路和岗位选选择–可可以选择平级级调动或降职职强化团队、工工作能力，岗岗位层次减少少有按业绩或能能力制定工资资的回旋余地地做岗位评估时时比较省力影响影响确定岗位要求求的不同方法法聘任流程中使使用的工具* 工作要求求包括技能、、知识、态度度和内在特性性复杂详细程度制定过程适用场合简单能力模型型所需基本本特制/技能技能等级级20-35项能能力指标标水平，经经常以定定量方式式确定（（即，将将特性与与成功挂挂钩）每一职位位具体规规定10-20项能能力指标标水平，经经常以定定量方式式确定（（即，将将特性与与成功挂挂钩）每一职位位具体规规定通常由工工作小组组撰写（（垂直/人事部部门）以管理人人员集体体判断为为基础5-10项能力力指标经常以定定性、定定量相结结合的方方式确定定具体到每每一个职职位类别别严格的几几乎是““科学的的”方法法，通常常由外聘聘咨询员员与人事事部门合合作完成成以对取得得最佳业业绩的个个人进行行走访和和观察为为基础需要高超超技能的的关键岗岗位多人从事事相同工工作，如如会计主管管销售经理理战略企划划人员直接确定定的由垂垂直部门门或人事事部门完完成以管理人人员集体体判断为为基础仅限关键键岗位，，经常有有可衡量量的工作作结果多人从事事相同工工作，如如会计主管管销售经理理广泛适用用于整个个环节，，如：所有经理理所有销售售人员职位说明明书模板板职位名称职位代码所属部门职位关系图工作地点直接上级直接下级任命方式工作目标职位职责组织管理类操作类辅助类任职资格任职者签名直接主管签名批准者签名执行时间指职位的的属性特特点，包包括职位位名称、、职位代代码、所所属部门门、直接接上级、、直接下下级、任任命方式式等基本本信息。。定义详释职位名称称：指该职位位的名称称，格式式为：限限定词+名名词，如如：研发发工程师师、财务务部经理理、培训训专员等等是对职职位职责责的高度度概括职位代码：：指根据一定定的编码规规则得到的的职位编号号，如：部部门代号+顺序号，，用BP－－001代代表企业发发展部经理理职位。所属部门：：指次于公司司级的组织织(部门)或子公司司，如：财财务管理部部、生产一一部、国际际营销管理理中心等。。直接上级：：指该职位的的直接上级级领导职位位。直接下级：：指该职位直直接领导的的下级职位位。任命方式：：指本职位由由哪一上级级提名，由由谁任命。。职位说明书书的内容和和撰写要点点－职位识识别职位说明书书的内容和和撰写要点点－职位识识别（续））图示化表述述目标职位位日常工作作中需与组组织内外发发生联系的的对象及联联系的性质质内容图例例汇报关系（（上下级关关系）指导关系（（业务归口口部门对其其他部门的的管理关系系）沟通/协调调关系（与与外部组织织的联络或或内部组织织间基于业业务程序的的日常联络络财务总监财务部长税务局会计科长（4人）核算科长（2人）审计科长（1人）生产部长营销部长需标明目标标职位直接接下属所管管理的人数数。若没有有，则不填填职位说明书书的内容和和撰写要点点－职责内内容职责内容职位的职责责和工作内内容相关的的信息，包包括:工作作目标、职职位职责等等内容职位职责需需细分为组组织管理类类职责、操操作类职责责、辅助类类职责职位说明书书的内容和和撰写要点点－职责内内容(续)简单、准确确地说明该该职位存在在的意义及及其对整个个组织成功功的贡献内容注意事项不要将怎样样完成结果果的过程写写入目标陈陈述是对职位职职责的高度度概括撰写目标陈陈述时通常常始于一个个动词，以以此动词继继续陈述这这一动词起起着什么样样的作用，，要到达什什么目的例常务副总裁裁的工作目目标：主持持公司的日日常营运，，以达到董董事会、执执行委员会会要求的计计划、方针针和营运目目标销售员工作作目标：完完成下达的的销售任务务及货款回回收，为公公司年度销销售目标的的实现尽到到应有的职职责职位说明书书的内容和和撰写要点点－职责内内容(续)为达到工作作目标，需需完成哪些些工作，以以及为完成成这些工作作个人所负负有的责任任内容注意事项总的来说代代表了工作作的主要产产出描述了工作作的成果而而非全过程程每一说明描描述了单独独的、不同同的最终结结果；构成要素行为动词：：组织、主持持、制定、、拟订、参参与、协助助等对象象：什么工作最终结果：：实现什么结结果例主持质保体体系建设工工作，完成成日常体系系运行督查查，确保体体系正常运运行并通过过复审职位说明书书的内容和和撰写要点点－职责内内容(续)通过行使行行政权力，，来组织直直接下属或或协调其它它职能部门门完成某项项工作，并并对工作结果果负责定义标准动词组织：协调、指导导两个及以以上下属共共同完成某某项工作主持：协调、指导导两个及以以上有不同同职能部门门参予而共共同完成的的某项工作作指导：通过安排单单个下级而而完成的某某项工作审核：检查下属工工作成果及及建议，报报上级批准准审批：终审下属工工作成果及及建议，并并作出决定定例组织完成年度经经营计划编编制工作主持合同评审审核月度财务报报表审批制造本部内内人员调动动职位说明书书的内容和和撰写要点点－职责内内容(续)根据公司程程序及制度度，独立完完成某项工工作，并对对结果负责责定义标准动词完成：按照即定程程序，独立立取得某项项工作的成成果制定：根据公司贯贯例及个人人经验，结结合实际情情况独立完完成某个方方案或计划划，不需上上级批准拟订：根据公司贯贯例及个人人经验，结结合实际情情况独立完完成某个方方案或计划划，报上级级批准例按期完成当月成本核核算工作制定月度部门工工作计划拟订经营分析报报告辅助或与别别人共同完完成某项工工作，对工工作成果负负责间接责责任定义标准动词参与：与别人共同同完成某项项工作，活活动中处于于平等地位位协助：配合别人完完成某项工工作，活动动中处于从从属地位例参与供应商评审审协助总裁完成年年度工作计计划职位说明书书的内容和和撰写要点点－职责内内容(续)指任职者的的最低准入入条件，““最低”指指如果某人人再低于这这个资格条条件时，无无法胜任该该职位要求求的工作，，包括专业业背景、专专业知识与与技能和工工作经验。。定义构成要素专业背景：：指所学专专业及学历历要求专业知识或或技能：指指相关的专专业知识（（行业和专专业知识，，不一定是是所学专业业）和技能能素质要求求（如：反反应能力、、责任感等等）工作经验：：指在行业业或专业领领域的从业业时间要求求例专业背景：：管理专业业本科及以以上学历专业知识或或技能：熟熟悉合同法法以及相关关法规、较较强的商务务谈判能力力工作经验：：五年以上上制造企业业管理经验验职位说明书书的内容和和撰写要点点－任职资资格职位说明书书的内容和和撰写要点点－有效标标识是对职位说说明书的文文件有效性性进行标注注的内容，，包括制订订者、审核核者、批准准者和批准准日期等信信息。定义内容任职者签名名：任职者确认认职位说明明书内容并并署名直接主管签签名：目标职位直直接上级确确认职位说说明书内容容并署名批准准：由公司审批批权限规定定的审批者者批准执行时间：：职位说明书书生效时间间组织功能规规划人力资源规规划岗位设计招聘/配置置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管管理子目录聘任流程应应考虑到不不同的策略略自行培养与与从外聘任任为充实岗位位而聘用与与为招募人人才而聘用用了解新人加加入时充任任的职任聘任策略起点职位人员流失与与未来需求目标概况相对价值定定位长期所需人人员数量和和类型本年聘用人人员数量和和类型新的人才、、经验和专专门技能的的组合具体标准：：学历、领领导才能、、技术水平平、价值等等优秀人选为为何选择在在此工作？？使价值定位位更具吸引引力的变化化人选来源优秀人选供供求形势最佳人选来来源外聘（普通通员工/关关键岗位））最佳流程程及各部门门中的角色色设定招聘目目标找到合适的的候选人筛选并培养养候选人精心制定并并协商工作作聘用协议议培训新员工工加强招聘战战略和迅速速行动的重重要性帮助人事经经理制定招招聘计划与各单元协协调，保证证最佳协同同效果为招聘流程程的各个环环节设定目目标基于经验和和其它信息息为人事经经理提供支支持通过个人关系系网络找出候候选人通过个人关系系网络找出候候选人确保“猎头””工作的顺利利进行指导公司总体体的毕业生招招聘工作通过下属、其其它经理、分分支机构等的的个人推荐利用专业名单单或其它渠道道推荐管理猎头公司司在经理的指导导下，帮助接接待来访找出并帮助选选择猎头公司司帮助组织公司司的毕业生招招聘工作参与面试和““推销”确保合适的管管理人员参与与筛选流程确保“推销””工作进行得得足够充分面试候选人进行综合面试试，以评估技技能组织面试小组组，社会活动动等等，以保保证有效的评评估合“推销销”综合面试，测测试和其它筛筛选结果按照要求进行行面试筛选安排面试，管管理测试及其其他筛选方法法就面试和面试试结果交换意意见对难度特别大大的聘用协议议给予帮助帮助起草所有有的聘用协议议制定薪酬方案案向候选人发出出聘用协议为经理就方案案内容提供意意见，包括低低薪，奖金和和调动成本与新上任的高高层人员减免免与经理审核培培训事项在30天内与与新上任人员员会面，以保保证他们很好好地进入工作作制定计划，以以设定期望值值，并解决办办公室内部共共同合作以及及与配偶沟通通等问题提供所需的支支持总裁人力资源副总总裁人力资源经理理人力资源职员员提出部门人力力资源需求推荐人选参加面试，评评估候选人为起草聘用协协议提供建议议帮助新员工融融入部门协助新员工培培训事项需求部门在进行面试之之前，应该确确定具体的招招聘条件部门岗位级别范围起草人专业审核人人事部XX工资范围学历外貌要求大学其他要求：应聘者条件工作经历要求求：专业知识及能能力：性格要求：XX举例岗位说明员工内部推荐荐表推荐人部门职位姓名被推荐人情况况联系地址及电电话性别年龄户口工作经历/经经验/学历/专业表现简简介：人力资源部意意见备注谢谢您的合作作。部门经审核：面谈 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(部部门/机构)入人才库无无需作进一步步考虑举例组织功能规划划人力资源规划划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理理子目录人员发展的策策略聘用所要求的的专业人才还还是聘用新手手加以培养？？专业/个人发发展在员工价价值定位中有有多重要？人员发展策略略人员活动和价价值定位中的作用用需培养的能力力学习方面的责任综合各类发展杠杆受聘之时，员员工具有哪些些技能？需要要具备哪些技技能才能发展展到其职业的的巅峰状态？？为实施新的业业务战略，组组织上下应做做哪些工作？？我们要求员工工在学习方面面做哪些工作作？组织在学习方方面做哪些工工作？在这种状况下下，哪些发展展杠杆将最为为有效？组织在人员发发展上应做怎怎样的投资？？综合地、有针针对性地使用用各种发展杠杠杆，建立员员工发展评估估体系评估个人的优优缺点能力评估说明个人的职职业发展长远远目标建议个人客观观务实、鼓励励采取积极态态度为个人的发展展制定行动计计划，侧重最最重要需求发展与职业规规划指导更正在工作过程中中予以反馈和和指导，提高高工作业绩指导、支持长长远职业发展展综合各类发展展杠杆正式培训方案案就从课堂、计计算机、书本本等多种形式式具体获取何何种知识或技技能予以正式式指导高潜质员工方方案工作经验确定高潜质员员工重视并加强支支持力度，确确保最大程度度的发展并留留住优秀人才才通过工作岗位位轮换和特殊殊安排实现明明确的发展目目标组织功能规划划人力资源规划划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理理子目录你可以买到一一个人的时间间，你可以雇雇一个人到固固定的工作岗岗位，你可以以买到按时或或按日计算的的技术操作，，但你买不到到热情，你买买不到创造性性，你买不到到全身心的投投入，你不得得不设法争取取这些。——弗朗西斯（C.Francis）人力资源管理理咨询推崇的的激励精髓需要层次论生理理安全全社交尊重自我实现双因素理论保健因素激励因素防止职工产生生不满情绪激励职工的工工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性性责任成就期望理论M=V××EM——激发力力量。指调动动一个人的积积极性、激发发出人的内部部潜力的强度度。V——效价。。指某项活动动成果所能满满足个人需要要的价值的大大小，或者说说是某项活动动成果的吸引引力的大小，，其变动范围围在-100%或+100%之间。。E——期望值值。指一个人人根据经验所所判断的某项项活动导致某某一成果的可可能性的大小小，以概率表表示。公平理论OP——对自己报报酬的感觉Oa——对别人所所获报酬的感感觉IP——对自己所所作投入的感感觉Ia——对别人所所作投入的感感觉OH——对自己过过去报酬的感感觉IH——对自己过过去投入的感感觉鄂尔多斯的金金字塔式激励励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔激励方式给业绩显著者者加薪以考评结果核核算浮动工资资特别奖励根据业绩给予予股权或股票票期权激励方式内容和依据物质激励事业机会非物质激励培训机会公开表扬休假、旅游职务晋升人才梯队培养养计划职位淘汰根据业绩、素素质/能力评评价，提供针针对性的培训训机会组织功能规划划人力资源规划划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理理子目录绩效管理的特特征和绩效考考核的任务就员工达成何何种目标及为为何要达成此此种目标形成成共识确定职位的关关键绩效因素素，确保每一一个职位都有有具体而明确确的关键绩效效指标在职位绩效与与公司的战略略、目标和价价值观之间建建立明晰的关关系

，定定期检查员工工绩效目标的的完成情况，，确保绩效评评估的公正客客观向员工反馈绩绩效评估和对对比的信息，，为员工改进进绩效提供指指导与激励激励员工更加加努力地工作作，并通过在在职培训和自自我管理而成成长为人力资源管管理提供准确确的员工绩效效信息牌任务绩效管理以目目标计划为基基础，目标的的设定是考核核的关键绩效管理偏重重于过程管理理，它由绩效效计划、绩效效辅导、绩效效考核和反馈馈四个环节组组成绩效管理不仅仅是为了揭示示问题，更重重要的是探讨讨解决问题的的方案，着眼眼于未来绩效效的提高绩效管理强调调结果导向，，关注员工是是否达到绩效效目标以及是是否改善了实实现绩效目标标的方法或手手段绩效管理强调调主管和员工工共同参与，，主管和员工工是绩效伙伴伴关系，主管管有提高员工绩绩效的责任与与业务特征绩效考核的关关键结果领域域和关键业绩绩指标方法论论（绩效考核核的方法之一））根据的使命/愿景与战略略目标确定关关键结果领域域（KRA）），并定义关关键成果领域域，确定战略略性KPI。。常规的关键结结果领域是通通过关键因素素分析法对下下列领域进行行分析确定：：赢利能力、市市场地位、产产品主导地位位、生产率、、员工发展、、员工的态度度、公共责任任、短期目标标服从长期目目标…等等KRA（KeyResultArea)：关键键结果领域。。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键键绩效指标。。KRA1使命及愿景KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22※关键结果领领域(KRA)※关键业绩指指标(KPI)方法论关键业绩指标标（KPI）），建议采用用平衡记分卡卡的方法进行逻辑分解解和设定。见见下图：目标量度指标行动财务财务成功！【我们对投资资者应如何表现？？】目标量度指标行动顾客【为了达到愿愿景，我们对顾客应如何何表现】目标量度指标行动学习与成长【为了达到愿愿景，我们如何维持进步步和创新】目标量度指标行动企业内部流程程【为了满足顾顾客和投资者者那些流程必须须表现卓越？？】愿景与策略澄清和诠释愿景和策略明确愿景取得共共识沟通与与构建建沟通和和教育育制定目目标考评与与激励励结合合策略的的反馈馈阐述共共同愿愿景提供策策略建建议进行策策略的的检讨与学学习规划/设定定指标标设定指指标制定行行动方方案配置资资源建立里里程碑碑平衡记记分卡卡※关键键业绩绩指标标方法法论（（续））目标量度指标行动※关键键业绩绩指标标方法法论（（续））关键业业绩指指标的的逐层层级分分解、、设立立必须须最终终落实实到每每个员员工，，并转转化为为员工工为实实现目目标的的行动动。便便于对对员工工行动动结果果的考考核，，其指指标必必须是是可量量度的的。结构层面意义说明财务结果性指标揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献顾客确立竞争市场和目标顾客反映企业提供给目标顾客的价值主张（VALUEPROPSITIONS）核心顾客成果的驱动因素表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬内部流程明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程创新流程学习与成长为了实现组织的长期成长与进步组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强※关键键业绩绩指标标方法法论（（续））体系决策层层管理层层支持层层实施层层依据决决策目目标及及上级级设定定目标标，同同时分分析确确定KRA在在此基基础上上采用用平衡衡记分分卡对对目标标进行行价值值逻辑辑分解解，形形成盛盛达KPI指标标体系系，使使各层层级有有明确确的绩绩效目目标。。逐级分分解以以目标标为导导向的的KPI指指标体体系，，直至至员工工个体体，并并使之之成为为绩效效考核核的指指标依依据※关键键业绩绩指标标方法法论（（续））背景介介绍：：罗勃特特S.卡普普兰是是哈佛佛商学学院会会计系系的教教授。。大卫卫P.诺顿顿是麻麻省林林肯市市复兴兴方案案咨询询公司司的创创始人人和总总裁。。他们们著有有《平平衡计计分卡卡－－－推动动业绩绩的办办法》》平衡记记分卡卡的方方法为为国际际一些些著名名公司司（如如Lucent、IBM等））广泛泛采用用。愿景财务表表现如：收收入、、利润润、成成本、、回报报、资资产等等顾客（（内部部与外外部））如：顾顾客满满意度度、顾顾客忠忠诚度、、投诉诉、市市场份份额等等目标内部流流程如：TTM（产产品上上市时时间））、订订单周周期等等学习与与成长长如：人人力资资本、、培训训时数数等绩效考考核工工具———平平衡记记分卡卡组织