企业战略管理培训课程 一零

中德MBA班国际管理

序跨国公司层战略

企业国际化企业国际化阶段企业的国际化成长路径是一个首先为国内市场服务，然后逐步涉入国际市场的渐进过程，渐进的国际化是一种典型的中小企业国际化成长路径。大企业略有不同日本企业国际化的阶段日本企业国际化经历了五个阶段，按从销售活动到生产活动再到研究开发活动的顺序渐进式发展，各阶段的发展除受国际投资环境等外部因素影响外，还与企业经济和管理水平的发展密切相关。因此，国际化各阶段的目的、选择地区、手段以及投资特点有所不同。

1、1960年代：出口导向阶段60年代初日本企业的产品出口主要面向东南亚、拉丁美洲等比日本技术落后、劳动力低廉的发展中国家。60年代后期，这些国家为了发展本国产业，解决外汇不足问题，开始实行进口替代政策。进口关税提高后，日本产品出口受到大幅度限制，日本企业为了维护既有产品的出口市场，决定把“最后一道生产工序转移到当地生产”，即建立组装（KD）工厂，从日本进口零部件，在当地进行最后工序组装。2、1970年代：海外生产阶段该阶段日本企业海外投资的方向发生了质变，从经济落后地区转向发达地区，开始在美国、欧洲等发达国家建厂生产电器、机械等产品。。但在发达国家投资经验不足，因此投资额度不大，基本以组装工厂为主。另外，在中国台湾、中国香港、新加坡、韩国等亚洲新兴工业国家和地区（NICS地区）建立工厂，其产品反向出口欧美国家或日本国内市场，投资行业多为劳动密集型。3、1980年代：全球化战略初级阶段投资规模大型化，开始在先进国家投资大型工厂投资领域基本覆盖全体，特别是半导体、新材料、新型化学制品等高科技领域以及金融、房地产等服务业投资增加显著；不仅在海外投资建厂，还设立研究所，积极开展技术交流，推进适合于当地市场需要的研究开发；企业通过把海外多个生产据点有机结合起来，按照生产流程对企业内部进行合理化国际分工；例如：在墨西哥进行劳动集约型生产，在美国进行半成品组装。4、1990年～2000年：全球化发展阶段1990年日本企业开始向中国全面发展。其原因是中国明确了改革开放政策，居民收入提高带来巨大的消费市场，人工成本低廉，有丰富的优秀劳动力等。日本企业在华南地区对服装、电子产品等行业，通过提供技术、设备和资金，进行委托加工生产。5、2000年以后：全球化发展新阶段2000年海外投资开始下降，2004年的海外直接投资额为3兆8210亿日元，其中制造业投资额为1兆4780亿日元，为下降趋势；从行业看，投资规模大的化学、电机行业减少，运输机械行业呈增加趋势；从地域看，北美地区减少，亚洲地区扩大。日本企企业国国际化化的现现状2000年年～2004年年日本本对外外直接接投资资平均均每年年为4.4兆日日元。。按区区域划划分，，亚洲洲份额额呈增增长趋趋势（（参见见表2）；；按照照国家家和地地区看看，对对中国国投资资增长长速度度较快快（参参见表表3））；从从投资资行业业看，，与欧欧美国国家比比较，，制造造业比比率较较高，，金融融保险险等非非制造造业比比率较较低，，但近近年增增长速速度较较快。。跨国国公司司的数数量以以每10年年倍增增的速速度发发展。。总结分析日日本企企业国国际化化进程程，我我们可可以看看到其其国际际化的的目的的从出出口→→出口口替代代→国国际化化分工工→全全球化化战略略，选择地地区从从发展展中国国家→→发达达国家家→全全球，，国际际化手手段从从合资资建厂厂→散散件组组装→→一体体化生生产→→收购购兼并并、委委托加加工→→设立立研发发中心心，投资规规模由由小到到大，，技术由由劳动动密集集型低低技术术到资资本密密集性性高科科技，，行业由由合成成纤维维、家家电、、汽车车、半半导体体等制制造业业到服服务业业，是是一个个循序序渐进进发展展的缓缓慢过过程。。日本企企业的的国际际化不不仅是是生产产体系系，而而且还还包括括研究究开发发体系系和管管理体体系。。不仅仅在世世界各各地设设立生生产基基地，，还在在美国国、欧欧洲和和亚洲洲等地地设立立研究究开发发中心心和地地域总总部，，这意意味着着日本本企业业开始始建立立三极极化或或四极极化的的全球球化管管理体体制。。日本中小企企业国际化化进程的速速度很快。。日本企业业的生产体体制已经从从单纯组装装，发展到到包括零部部件生产在在内的一体体化模式，，这种生产产体制的变变化使得为为大企业配配套的子公公司、关联联公司也随随之国际化化。管理管理(Manage)是社会组织织中，为了了实现预期期的目标，，以人为中中心进行的的协调活动动。它包括4个含义：1.管理是为了了实现组织织未来目标标的活动；；2.管理的工作作本质是协协调；3.管理工作存存在于组织织中；4.管理工作的的重点是对对人进行管管理。管理就是制制定，执行行，检查和和改进。制定就是制制定计划（（或规定、、规范、标标准、法规规等）；执行就是按按照计划去去做，即实实施；检查就是将将执行的过过程或结果果与计划进进行对比，，总结出经经验，找出出差距；改进首先是是推广通过过检查总结结出的经验验，将经验验转变为长长效机制或或新的规定定；再次是是针对检查查发现的问问题进行纠纠正，制定定纠正、预预防措施。。企业管理企业管理(BusinessManagement)是对企业业的生产经经营活动进进行组织、、计划、指指挥、监督督和调节节等一系列列职能的总总称。从管管理对象来来分，可以以将管理分分成业务管管理和行为为管理。业务管理更更加侧重于于对组织的的各种资源源的管理，，比如财务务、材料、、产品等相相关的管理理。而行为管理理则更侧重重于对组织织成员行为为的管理，，以此而产产生了组织织的设计、、机制的的变革、激激励、工作作计划、个个人与团队队的协作、、文化等等等的管理。。2010年《财富》杂志全球500强排名前10的企业：联合国经社社理事会提提出的定义义：在它们基地地所在国家家以外拥有有或控制着着生产或服服务设施的的企业。这这样的企业业并不总是是股份联合合的或私人人的公司，，它们也可可能是合作作社或国有有的实体。。跨国公司定定义的三个个要素：1、企业实体体在两个或或两个以上上的国家经经营业务2、企业有共共同的政策策3、企业的各各实体分享享资源、信信息并分担担责任从总体上看看，我们应应把跨国公公司看作是是一个经营营一体化的的企业体系系。几个常见概概念：1．母国(homecountry)，指跨国公公司最初发发展和扩张张业务的所所在国，也也是跨国国公司对其其世界经营营活动实行行最终控制制的总部所所在地，尽尽管那里已已不再是跨跨国公司最最大的经营营场所，或或不再是它它的大多数数股东的所所在地。2．东道国(hostcountry)，指跨国公公司从事海海外经营活活动的所在在国。3．母公司(parentcompany)，指跨国公公司在其母母国依照该该国公司法法律登记的的法人企业业。4．海外子公公司(abroadsubsidiary)，指由跨国国公司的母母公司出资资(独资或合资资)，在东道国国依照该国国有关法律律注册的法法人企业。。学习目标准备知识：：跨国公司司的定义掌握跨国公公司层战略略的定义，，认识公司司层战略对对企业发展展的重要性性；明确跨国公公司层战略略的类型，，了解各种种类型公司司层战略的的利弊；说明跨国企企业从单一一业务战略略发展到多多元化战略略的原因；；描述多元化化战略的类类型；讨论多元化化的陷阱；；讨论如何避避免过度多多元化。第1节公司层层战略及其其分类一、公司层层战略的内内涵二、公司层层战略的类类型一、公司层层战略的内内涵公司层战略略是指公司司在多个行行业或产品品市场上，，需要对业业务组合进进行选择与与管理的行行为。公司层战略略由企业的的使命决定定。二、公司层层战略的类类型有限多元化化LimitedDiversification>70%相关多元化化RelatedDiversification<70%单一业务：：占收入的的95%以上Single-business:95percentormoreofrevenues限制性相关关多元化：：不同业务务有大量联联系Related-constrained:differentbusinessessharenumerouslinks联系性相关关多元化：：不同业务务少量联系系/不同联系Related-linked:differentbusinessesshareonlyafewlinksordifferentlinks主导业务：：占收入的的70%到95%Dominant-business:between70and95percentofrevenues不相关多元元化<70%UnrelatedDiversification业务间很少少或没有联联系Fewornolinksamongbusinesses第2节多元化化战略的动动机一、企业持持续成长的的压力二、追求协协同效应（一）管理理的协同效效应（二）市场场营销上的的协同效应应（三）生产产协同效应应（四）技术术上的协同同效应三、分散风风险的需求求四、追逐市市场竞争力力的驱使（一）掠夺夺性定价（二）互利利销售（三）相互互制约五、资源的的推动力六、对管理理能力的自自信七、管理者者的个人动动机第3节业务多多元化的管管理——资产组合分分析模型如何在不同同的业务单单位中分配配组织资源源，如何对对这些业务务进行组合合分析是企企业管理者者在战略制制定时要重重点考虑的的问题。一、波士顿顿矩阵（一）波士士顿矩阵介介绍（二）波士士顿矩阵的的运用（三）波士士顿矩阵的的贡献（四）波士士顿矩阵的的局限性30分析工具之之一：波士士顿矩阵低高高相对市场份份额市场增长低波士顿矩阵阵帮助多种种经营的公公司确定：：哪些产品品宜于投资资，宜于操操纵哪些产产品以获取取利润，宜宜于从业务务组合中剔剔除哪些产产品，从而而使业务组组合达到最最佳经营成成效明星金牛问题瘦狗确定某单位位精确的市市场实际占占有率。该该方法可用用于分析产产品、企业业单位或其其他要分析析的单位。。就每一个要要分析的产产品或企业业单位收集集其年销售售额、年市市场增长率率及其竞争争对手年销销售额的数数据计算相对市市场份额即即一单位的的收益除以以其最大竞竞争对手的的收益将产品/企企业单位按按相对份额额和市场增增长率标于于矩阵上，，建立市场场增长份额额矩阵根据波士顿顿关于矩阵阵内现金流流动和每一一象限内产产品/企业业单位业绩绩的假设，，对公司业业务组合进进行评估31分析工具之之一：波士士顿矩阵（（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份份额高增长、高高相对份额额。处于产产品生命周周期的成长阶段。。尽管现金金流动性强强，却可能能难以满足市场迅迅速扩张的的需要。在成熟市场场阶段占主主导地位的的产品能提提供大量现金，可可用于投资资明星产品品和问题产产品若一个成长长中的市场场所占相对对份额低，，意味着现金流动动较差，需需相当数量量的现金以以维持份额。在问问题产品上上投资可能能增加相对对份额在缓慢成长长的市场上上的低相对对份额产品品。由于竞争地位位差，其现现金流动慢慢，还常常常出现负数。可以以考虑放弃弃该产品，，把资金转转而投向问题产品品和明星产产品（二）波士士顿矩阵的的运用分析的目的的在于帮助助企业确定定自己的总总体战略。。（1）高增长/低竞争地位位的问题型型业务（2）高增长/强竞争地位位的“明星”业务（3）低增长/强竞争地位位的“现金牛”业务（4）低增长/弱竞争地位位的“瘦狗”型业务（三）波士士顿矩阵的的贡献（1）指出了每每个业务单单元在竞争争中的市场场地位，使使企业了解解其作用或或任务，从从而有选择择和集中地地运用企业业有限的资资金。（2）将企业不不同经营领领域内的业业务综合到到一个矩阵阵中，具有有简单明了了的效果。。（四）波士士顿矩阵的的局限性（1）在实践践中，企企业要确确定各业业务的市市场增长长率和相相对市场场份额是是困难的的。有时时，数据据会与现现实不符符。（2）按照市市场增长长率和相相对市场场份额，，把企业业的业务务分为四四种类型型，过于于简单。。（3）波士顿顿矩阵中中市场地地位和获获利之间间的关系系会因行行业和细细分市场场的不同同而发生生变化。。（4）企业要要对自己己一系列列的经营营业务进进行战略略评价，，仅仅依依靠市场场增长率率和相对对市场份份额是不不够的，，还需要要行业的的技术等等其他指指标。二、通用用（GE）矩阵背景美国通用用电气公公司（GeneralElectic，GE）与麦肯肯锡咨询询公司在在波士顿顿矩阵的的基础上上首先提提出。又称“产业吸引引力矩阵阵”。在波士顿顿矩阵的的基础上上，在两两个坐标标轴上增增加了新新的中间间等级，，增加了了战略衡衡量变量量。各坐标轴轴与波士士顿矩阵阵的含义义也不尽尽相同。。36分析工具具之二：：通用电电气矩阵阵缺乏无形形资产只有一些些无形资资产有关键无无形资产产行业吸引引力中**高*凭借现有有资产的的竞争地地位AKBGJIEHLFMDC现有业务务新业务37谨慎进入入市场选择性成长全力奋斗斗保持优势势有限收获获选择性补充全面收获获有限扩充充或先撤退退减少损失失用通用电电气矩阵阵进行业业务组合合管理（市场吸吸引力））高高中中低低（企业竞竞争力））通用电气气矩阵也也有其不不足按照GE的思想，，同一产产业内的的企业只只有自身身实力的的不同，，而不存存在外部部环境的的区别，，事实上上具体企企业层次次上的外外部环境境与整个个产业层层次上的的外部环环境是不不同的。。该矩阵考考察的因因素大为为增加，，其中相相当一部部分要通通过主观观判断。尽管选择择的内外外部因素素较多，，但基本本上都是是资源和和环境的的因素，，没有直直接体现现关系未未来长期期趋势的的企业内内部能力力因素和和产业发发展阶段段的特征征。GE矩阵维持地位位选择细分分市场大大力投入入减少投资资选择细分分市场专门化集中于竞竞争对手手盈利业业务，或或放弃专门化，，谋求小小块市场场份额尽量扩大大投资，，谋求主导导地位市场细分分以追求求主导地地位专门化，，采取购购并策略略低高竞争力低高产业吸引引力中中三、产品品/市场发展展矩阵针对通用用矩阵的的局限性性，美国国学者霍霍福尔（（）针对通通用矩阵阵的局限限性，设设计出一一个具有有15个方格的的矩阵，，用以评评价企业业的经营营状况。。四、业务务资产组组合模型型的选择择（1）企业如如果考虑虑测定其其总体投投资组合合，应该该首先选选择波士士顿矩阵阵。该矩矩阵简单单，需要要的数据据也最少少。（2）企业如如需着重重分析某某项或某某些经营营业务，，则应根根据企业业的类型型或经营