企业战略实施组织结构

实用方法：战略评价方法战略发展过程的重点全面地理解形势行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标发掘尽量多的选择事业战略；公司战略；国际化战略等对这些选择进行严格的战略评估获得优异盈利性的前景（吸引力）；实现优异盈利性的机会（可行性）；风险-回报比率的可接受性（可接受性）；增值的战略评估仅依赖财务评估是很不够的；评估需要在以下方面产生价值为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础使管理队伍关注于盈利驱动力使关键假设突显与得到检验辩别风险、权变与可控制因素战略评估检验表检验一：市场机会的吸引力如何？PEST分析的机会与威胁规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠道获得；盈亏平衡份额等；检验二：竞争优势的可持续性如何？可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻找竞争优势的新来源；战略评估检验表检验三：成功实施的前景如何？可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等）支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承诺一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略是否是配合的？如事业战略与功能政策之间，功能政策本身的配合等。战略评估检验表检验四：风险是可接受的吗？评价风险：财务比率分析；关键前提与敏感性分析决策矩阵或模拟检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现？ROI，ROE，回收期等EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成本等7.企业战略实施：组织结构7.1企业战略管理基本模型7.2组织结构的基本类型7.3结构跟随战略7.4组织结构设计与调整原则7.5多分部组织结构设计要点7.6有机式组织结构管理的要点7.7实例分析与讨论7.1企业战略管理基本模型环境分析顾客分析宗旨竞争者分析公司分析目标战略象征人员结构激励信息/决策过程7.2组织结构的基本类型职能型结构多分部结构矩阵组织网络结构有机的附加结构任务小组；委员会。7.2.1职能型结构（U-型）按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织；横向与纵向分工；（知识）专业化经济；总经理的中心任务为了企业的整体利益而整合各个职能的决策与行动职能目标可能偏离总目标；不利于训练未来高层管理人员；适合单一产品/服务（或主导业务收入超过95%）的组织7.2.2多分分部结结构（（M-型））按照地地区、、产品品、顾顾客类类型或或其组组合划划分组组织；；各分部部各自自相对对独立立（通通常为为利润润中心心），，下设设若干干关键键职能能组织织；总总部设设有财财务和和咨询询机构构辅助助高层层管理理者；；易于衡衡量各各部门门/业业务的的业绩绩；改改善资资源配配置过过程；；激励励并培培养高高层管管理人人员。。总经理理负责责整体体战略略决策策；分分部经经理协协调分分部日日常经经营活活动及及制定定分部部战略略活动或或资源源重复复配置置；控控制与与协调调问题题适合多多地区区、多多产品品的企企业；；大型型组织织。多分部部结构构的变变型母子公公司的的组织织与控控制模模式H型结结构（（或控控股公公司型型）高度分分权，，各子子公司司保持持较大大的独独立性性，总总部缺缺乏有有效的的监控控约束束力度度极端时时仅有有人事事控制制、财财务报报表汇汇总等等模拟分分权制制的问问题规模和和复杂杂性超超出职职能制制（划划小核核算单单位））有尽可可能大大的自自治权权，““模拟拟”的的利润润与损损失，，内部部“转转移价价格””和““分摊摊成本本”化学工工业和和材料料工业业中的的一些些公司司7.2.3有机机式组组织结结构：：简单单结构构没有什什么结结构时时，很很可能能是简简单结结构低复杂杂性、、低正正规化化、职职权集集中在在一个个人手手中反应快快、灵灵活、、运营营成本本低、、责任任明确确适用于于小型型组织织（如如所有有者与与经营营者合合一的的小企企业））；发发展初初期；；简单单、动动态的的环境境高层信信息超超载与与风险险集中中7.2.4有机机式组组织结结构：：矩阵阵组织织按职能能、产产品/项目目共同同划分分组织织目的是是获得得U、、M型型的优优点（（职能能专业业化与与对结结果的的强调调），，而避避免各各自的的缺点点；双重指指挥与与职权权分享享一般，，分配配给项项目经经理完完成项项目目目标的的权力力，而而将晋晋升、、年度度评价价留给给职能能经理理；经经常保保持沟沟通、、协调调有可能能带来来混乱乱和权权力斗斗争适合于于有多多个项项目/产品品、需需要依依靠职职能专专长的的组织织多维制制组织织有机式式组织织结构构：网络结结构仅有很很小的的中心心组织织，依依靠其其他组组织（（或其其他单单位））以合合同为为基础础进行行制造造、营营销或或其他他关键键业务务的经经营活活动的的结构构高灵活活性和和应变变能力力，并并使组组织（（或单单位））集中中精力力做自自己最最擅长长的事事网络结结构中中的单单位受受到很很强的的市场场竞争争压力力对制造造活动动和供供应品品（或或服务务）的的特质质等的的控制制弱、、专用用性减减小需要有有很多多可靠靠的供供应商商、市市场化化程度度高的的环境境小/大大型企企业都都可用用有有机的的附加加组织织委员会会结构构将多个个人的的经验验和背背景结结合起起来，，跨职职能界界限地地解决决特定定的、、明确确规定定的问问题临时/长久久如多分分部组组织中中的报报酬和和人事事委员员会，，GE的CEC等任务小组组一种临时时性结构构，用来来达成特特定的、、明确规规定的复复杂任务务；通常由多多种具有有不同技技能的人人员组成成；如新产品品开发小小组7.3组组织结构构设计的的权变因因素战略：钱钱德勒““结构跟跟随战略略”环境稳定———机械式式；动态态——有有机式；；体制环境境的影响响：改制制/重组组等技术（Woodward，Perrow））从生产技技术———广义技技术；常规技术术——机机械式；；非常规规技术———有机机式规模与成成长阶段段（Greiner））结构跟随随战略钱德勒基基于对杜杜邦、GM等结结构演化化案例研研究；外部状况况变化———战略略变化———组织织结构变变化技术和基基础设施施发展———规模模经济机机会———横向一一体化和和纵向一一体化———职能能制层级级组织（（U型））——多多产品、、多市场场多样化化发展———U型型结构中中职能业业绩评估估困难与与管理超超负荷———多分分部组织织（M型型）———进一步步演化应用于跨跨国企业业：海外外扩张———国际际分部———多国国公司（（地区划划分）———全球球战略———矩阵阵或网络络结构结构跟随随战略战略具体类型结构单一产品低成本职能制一差别化职能制二最优成本职能制三多产品业务组合竞争型分部核心技术合作型分部共享活动集分平衡分部多产品/多地域多产品多区域矩阵/多维组织成长长阶段与与组织结结构阶段1通过创新新而成长领导危机阶段2通过指导导而成长阶段3通过分权权而成长阶段4通过协调调而成长阶段5通过合作作而成长自主危机控制危机官僚危机未知危机组织的年年龄、规规模、复复杂性渐渐增7.4组组织结结构设计计与调整整原则理想的设设计原则则和实用用相结合合从工作、、结果、、关系、、信息等等方面加加以考虑虑；以提供关关键的成成果所必必须的关关键活动动为中心心；结构跟随随战略可以在基基本结构构上有变变型或附附加应根据环环境、成成长阶段段、技术术变化等等及时加加以调整整利用职能能制来实实施成本本领先成功实施施成本领领先需要要组织结结构具备备高度的的专业分分工、决决策的集集中化以以及作业业程序的的规范化化；职能制结结构鼓励励低成本本文化的的产生。。例如，西西南航空空公司通通过高度度的专业业化分工工，提高高生产和和销售效效率；第第一批在在互联网网上售票票的公司司之一。。1）运营营是主要要功能；；2）强强调生产产过程优优化而不不是新产产品开发发；3））相对集集中的管管理者协协调各职职能；4）规范范化程序序允许低低成本文文化的存存在；5）总体体结构是是机械的的，职位位高度结结构化。。总经理技术营销运营人力财务集中的管理人员员利用职能能制来实实施差异异化战略略高层管理理团队的的战略共共识：核核心功能能营销和研研发职能能在差异异化战略略实施中中尤为重重要；并并且通常常需要经经常协调调。例如：价价值链重重点的重重新调整整；从““橄榄型型”到““哑铃型型”；例如：欧欧莱雅在在其所有有的运作作中强调调产品的的不断创创新，也也收购和和整合时时也非常常强调市市场营销销和产品品研发（（收购美美宝莲后后的营销销调整与与组织调调整）。。1）营销销是追踪踪新产品品概念的的主要职职能；2）强调调新产品品研发；；3）许许多职能能分权化化，但研研发和营营销由互互相紧密密合作的的少数员员工来完完成；4）有限限的规范范化以使使新产品品概念能能更方便便出现；；5）总总体结构构是有组组织、有有系统的的，职位位角色不不具高度度结构性性。总经理研发营销新产品研发生产营销人力财务7.5多多分部部组织结结构设计计要点分部（或或分公司司）为相相对独立立的利润润中心；；分部管理理人员负负责协调调并监督督当前产产品的生生产和分分配，并并负责职职能管理理人员的的业绩评评估；总部负责责监督、、协调各各分部的的活动，，并评价价他们的的绩效，，同时负负责整个个公司的的人员、、资源长长期分配配计划和和总战略略；总部有财财务和咨咨询部门门（战略略规划、、R&D、人力力资源、、营销、、公共关关系等)；高层管理理工具：：战略分析析与制定定；杜邦邦图（ROI））、固定定投资拨拨款方案案、财务务预测等等分配资资源的标标准程序序；高层层人力资资源管理理等多分部结结构的变变型H型结构构（控股股公司型型）：高度分权权，各子子公司保保持较大大的独立立性，总总部缺乏乏有效的的监控约约束力度度（极端时仅仅有人事事控制、、财务报报表汇总总等模拟分权权制的问问题规模和复复杂性超超出职能能制（划划小核算算单位））有尽可能能大的自自治权，，“模拟拟”的利利润与损损失，内内部“转转移价格格”和““分摊成成本”化学工业业和材料料工业中中的一些些公司总部与分分部关系系：竞争争性结构构与财务务控制型型（H型型或控股股公司型型）总部（股股东/银银行）（（财务、、审计与与法律））分部/部部门财务目标资本竞价经营状况况评估竞争型结结构总裁法律财务审计部门部门部门部门部门资本控制制型（H型或控控股公司司型）母公司通通过投资资入股子子公司，，并且掌掌握控股股权通过子公公司的股股东会、、董事会会对其进进行间接接控制优点与缺缺点加强董事事会作用用：常设设董事或或执行董董事；董董事会的的重大决决策权等等；快速信息息反馈渠渠道：增增加汇报报与信息息来源渠渠道，派派住人员员等控股公司司型：优优点与缺缺点产权清晰晰、子公公司独立立、自主主经营；；母公司的的退出/融资机机制很有有效；母公司可可关注资资本经营营和宏观观控制；；有限的的母公公司的的投资资风险险有选择择的多多元化化股东东可帮帮助子子公司司经营营母公司司通过过董事事会控控制子子公司司，距距离长长，反反馈不不畅，，可能能失控控母公司司与子子公司司信息息不对对称，，难以以实施施有效效控制制可能出出现子子公司司的““内部部人控控制””，造造成浪浪费或或集体体合谋谋协同效效应差差母子公公司的的目标标不一一致总部与与分部部关系系：SBU结构构与战战略略控制制型总部（（战略略筹划划与审审批、、人力力资源源、财财务等等）事业分分部/部门门总体战战略均衡衡政策资金分配获准通通过业务计计划可选服务/设施成果评估短期约束战略事事业部部制总裁研发财务战略规规划营销人力资资源事业部部事业部部事业部部部门部门部门部门部门部门战略控控制型型集分权权平衡衡型，，是集集团的的投资资中心心、战战略协协调与与均衡衡中心心；通常设设有财财务、、人力力资源源、法法律、、战略略规划划/发发展、、R&D，，信息息资源源部门门等；；同时时，在在有多多元化化业务务、纵纵向一一体化化业务务的情情况下下，为为了加加强对对各产产品、、业务务的管管理或或多个个子公公司的的协调调，一一般设设有按按产品品、流流程等等划分分的事事业部部，主主要承承担产产品战战略协协调与与专业业化管管理的的任务务，但但人数数并不不多（（这一一情况况在子子公司司未专专业化化重组组前较较常见见）。。与资本本控制制型相相比而而言，，其战战略与与发展展部门门、研研究与与发展展部门门力量量比较较强；；总部各各部门门的人人员专专业化化素质质要求求较高高；战略计计划型型集权型型，是是集团团的投投资中中心、、战略略协调调与均均衡中中心、、生产产经营营计划划中心心；与战略略控制制型比比较而而言，，强化化经营营计划划管理理职能能，总总部除除设有有财务务、人人力资资源、、战略略与发发展、、法律律、信信息资资源部部门外外，还还有较较强的的生产产计划划或经经营部部门，，或者者其事事业部部有较较强的的日常常经营营管理理职能能；目前这这一类类型的的组织织设计计已趋趋于减减少总部与与分部部关系系：合合作型型结构构与关关键键职能能控制制型总部（（战略略、研研发、、人力力资源源、营营销、、财务务）产品分分部/部门门总体战战略均衡衡政策资金分配获准通通过业务务计划可选服务/设施成果评估研发/营销集中多部门门结构构的合合作型型总裁政府法律研发战略营销人力财务产品部部产品部部产品部部产品部部产品部部关键职职能控控制型型相对集集权型型，是集团团的投投资中中心、、战略略协调调与均均衡中中心、、关键键职能能（营营销、、研发发等））管理理中心心，但但职能能型子子公司司情况况下不不存在在通常设设有财财务、、人力力资源源、法法律、、战略略规划划/发发展、、R&D，营销、信息息资源源、贸易与与采购购等部部门；在关键键职能能有规规模经经济或或资源源共享享情况况下使使用；；共享型型激励励机制制与文文化氛氛围多部门门结构构的三三种主主要形形式特征/结构合作型事业部型竞争型业务集权化集中于总部部分集权化（事业部内）分权于各部门整合机制的运用广泛运用较少运用不存在部门业绩评价强调主观标准主、客观标准混合强调客观标准部门激励性报酬与公司总体表现相关事业部、整体表现相关仅与部门表现相关附：责责任中中心的的不同同类型型销售中中心销售目目标；；标准准成本本如销售售部门门成本中中心标准成成本中中心或或费用用中心心；对劳动动力、、材料料等成成本进进行预预算或或设定定标准准值生产部部门，，研究究开发发部门门，管管理部部门等等责任中中心的的不同同类型型利润中中心利润；；会计计利润润；内部服服务（（如设设计））、产产品或或市场场分部部；分分公司司投资中中心投资回回报；；投资资7.6有机机式组组织结结构管管理的的要点点矩阵结结构的的类型型矩阵式式组织织=矩阵阵式结结构+矩阵阵系统统+矩阵式式文化化+矩矩阵式式行为为矩阵系系统：：沿两两个维维度进进行计计划、、控制制、评评估和和奖赏赏矩阵式式文化化：团团结、、协作作、互互助等等矩阵式式行为为：从从旧行行为到到适应应矩阵阵组织织的要要求，，排序序与协协调冲冲突；；（工工作轮轮换，，任务务小组组等））最高权权力者者的权权责界界定与与矩阵阵管理理者之之间的的沟通通与协协作7.6有机机式组组织结结构管管理的的要点点网络结结构的的类型型—市场场战略略网络络，模模拟市市场的的网络络组织织网络结结构的的管理理—灵活性性、市场场激励与与专用性性等的平平衡—长期、、明确的的内部规规则的出出现—组织文文化的作作用—与业务务流程再再造的联联系案例讨论论：海尔尔公司战略网络络中的核核心企业业的战略略与结构构企业生态态系统或或“弹性性专精系系统”核心企业业的战略略领导作作用：核心竞争争力共同远景景与技术术标准学习与反反应速度度：更快快更有效效的相互互学习战略外包包案例：台台湾新竹竹科技园园附.战略略性组织织设计实实例1.通通用电气气2.青青岛啤酒酒母子公公司体制制3.联联想的组组织结构构与管理理系统1.通通用电气气：80年代初初大型多样样化公司司的复杂杂管理系系统组织结构构：6个个主要层层次，附附图SBU主主管、部部门主管管的战略略管理职职能人力资源源部门的的作用：：管理者者测评与与奖励高层管理理委员会会的作用用：CPB，SEB，，CEC战略规划划的内容容与流程程其他管理理控制的的手段：：政策与与权限、、财务管管理，激激励体系系通用电气气：80年代初初优点将战略管管理作为为一种管管理模式式运用于于主要业业务层次次较好的战战略控制制与资金金配置效效果组织结构构、职责责、流程程、激励励等的有有效配合合缺点层次过多多、反应应相对缓缓慢易导致官官僚行为为和“文文山会海海”采用的业业务组合合管理可可能忽视视核心竞竞争力培培养通用电气气：80年代的的改革日渐迅速速变化的的环境要要求改革革官僚化化的过于于精细的的控制（（每月的的预算审审核，耗耗时6~8个月月的策略略规划审审查等））应付技术术变革和和国际竞竞争要求求鼓励创创新和提提高生产产率战略重整整：新的的核心业业务与数数一数二二原则缩减管理理层级，，增大幅幅度统一多样样化：CEC与与共享价价值观全企业内内部的解解决问题题（WorkOut）行动动战略管理理风格与与组织设设计变化化信息自下而上决策自上而下传统的管管理层级级高层管理理设置战战略界限限以指导自自管理的的过程自信息流流动和决策制制订过程具有自管管理流程程的系统设计计高层战略略管理者者的新职职责决定战略略方向和和远景、、主要政政策构建共享享价值观观与文化化氛围协调公司司范围内内的核心心竞争力力监督自管管理团队队是否达达到战略略发展中中的一个个个里程程碑负责提供供必需的的资源培养新的的继任者者附：GE的企业业主管委委员会（（CEC）由韦尔奇奇、13个企业业的负责责人和一一些高级级幕僚组组成；每季度开开一次会会，讨论论GE面面临的重重大问题题；正式任务务：分享享情报，，交换意意见，帮帮助引导导GE完完成任务务；实质：分分享观念念；高层层智囊团团（解决决问题））；主管管间信赖赖与关系系；建设性冲冲突的开开放式辩辩论风格格，开放放和坦率率；是实现““整合的的多样化化”的重重要手段段GE的启启示没有一成成不变的的、所有有情况下下最好的的组织结结构和管管理模式式相对稳定定环境———机械械型层级级制与战战略计划划控制模模式动态环境境——层层级制的的扁平化化、有机机化及管管理