企业战略的阶段管理

徐沁博士/首席咨询师盛高咨询企业战略的阶段管理目录企业的定义企业的运营与战略设计战略管理的工具介绍战略性管理战略管理的举例战略实施一个人的个性由以下一些因素决定213自我认知期望的认知外部认知拥有突出而鲜明的个性的前提是使这三个方面完美结合一个公司的个性特征取决于以下因素213公司的自我认知公司所期望的认知市场认知一种观念认为：企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建立强大而灵活的态势适当地定位是一种观念274156内部文化内部精神外部定位外部市场观念内部的公司形象与外部的公司形象——对公司个性特征的全面描绘产品使命38公司管理观念形象组织沟通客户企业名词的定义：企业：有效利用自身资源获取盈利的组织概念解析；工厂：行业概念，泛指从事的行业特点；公司：企业在市场经营中采取的管理形式企业的经营管理：有效的组织别人去做你认为对的事，从而达到即定目标的过程；企业资源：资产（物质）、信息（无形资产）、资金、人力资源（创新、创造）、时间企业的经营过程

调查/分析战略决策、战术目标确定（数据化的目标决策）计划设定资源支持组织设定组织成立运作保证其有效分工无空白扁平、高效无交叉制度用人——培训——团队建设制度：

1、人力资源的开发与管理（对人的使用）

2、财务管理办法（对钱的使用）

3、考核办法、薪酬制度（激励与福利）

4、业务流程（权力分配，对权力的使用）举例：一一个产品方案案的确定程序序技术销售财务市场部提出总经理提交反馈其他部门

提交董事会如行业协会、同行业、顾问有效手段预算财务审计原因措施改进预算外开支报董事会权力、任务、利益的分配总经理董事会同意监控执行财务核算成果考评计划

反馈二、企业的运运营与战略：：利润是生存的的必要条件，，但利润不是是目的。利润润就像人体所所需要的氧气气食物水水和血液一样样，这些东西西不是生命的的目的。但是是，没有它们们，就没有生生命。人活着需要吃吃饭，但活着着不是为了吃吃饭。乔治默默克二世在50年说要牢记药品旨旨在救人，不不在求利，但但利润会随之之而来，如果果我们记住这这一点，就绝绝不会没有利利润，记得越越清楚，利润润就越大。未来不在过去去的延长线上上业务/市场环环境E环保政治/法律E经济T科技S社会市场/生意环环境外部环境在不不断的变化大环境不断改改变政治()经济（）社会（）技术（）法律（）环保（）经济增长流程程

.196212345671、基本社会会2、准备起飞飞3、起飞4、趋向成熟熟5、高度消费费6、高度消费费后期7、怎么办？？找寻新经济动动向：如知识识型社会找寻品质经济动力完结：衰退经济发展期间产业结构分析析：五种作用用力与结构因因素产业内现有竞竞争对手竞争对手的多多寡和实力对对比产业增长速度度固定成本或库库存成本的压压力产品歧异化程程度及转换成成本规模经济导致致大幅度增容容的风险退出壁垒潜在进入者规模经济程度度产品差异程度度资本需求大小小转换成本高低低获得分销渠道道难易程度与规模无关的的成本优、劣劣势新进入者的威威胁替代品识别替代产品品替代产品的价价格/性能比比替代品对本产产业的影响替代品或服务务的威胁供方供方产品是否否本产业的主主要投入品本产业是否供供方主要客户户供方产品是否否歧异化或有有转换成本供方前向整合合的威胁供方产业的集集中度买方买方是否大批批量和集中购购买本产业产品占占购买者成本本的份额及其其对质量的影影响本产业产品的的标准化程度度买方的转换成成本买方的利润率率买方后向整合合的威胁买方的信息是是否充分供方侃价实力力买方侃价实力力五力图（））某个行业/市场中某一家公司渠道管理渠道管理供应商客户渠道管理渠道管理渠道管理替代者（品））机会威威胁·········机会威威胁·········机会威威胁·········机会威威胁·········机会威威胁·········新加入者竞争对手321案例:啤酒→健康饮饮品传呼机→手机机→掌中电电脑(的失策)诺基亚树木砍伐，厕厕纸→电缆→→无线电线传传输，发展无无线通讯行为吸引力，，增长率诱惑惑各大家电企业业投资手机成成功仅有，其其余投资均为为失败。要不要做地产产市场力量市场政府政策竞争对手客户中间人供货商代替者压力团体创新政治经济社会科技法律环保()微观()宏观(),1999管理方法的转转变·随着经济的的增长和市场场改变，管理理方法有所改改变经济增长管理趋向传统生产产品销售顾客市场知识农业工业前后期信息三、战略性管管理（）为为什么要战略略？公司战略是现现在做企业最最重要的课题题…96当然战略执行行是最重要的的！68%的高层层经理认为：：“一个比较较好的将战略略演绎成为行行动会增加营营运收入20%”为什么要公司司战略呢？?(一一)市场千变万化化，由于科技技的发这（）），特别是是新产品不断断涌现，所以以要预计变化（（）要尽快去找新新机会（））避免对手的威威胁（））生意或公司战战略（）是是做生意的第第一步由于科学和科科技不断创新新，管理（））要适应这管管理过程（））是重要要的有些跨国公司司的成功，例例如等都是注注重战略，所所以我们要多多多学习（））为什么要公司司战略呢？(?)(二)战略是复杂的的概念（）；；它包括一套管管理方向（））,指定一间间公司的产品跟市场场定位（））,运用和保保持公司的竞争优势（））它亦可以成为为公司进入新新市场的计划划有效运用资源源（）善用它的长处处，改变或减减低公司的弱弱处（）所以·战略是是公司做生意意的概念（`s））,1984,””””而非1+1=2的冲算一些战略管理理名词的定义义使命（）₲◆◆一家公司/组织相关人人干（）的期期望或价价值观一致的的目的（）愿景（）◆◆一家公司盼盼望的将来景景况，或者说说就是一家公公司的抱负和和核心理念长期目标（））◆对一家家公司盼望的的将来的大概概陈述短期目标（））◆对一家家公司盼望的的将来，比较较好仔细的陈陈述（尽能力力去量化）战略（）◆◆经过外部和和内部分析，，达到一家公公司的使命、、愿景、长期期/短期目标标的假设和决决定（包括评评估方法）战略控制（））◆评估估战略执行和和行动的效果果，包括反馈馈，为系统管管理的一部分分主要表现指标标（）◆一一家公司在评评估当中衡量量标准或是主主要业绩指标标（，简简称）战略管理什么是战略？？“战略”（））是从古希腊腊文“”而来来。它的意思思是“将军的的艺术”“什么是战略略？”（（M·波特，，1996））·“战略并不不等于营运效效果”（））.营运效果果是需要但是是不足够。营营运效果意味味着做差不多多的活动时比比对手做得好好。太多模棱两可可的定义，比比较可信性高高的有：·“战略”是是从战略组合合过程中产生生出来的特定定方向和行动动（,1986）·“战略”是是“演释”（（）公司的““远景”（））为一个“输输廓”（）,包括公司想想变成什么。。这个“输廓廓”就是所有有公司决策和和计划的目标标（,1995）营运效应的竞竞争：成本，，价格战略的竞争：：差异化非定量而是定定性的分析战略性管理（（）什么不是战略略（X）不是一大堆三三至五年的财财务数字（预预算）也不是跟据今今年的损益表表（））和资产负债债表（）去去推算几年的的预算案练习习（估计）战略是（））：基于生意意的实在环境境和预计的变变化，跟公司司竞争优势的的持续发展—新的生意（（包括服务））—市场调研（（查）—市场定位—新的生产程程序（新产品品开发）—新的物料—平衡的看法法财务总监所做做战略是最糟糟糕的定量分析战略性管理（（）什么不是战略略（X）去年我们做了了什么或是明明了会出现什什么的理解战战略是（）：整体生意的指指导方向（思思想）建立大方向的的长期计划比较短期计划划的步伐战略性管理（（）什么不是战略略（X）一个长期的[功能]＊＊计划，例如如五年市场计计划或七年生生产计划战略是（）：将所有的功能能计划连在一一起以致有一一个主题/方方向，平衡的的整体计划建立先后缓急急和减低风险险注＊：功能是是指每个部门门中的功能（（）,例如营营销、生产、、财务、人力力资源等等，，不是单一功功能的叠加战略性管理（（）战略是专注于于长期的大方向向的指导，有有系统、有逻逻辑和可以行行动基本上是以定定性（）为主主对短期计划提提供指导在一个主题之之下，将功能能计划连贯起起来成一个整整体计划实际和行动导导向一家公司起码码上部和中层层都明白，按按受和全情投投入如相关人员不不能明白和接接受，则不能能称为战略战略性管理（（）主要思考范围围1、公司的使使命（），远远（愿）景（（），核心价价值（）,目标（）的的建立（）2、战略成型型/制定（））—公司司外部和内部部分析包括：：—公司外部分分析：宏观环环境和行业/市场分析对对战略管理的的影响—公司内部分分析：产品/服务、架构构、文化、政政治/权力分分布、竞争优优势等等3、战略的选选择/评估（（）:—多个方案是是比较客观，，选择一个有有可行性/欲欲望性的—建立战略性性目的/指标标（）4、战略实施施（）和控控制（）—战略实施：：架构，文化化和行动—战略略控制制/反反馈：：追踪踪/回回顾运用策策略：：轻、、重、、缓、、急急举例导导向的的战略略管理理模式式和流流程使命/愿景长期目标建立外部因因素分析客户内部因因素分析战略建建立选择和和评估系系统建立政政策包括架架构文化变变革和年度度目标标项目/资源源分配执行和和追踪踪衡量和和评估业业绩反馈S5分析,2003S1（（管理理意义义）使命/愿景景/核核心价值/长期期目标标建立立S2（（管理理分析析）影响战战略的的因素分分析S3（（战略略选择择）战略成成型/选择择和评评估方方法S4（（战略略执行行）战略执执行和追踪踪S5（（战略略控制制）战略性性管理理（））······························由上而而下层层级的的方法法—使命/愿景景/目目的使命/愿景景和战战略的的层面面总公司司层面面业务单单位/部门门层面面营运/职能能层面面战略的的重要要性：：由顾顾客主主导的的危险险中、下下部今天的的业务务（内部部业务务流程程角度度）`()学习和和创新新角度度战略性性投资资()现在客客户正在服服务的的正在服服务的的财务角角度仍未服服务的的顾客角角度潜在客客户资料来来源：：改良自自财富富杂志志1994年年9月月顾客类类型仍未开开发的的机会会短期战略长期战略？？公司的的战略略性决决策流流程战略形形式的的决策策模式式使命/愿景景的成成型目标的的选择外面的的评估内部的的评估估增长？？平稳？？救亡？？破产？？增长战战略·购并并·制造造·联盟盟平稳战战略·保持持市场场占有有率·保持持价格格·财务务健康康救亡？？·挽救救行动动·其它它方法法·处理理手法法·步聚聚强、弱弱、机机、胁胁S3主要战战略S1约制事业部部的原景景总公司司使命命S2aS2b笔记：：不能能使用用平衡衡记分分卡竞争战战略的的分析析框架架波特的的竞争争战略略分析析框架架两个核核心问问题产业的的吸引引力产业内内相对对竞争争优势势产业结结构性性分析析竞争性性战略略选择择成本领领先标歧立立异目标聚聚集经典战战略理理论揭揭示的的问题题产业长长期的的盈利利能力力对企企业获获利能能力至至关重重要。。产业的的长期期盈利利能力力不是是由产产品的的附加加值、、或短短期的的供求求能力力决定定的，，而是是由产产业结结构的的特殊殊性决决定的的。企业只只能采采取成成本领领先、、标歧歧立异异和目目标聚聚集这这三种种基本本战略略，夹夹在中中间难难有成成就。。但这只只是单单一产产业的的战略略，企企业的的战略略发展展还需需综合合考虑虑战略研研究方方法()优势&劣势－领导导层－人力力资源源－组织织－产品品－营销销－生产产－财务务－研发发－信誉誉－其它它威胁&机会－市场场－科学学技术术－经济济－社会会－法律律－生态态分析方方法企业内部因素分析外部环境因素分析企业在在制定定业务务发展展战略略时，，不能能只片片面注注重市市场吸吸引力力，而而应该该同时时兼顾顾自身身的竞竞争能能力高中低低中高企业竞争优势增长寻求垄垄断最大限限度投投资确定增增长分分区大量投投资在其它它分区区保持持市场场地位位保持总体地地位获取利润投资以保持持市场地位位通过市场细细分发掘潜潜力确定弱点发挥优势确定可供增增长的市场场分区专门化有选择的投投资优化产品线线最大限度减减少投资伺机撤出投投资专门化寻找缝隙市市场考虑退出承认行业领领导者的领领袖地位袭击竞争对对手的盈利利部分确定时间退退出市场市场吸引力力业务发展战战略分析工工具专门化寻找缝隙市市场考虑并购企业的综合合战略选择择分类综合战略加强型扩张型防御型一体化多元化市场开发市场渗透产品开发前向一体化化后向一体化化横向一体化化集中多元化化混合多元化化收割合资经营剥离清算成功地执行行战略中所所遇到的障障碍最大问题是是要执行（（实施）战战略的员工工不明白公公司的战略略…和没有有将战略变变成有效的的目标先进的管理理系统的设设计是用来来控制营运运跟预算案案，不是与与战略持钩钩主要营运流流程不是有有“因果””关系个人目的，，知识（技技术）增长长等跟战略略没有持钩钩战略性管理理（）执行“战略略”的钥匙匙（）是：：战略基本上上是经过系系统分析的的一些假设设对这些假设设要配置资资源要组织中每每一个员工工都清楚明明白个中的的假设不断地测试试这些假设设要适应现实实战略性管理理（）在新的管理理系统中我我们要跟战略挂钩钩有财务和非非财务的衡衡量不同环境中中要改变即时的反馈馈评估要跟奖奖励挂钩不同于（年年末评估才才用）四、战略性性管理（））使命/愿景景有何分别？？很多中小型型公司没有有太大的分分别因为始创人人（）的[信念]，，可能是使使命和愿景景的中间！！要分别是有有分别（学学术上）使命/愿景景资料来源（（,1996）使命愿景目标（一般般）目标（仔细细）核心理念盼望的未来来·公司的目目的与价值和期期望一致的的目的·公司存在在的基本原原因·为什么我我们（公司司）生存？？(2001)使命/愿景景盼望的未来来十到三十年年的扩展方方向鲜活描述目标目标使命核心价值核心理念愿景（））核心志向·公司的目目的·公司布在在的基本原原因·为什么我我们（公司司）生存？？·公司最基基本且持久久奉行的信信念·公司的切切望、抱负负·公司欲望望的将来景景况·我们想成成为什么？？·公司存在在的根本原原因与企业文化化有关愿景核核心的理念念（）核核心能力（（）愿景核心理念盼望的未来来核心价值核心志向目标战略核心能力注意·核心能力力是一种战战略上的概概念·公司格外外专长什么么？·建立于核核心理念上上注意·公司为何何而奋斗·为何生存存＊要搭配良好愿景盼望的未来来愿景核心理念盼望的未来来十到三十年年的扩展方方向鲜活的描述述特色一方面面尚未到来的的时刻带着梦希望与渴望望·具体的·看得见的的·生动明晰晰的·真实的另一方面愿景小组讨论以贵公司的的企业理念念（）去讨讨论贵公司司的愿景愿景核心理念盼望的未来来核心志向核心价值十到三十年年的扩展方方向鲜活的描述述············案例：李宁宁体育用品品公司:致用用于专业体体育用品的的创造，让让每一个人人都享受运运动:中中国体育育用品市场场份额第一一、国际主主流体育用用品品牌诚信激激情求求胜创创新协协作崇崇尚运运动诚信：为为人正直、、品行端正正、以诚相相待、信守守诺言激性：有有和公司一一起实现公公司使命，，愿意的激激性对工作作有极大的的热情，有有成就事业业的冲动，，在工作中中实现自我我价值求胜：对对公司未来来充满信心心，有强烈烈的成应动动机，积极极地面对市市场挑战，，对目标的的实现和对对成功执着着地追求和和渴望创新：对市市场有敏锐的的同察力不断断学习新知识识或向成功企企业学习，及及时将新知识识、技术、思思维、理念用用于产品设计计、品牌经营营和内部管理理，不断地为为企业创造更更多的价值。。协作：具有全全局意识，在在工作中，积积极主动地与与他人相互配配合，齐心协协力为实现公公司目标而努努力。崇尚运动：对运动有强烈烈的热爱，专专业从事过某某一项动动或或在业余时间间里积极在研研某一项或多多项运动，并并有所成就。。热爱体育运动动，积极参与与各项体育活活动，热爱的的体育为核心心的积极的生生活方式，用用体育促进人人们的交流，，增进健康，，增强自信，，让每一个人人都运动使命/愿景/目标

()管理人的职责责？计划使命愿景目标目标战略政策架构员工评估公司业绩控制背景文化价值链、核心心能力盼望的未来核心理念组织用人领导练习一公公司使命命/愿景/目目标（S1））

请写出出贵公司的··公司的使使命（）··公司的愿愿景（）··公司的长长期目标（））

·公公司的短期目目标（）什么是市场调调研市场定义（））“””市场（）是要要确认（）和和预计（）客客户的需要和和量度客户对对产品和服务务的满意程度度市场调研（））是量度和和确认市场和和其特性市场调研（））除了了‘市场调研研’外，还有有量度市场决决定的有效程程度。例如，，决定提供那那种产品/服服务，开出什什么价格，用用什么宣传方方法等笔记：市场调调研市场细分（2a）()(人口分布)(地理分布)(心理分布)(行为)(可以量度)(可以找到资资料)(数据足够)(有结论)(平稳)青啤的案例a.未来10年销量下降降原因新一代代的成长健康康饮料盛行b.上升，中中国老龄化加加大，由些可可以推断无所所作，借酒消消愁市场细分类（（）(1)有下列各种方方向：客户爱好分类类（）客户得益分类类（）例如：原则，，年龄，性别别，教育，品品牌效应，生生活方式，个个性等客户的社会特特征（）例如：年纪，，工作，收入入，人口密度度，地区分布布客户阶层（））例如：欧，美美有专业公司司将社会分阶阶层工业性分割（（）例如：产品，，工业，购买买量国际市场（））注：要看行业业，经验五种选择目标标市场方法M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3M1M2M3123123123123123单一目标专注注选择性专注服务/产品专专注市场专注整体市场战略略目标市场服务/产品是服务产品M是目标市场场M男孩女孩小孩S：服务M：市场P：产品竞争对手分析析（S2a））

（’）笔记：标杆的的方法(举例)每一个对手都都要做方面总分元素分数对手结果自己公司结果市场50·市场占有率·品牌·宣传费用202010产品30·设计·表现产品群101010公司组织30·市场专注·清楚的问题·弹性101010流程30·物流管理·质量管理·客户满意101010学习和创新40·培训·新产品/流程推出2020财务20·整体公司表现·目标市场表现1010总分200200蜘蛛网

（’’）0.8市场0.60.40.20.0产品财务学习和创新流程公司组织总结自己公司对手公司六、战略管理理模式和流程程大环境分析行业分析对手分析（S2a）`客户分析（S2a）`公司分析(S2b)’()转变公司的取取向产品取向客户取向竞争取向市场取向客户取向计划经济竞争取向,1988要点：平衡客客户和竞争取取向：可口可乐与百事可乐平衡公司的理念（（盼望的未来来）公司是？星问题坏孩了现金牛狗星问题坏孩了现金牛狗一群生意（产产品）·现在、短期期未来一群生意（知知识）·现在、短期期未来、将来来（愿景）外人看内部看按需要的能力力去发展，按按现有能力寻寻求发展经验、知识个人机、危管理哲学（模模式）战略表现/评估强、弱波士顿新解产品应该舍弃弃（知识）与与能力也应该该舍弃麦肯锡顾问公公司—公司7S框架架构共同价值系统风格员工技能战略硬件软件(1985)“架构不是机机构”（）分析公司能力力的工具哈佛评论刊出出架构是一切切是软硬公司分析内部能力（））公司文化，价价值和目标（（C、）架构，系统，，流程（（）人的素质（（P）人的培训和学学习（（）部门之间的沟沟通（（C）技术的水平（（T）技术架构系统目标流程员工增长—占有率率矩阵星问题坏孩子现金牛狗相对市场占有有率低高低高市场增长率波士顿咨询公公司战略选择：公公司能力跟市市场关系内部外部分析分析

现有能力

核心能力现有市场（客户）

()1.保持/增长（市场占有率）2.增长/创新（产品/服务）未开发市场（潜在客户）()3.新市场开发

4.创新/多元化总公司的使命命、远景,2002发展方向核心能力/技技术和最终产产品的关系核心产品（1）核心产品（2）核心产品(3)事业部（1））事业部（2））事业部（3））核心技术核心能力根（因）最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7,2001果竞争对手模式式能力芯片沃尔玛物流，流程康宁公司的核核心技术光纤相关产品液晶显示玻璃档风平板玻璃ABCD光纤显示玻璃玻璃技术·应用在不同同的市场·带来丰厚的的利润·竞争对手很很难模仿最终产品事业部核心产品核心能力/技技术特色,1999问题：1、支授部门门如何为了公公司的愿景与与使命去工作作：文化财务采购生生产物流销售/市场场服务客户户1月时间压缩（）供应商满足客户需要要公司分析竞争优势（））资源（财务和和非财务）客户和市场战战略市场功能-8P的流程科研和开发（（）学习和创造（（）内部生意的流流程（））S2b分析战略管理模式式和流程大环境分析S2a行业分析（S2a）·矩阵框架（（S3）·主要战略性性成功因素（（）·主要表现指指标（）对手分析（S2a）`客户分析（S2a）`公司分析(S2b)’()使命内部外部远景S1研发能力：3种以上的检测技术S2政府资源：认可，支持S3W1高端销售人员缺乏W2产品单一W3管理流程弱0市场角度01增长率高（占有率高）02新产品市场（空间大）03S101S102S201S202W101T市场威胁T1竞争对手进入（中兴，华为）T2供应商关系与价格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1W1T2W2T1W2T2W3T1W3T2结果：使命内部外部远景S1研发能力：3种以上的检测技术S2政府资源：认可，支持S3W1高端销售人员缺乏W2产品单一W3管理流程弱0市场角度01增长率高（占有率高）02新产品市场（空间大）03S101保持占有率，不断进行产品增值S102加快新产品开发（）S201制定行业标准，扩大市场占有率S202成为国家指定产品（融资1）W101T市场威胁T1竞争对手进入（中兴，华为）T2供应商关系与价格控制T3S1T1S1T2S2T1S2T2W1T1强化关系营销（C）3W1T2转让成熟技术，专统技术W2T1成本领先（P）1研发W2T2收购供应商，原材料替代新品W3T1流程再造，W3T2同上（）3(p)2衡量工作表现现的新标准世界级企业量量度（员工））工作表现的的六大范畴：：1）客户服务务（）·准时送派（（）·客户满意（（）,可可以分为公司司[内部客户户]和[外部部客户]2）操作时间间（）·周期时间（（）-低存存货量但是要要弹性应付客客户需求，即即由订货至送送货的周期时时间3）生产力（（）·衡量部门小小组或个别员员工的生产能能力/提供多多少产品或服服务为标准衡量工作表现现的新标准世界级企业量量度（员工））工作表现的的六大范畴：：4）弹性（））·企业应付短短促订货期的的能力（））·产品设计的的变化能力（（’s）·由产品设计计到销售时间间（）·跨部门的合合作性和培训训5）质量（））·合资格供应应商（）：：减少误差·生产时和销销售后‘不合合格’产品数数量·客户对质量量的满意程度度6）创新（））·新产品推出出的频密程度度·新产品/服服务/流程再再造的建议数数目财富杂志五百百大衡量标准销售（）利润（）资产（）股东权益（’’）市场价值（））利润跟（a））销售（b））资产（c））股东权益的的百分比每股盈利，例例如跟前一年年的转变的百百分比，年度度增长率投资者回报在行业中排名名滞后指标七、战略实施施战略与运营战略（什么）＋－运＋营（如何）

－战略思考矩阵明确的战略不确定的战略AB运营良好运营良好明确的战略不确定的战略CD运营不佳运营不佳战略（什么）＋运营（如何）

＋战略思考矩阵中位于A象限的公司明确的战略A

运营良好战略（什么）－运营（如何）

＋战略思考矩阵中位于B象限的公司

不确定的战略B

运营良好战略（什么）＋运营（如何）

－战略思考矩阵中位于C象限的公司明确的战略C

运营不佳战略（什么）－运营（如何）

－战略思考矩阵中位于D象限的公司不确定的战略D

运营不佳企业的发展阶阶段：资资本积积累市市场场竞争知知识经济战略：无无/模糊着着手制定定/粗，效仿仿提提炼/明确确管理：要要素管理品品牌管理知知识管理理系系统管理个性性化经营：生生产要素产产品经营资资本经经营水水电折折旧旧人人员工资销售：坐坐销推推销营营销（类似似9000质质量体系）技术：自自有自然引引进改进创创新联合创创新财务：记记帐监监控控管管理（理理财）权权力大预预算的制制定、审计、、考核战略对于企业业运行的阶段段需求—执行行力的导向人事：管管人用用人开开发人资金：自自由控控制预预算级别：权权力、服服从平平等（（相互制约））互互动（下级只有一一个上级）流程：无无序堆堆积（（能者多干，，收益不多））分分工合作组织结构：上上下级（（职职）功能扁扁平化垂直管理财务副总、销销售副总知识经济的需需要，矩阵式式股东：画画饼文文字表表决决全全民民所有、无权权明明确化股股东最大的权权力董事会（长））：劳工领袖袖组组织领袖精精神领袖总经理：打打杂工司司机机教教练利益分配：大大锅饭饭承承包包制考考核不不公平平的掠掠夺性的的战战略目目标的设定干部作用：任任人为亲亲任任人为钱任任人为贤人力流动的取取向：掌掌权掌掌经经济权责责权权利争争当干部部大干部不当，，当有实权的的小干部前两者优势的的组合战略管理者的的素质和技能能远见区区别于于小富即安、、有战略竞争争的意识使命自自我价价值的体现，，责任的意识识激情心心态的的成熟，由个个人转为团队队技术技能获获得机机会、把握机机会的能力，，人力资源尤尤为突出人际技能沟沟通、、协调、授权权等执行技能必必要问问题的掌握，，要求对原理理的认知吃亏的能力对对于合合伙人、员工工的利益要给给与更多的保保障战略管理者的的角色人际角色：头面人物（公公司象征）领导者（领导导激励）联络者（沟通通联络）信息传递角色色：传播者（信息息传播）发言人（公布布信息）决策角色：一切责任的承承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管管理者的角色色多种多样，，他们的个人人素质气质和和修养是扮演演好这些角色色的关键！你公司的战略略是多少1.你有没有有一个文字严严谨、清晰的的战略？有－10分无无－1分2.你的管理