企业战略管理杨锡怀第三第十二章管理战略变革

管理战略变革第十二章第十二章管理战略变革学习目标通过本章学习，你应该能够：了解战略变革的两种不同观点和战略变革的类型；了解战略变革的环境特性；掌握抵制变革的原因；掌握战略变革的过程；掌握管理战略变革的风格；掌握战略变革的手段范围；掌握正确地领导战略变革的方法。第一节战略变革本质战略变革的两种不同观点连续变革模式间断平衡变革模式图12-1连续变革模式图12-2间断平衡变革模式变革类型适应式变革重组式变革进化式变革革命式变革见下页图。范围转变式重新调整性质渐进式进化式变革适应式变革一蹴而就革命式变革重组式变革战略变革的环境特性时间范围保留程度多样性能力实力准备程度权力时间需要以多快的速度完成变革范围需要什么程度的变革保留程度需要保留哪些组织资源和组织特点多样性组织内部各员工群体及部门之间的相似程度如何能力实施战略变革的管理能力及个人能力如何实力进行战略变革所需要的资源在多大程度上能得到满足准备程度员工是否为进行战略变革做好了准备权力战略变革领导者有多大的权力来实施变革表12-2环境特性第二节战略略变革过程抗拒战略变革革的原因抵触情绪的一一般原因针对具体变革革的抵触原因因抵触情绪的一一般原因惰性对战略变革的抵触来自同事的压力不同的评价的结果个人利益误解抵触情绪的一一般原因图13-1抗拒变革的原原因时机突然性管理战略变革革的一般模型型转变（实施变革））图13-2实施变革解冻（打破原有的的行为模式））再次冷冻（强化、支持持新的行为模模式）管理战略变革革的风格见下页图方法一般的应用条件优点缺点教育和沟通信息缺乏或资料及分析不精确人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革如果涉及的人很多，就会很费时间参与和投入变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间提供便利和支持人们是因调整问题而反对这是处理调整问题的最好方法可能耗费时间和金钱，并有可能白费协商和同意有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价操纵和拉拢当其他技巧都无效或太昂贵时这是一种相对迅速、节约的解决方式为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了明示的或暗示的强制时间紧急而且变革的发起人有相当的权力迅速并能解决任何反抗如果发起者激怒了某些人，就很危险表13-1管理战略变革革的风格第三节战略略变革的手段段以工作成果为为变革目标以行为模式为为变革目标以行为模式为为变革目标最最终实现价值值观变革以价值观为变变革目标组织文化网表12-4文化网的组成成要素要素解释范式一套关于组织的假定，有组织成员共有。惯例指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。仪式组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。故事组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。象征组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语类型。它们已经成为组织特点的代表。控制系统形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强调，促使组织集中精力和开展业务活动。权力系统权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理团体。组织结构正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重点。以工作成果为为变革目标基本手段辅助手段以行为模式为为变革目标以行为模式为为变革目标最最终实现价值值观变革以价值观为变变革目标第四节领导导战略变革领导战略变革革的基础活动动。见下页图图12-7。树立紧迫感建立领导联盟盟制定远景和战战略沟通变革远景景广泛的授权计划并夺取短短期胜利巩固成果，深深化变革将新方法融入入文化图12-7领导战略变革革的基础活动动图12-8骄傲自满的原原因第十二章小结结关于战略变革革，有两种不不同的观点，，第一个学派派认为，变革革是连续的的的。第二个学学派则认为，，变革是一个个阶段性的均均衡过程。依据战略变革革的范围与性性质，战略变变革可以划分分为进化式、、适应式、重重组式和革命命式变革等四四种类型。在在设计战略变变革项目时需需要考虑一系系列重要的环环境特性。环环境特性涉及及时间、范围围、保留程度度、多样性、、能力、实力力、准备程度度以及权力等等方面。人们因多种原原因而反对变变革，其中包包括惰性、错错误的时机、、突然性、同同事的压力、、私人利益、、误解以及对对变革的不对对称的信息或或评估。激励励人们进行变变革基本上需需要经历解冻冻、转变、再再次冷冻的程程序，并且要要注意只有适适当的行为才才能被再次冷冷冻，舍弃那那些不适当的的行为。其它它激励人们变变革的更具体体的技巧包括括教育和沟通通、参与和投投入、提供便便利和支持、、协商和奖励励、操纵和拉拉拢以及强制制等。每种方方法都有其优优点和缺点以以及适用范围围，也可以同同时使用几种种方法。更概概括地讲，保保持遍布企业业内部的多种种变革之间的的协调一致非非常重要。变革手段范围围会受到变革革目标选择的的影响，也会会受到其他选选择（如变革革风格）的影影响。可采用用的变革手段段和干预措施施的范围不仅仅包括硬性技技巧和行政敢敢于措施，如如体系和结构构；也包括软软性文化干预预措施，如象象征和惯例；；还包括与交交流、教育和和培训有关的的人际关系干干预措施。有效的的战略略变革革需要要积极极地领领导，，包括括树立立危机机感、、建立立领导导联盟盟、制制定远远景和和战略略、沟沟通变变革远远景、、广泛泛的授授权、、计划划并夺夺取短短期胜胜利、、巩固固成果果，深深化变变革以以及将将新方方法融融入文文化等等。第十二二章复复习思思考题题战略变变革就就是战战略创创新，，这种种说法法对吗吗？如何理理解战战略变变革的的两种种不同同的观观点和和战略略变革革的四四种类类型？？试分析析组织织不愿愿意变变革（（抵制制变革革）的的原因因。有哪些些排除除公司司变革革阻力力的方方法？？选择你你曾经经参与与或观观察过过的战战略变变革过过程的的一家家公司司，试试分析析其战战略变变革风风格和和变革革手段段？如何正正确地地领导导战略略变革革？第十二二章案案例讨讨论题题运用组组织文文化网网分析析阻碍碍或促促进福福特公公司进进行战战略变变革的的因素素。试分析析福特特公司司不同同的变变革者者所采采取的的不同同的变变革风风格和和变革革手段段。试讨论论福特特公司司未来来的战战略变变革方方向。。综合案案例一一：海海尔的的企业业战略略案例讨讨论题题你如何何看待待海尔尔的高高起点点经营营战略略？你如何何看待待海尔尔的多多样化化扩张张战略略？你如何何看待待海尔尔的““先难难后易易”战战略？？CEO张瑞敏敏在海海尔集集团的的发展展中起起到了了什么么样的的作用用？你认为为海尔尔能否否跨越越全球球化品品牌战战略的的三道道坎？？为什什么？？你认为为海尔尔的核核心竞竞争能能力是是什么么？新新经济济竞争争对海海尔的的核心心竞争争力提提出了了什么么新要要求？？综合案案例二二：联联想公公司的的战略略发展展案例讨讨论题题如何评评价联联想的的集中中化战战略和和多样样化战战略？？如何理理解联联想的的“贸贸工技技”模模式？？你认认为未未来这这一模模式还还适合合联想想的发发展吗吗？联想国国际化化面临临的主主要挑挑战是是什么么？你你认为为联想想国际际化成成功的的关键键要素素什么么？你如何何评价价联想想的创创始人人柳传传志在在联想想的发发展中中地位位和作作用？？请预预测后后柳传传志时时代联联想的的发展展？试用分分析联联想公公司核核心能能力的的演变变过程程？感谢各各位的的支持持与合合作！！祝各位位学业业进步步，事事业