价值企业管理培训课件连锁巨头国美人才梯队建设方

国美电器

人才梯队建设简介国美电器人力资源中心2009年7月目录一认识国美国美人才梯队建设的整体思路国美人才梯队建设的具体操作办法二三一认识国美数字中的国美国美的使命国美的愿景国美的象征国美的人才理念22数字中的国美从1987年成立，至今已有22年历史49全国有49家分公司（包括香港和澳门在内），只有西藏、宁夏和台湾还没有覆盖。数字中的国美300网络覆盖城市和地区数字中的国美13001000900800700600500400300200100082113004281562004200520062008全国门店数量1300家数字中的国美20万员工数量达20万人数字中的国美490亿睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。数字中的国美1023.5亿1000900800700600500400300200100030.261.5109178238.8498.4869.31023.5亿元200020012002200320062005200420072007年国美以1023.5亿元的销售额再次荣登中国连锁百强榜首,成为有统计以来国内首个销售额破千亿的连锁企业。数字中的国美“2008亚太五五百大大零售售企业业前十十强-金奖”、“2008亚太五五百大大零售售企业业硬货货零售售商前前十强强”两项大大奖。。“2008最受赞赞赏的的中国国公司司”排行榜榜,公布了了25家全明明星公公司，，国美美电器器连续续三年年跻身身其中中，并并在中中国零零售行行业榜榜单中中摘得得第一一殊荣荣，成成为最最受赞赞赏的的中国国家电电零售售企业业。福布斯斯2008亚洲500强企业业商业周周刊2008亚洲50强企业业国美使使命成就品品质生生活国美愿愿景成为备受尊尊重的的世界家家电零零售行行业第第一国美象象征坚忍不不拔，，不畏畏险阻阻；目光敏敏锐，，行动动迅猛猛；高瞻远远瞩，，志向向远大大；渴望创创新，，勇于于变革革。国美的的人才才理念念品德为为先、、文化化认同同选贤用用能、、公平平竞争争业绩导导向、、奖惩惩分明明团结协协作、、共同同成长长二国美人人才梯梯队建建设的的整体体思路路人才梯梯队的的培养养目标标梯队建建设的的整体体框架架梯队人人员的的职业业发展展路径径梯队人人才库库的管管理与与更新新梯队人人员的的职业业发展展五级级双通通道管理通通道专业通通道领导者者管理者者监督者者资深专专家专家家骨干干有经验验者初做者者5级4级3级2级1级人才盘盘点:素质、、业绩绩评级级优势及及不足足内外部部可替替代性性发展潜潜力与与方向向培养与与培训训措施施自我学学习培养计计划人才盘盘点沟通反反馈：：业绩回回顾素质评评价优势及及不足足培养与与培训训措施施薪酬调调整工作目目标在职指指导职责扩扩大项目参参与培训轮岗持续不不断晋升发发展每年一一次人才选选拔沟通反反馈人才选选拔：：根据人人才盘盘点结结果，，选拔拔“德才兼兼备德德为先先”的骨骨干人人员，，并从从中挑挑选有有潜力人员，，搭建后后备人人才梯梯队。晋升发发展：：根据岗岗位匹匹配状状况及及员工工前期期任职职经历历/工作业业绩，，提报报后备人人才梯梯队中合适适的晋晋升人人员。。根据人人才盘盘点月、季季度、、半年年度随时人才梯梯队建建设的的整体体框架架精益培培养：：梯队人人才库库的管管理与与更新新梯队人人才库库输入每年一一次年度人人才盘盘点，，选拔拔潜力力人员员进行行梯队队人才才库输出每年一一次年度人人才盘盘点，，评估估人才才库中中员工工的培培养效效果及及成长长情况况，不不符合合要求求者淘淘汰输出随时梯队人才经经过培养达达到担任更更高级别职职位的要求求，经考核核后晋升各级人力资资源部门为为梯队人才才建立培养养档案，记记录在人才才库中的成成长轨迹，，并根据盘盘点结果和和晋升情况况对梯队人人才库进行行实时的更更新与维护护。三国美人才才梯队建建设的具具体操作作办法针对高端端岗位--人才盘点点与选拔拔--培训与培培养--跟进与评评估针对中端端岗位--蓄水池员员工的选选育用留留针对高端端岗位梯梯队人才才的操作作流程人才盘点点人才选拔拔跟踪培养养效果评估估全程管理理营造关注注和培养养人才的的氛围搭建人才才发展晋晋升通道道贯彻人才才遴选、、培养机机制配套的人人才管理理措施人才盘点点的工具具—综合素质质评价表表效果评估估跟踪培养养人才选拔拔人才盘点点全程管理理初步形成成评价指指标评价指标标提炼的的科学化化评价过程程的标准准化引入胜任任力模型型的概念念，提炼炼不同岗岗位的胜胜任能力力，形成成综合素素质评价价表初稿稿。经过调研研和访谈谈对初稿稿中的胜胜任能力力范围进进行修订订，形成成修订稿稿。经过上级级领导筛筛选及试试测后确确定，形形成定稿稿。形成标准准化的评评价量表表及操作作手册，，用于指指导不同同级别的的HR及管理者者进行标标准的评评价过程程操作，，保证结结果的真真实有效效。人才盘点点与选拔拔的标准准评估角度战略规划业绩指标专项工作日常工作计划执行业绩考评风格优势方面待改进方面个人发展意愿潜力层级内外部可替代性需辅助培训及培养方式人员盘点评价角度：价值观才干知识经验能力综合素质评价每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。效果评估估跟踪培养养人才选拔拔人才盘点点全程管理理Ca可用12%Ba可重用15%Aa重用5%Cb可用12%Bb可用12%Ab可重用15%Cc不用5%Bc可用12%Ac可用12%差C中B好A综合素质质达到预期期b超越目标标a123456789工作业绩绩人才选拔拔的工具具—国美九格格图效果评估估跟踪培养养人才选拔拔人才盘点点全程管理理低于预期期c人才选拔拔的工具具—评价中心心效果评估估跟踪培养养人才选拔拔人才盘点点全程管理理评价中心心以模拟实实际工作作情境为为主要特特征，以以评价测测评对象象管理能能力素质质为核心心的标准准化、程程序化的的评价活活动。由人资中中心开发发评价工工具：无领导小小组讨论论案例分析析等邀请公司司总裁及及副总裁裁担任评评价中心心主考官官进行培训训候选梯队队人员进进入评价价流程评价中心实施施确定最终梯队队人员名单梯队人才的跟跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理1为梯队人员确定辅导员2建立培养档案案3进行个性测评评通过评估确定定梯队名单后后，由总部人人资中心统一一组织进行个个性测评，将将测评结果反反馈给培养对对象，帮助其其更好的认识识自己。同时时，将测评结结果存入培养养档案，作为为晋升或调岗岗时组建团队队的决策依据据。按照不同的梯梯队人员分类类由不同级别别的人资部门门指定责任人人担任梯队人人员的辅导员员。保证每名名梯队人员都都有固定的辅辅导员与之对对应。梯队人才的跟跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理4为梯队人员确定导师本着隔级关注注的原则，确确定梯队人员员的隔级上级级作为其导师师。5接受各种形式式的培训EDP，行动学习法法等6内部兼职、轮轮岗等多种培养形式的实实施由培养对象的的辅导员根据据其所在部门门的情况协调调安排。需遵遵循以下原则则：必须保证培养养人员具备了了拟轮岗位的的任职资格和和能力，能够够胜任。轮岗后的两个个月内，辅导导员需对培养养人员在新岗岗位的胜任情情况加以关注注。梯队人才的跟跟踪培养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理作为梯队人员员整个培养期期的引导者，，辅导员需从从HR的角度给予培培养对象反馈馈和指导，并并跟踪和记录录整个过程，，主要工作任任务包括：综合测评和个个性测评的结结果反馈每个阶段培养养形式和培养养任务的传达达、解释、执执行情况的跟跟踪和监督每个季度对培培养对象的上上下级进行访访谈，与培养养对象总结季季度的培养计计划完成情况况，将其上下下级的意见进进行技巧性的的反馈聆听培养人员员对组织的建建议并对相关关部门进行反反馈，协调安安排培养人员员的轮岗和兼兼职对整个培养过过程进行记录录，维护和及及时更新培养养档案辅导员工作职职责主要从业务层层面对培养对对象进行指导导和点拨，具具体工作包括括：日常工作中加加强沟通与关关注每两个月进行行一次定期沟沟通，对培养养对象两个月月来的进步进进行总结，指指出其工作中中的不足之处处与辅导员保持持沟通，提供供培养建议，，并将双月沟沟通结果进行行反馈导师的职责效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理梯队人才的跟跟踪培养123456789101112建立培养档案进行个性测评责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个个培养周期，，从第1个月到第12个月的培养安安排如下：梯队人才的跟跟踪培养梯队人才的培培养效果评估估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管管理部部和绩效管理理部主导，各各级人资体系系配合实施时间节点责任部门以一年为一个个培养周期，，一个培养周周期结束后，，对所有培养养对象进行盘盘点和综合评评估结合次年的人人才盘点工作作，以培养档档案为基础，，以访谈等形形式为辅进行行综合评估评估方式梯队人才的培培养效果评估估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理通过评估将所所有培养对象象分为以下几几类已经晋升的拟晋升的已具备晋升潜潜力，但尚无无合适岗位的的尚需继续培养养的培养期内表现现较差，配合合度低，不符符合梯队人才才要求的第一类和第二二类人员培养养周期结束，，可将培养档档案封存备查查；第三类人人员由辅导员员进行持续关关注；第四类类人员进入下下一个培养周周期继续培养养；第五类人人员淘汰出梯梯队名单。三国美人才梯队队建设的具体体操作办法针对高端岗岗位--人才盘点与与选拔--培训与培养养--跟进与评估估针对中端岗岗位--蓄水池员工工的选育用用留蓄水池人才才培养工程程简介自2002年起，国美美电器在全全国范围内内启动了具具有国美特特色的“蓄水池人才才培养工程程”，即在国内内各高等院院校中遴选选优秀的本本科以上学学历应届毕毕业生加入入公司，成成为蓄水池池工程的一一员。公司司为蓄水池池员工设计计一条有针针对性的职职业发展通通道，从基基层岗位做做起，经过过4-5年的培养，，逐步成为为具有丰富富专业知识识、熟悉公公司业务模模式和具有有管理技能能的部门骨骨干和中层层管理人员员。蓄水池池员工为公公司的人才才梯队提供供了源源不不断的补充充。蓄水池人才才培养工程程的整体思思路精准定位找到最合适的人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好钢用在刀刃上育用留选选—精准定位1积极的、乐乐观的、谦谦虚的心态态3较强的逻辑辑思维能力力、较快的的反应能力力良好的沟通通能力及团团队协作精精神较强的进取取心及成就就动机肯吃苦、不不计较个人人得失热爱零售行行业23456德才兼备以以德德为先育—分步培养加加速成成长心智训练调整心态“小步快跑跑”多种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养方式育—分步培养加加速成成长ABCD“导师制”辅导机制职涯规划机制定期考核机制“蓄水池”培养学习分享机制培养机制用—严格考核