企业绩效管理流程shao

企业绩效管理流程高级人力资源顾问梁雅杰先生咱们先分析个案例！人力资源管理模式第一节概念职位说明书确定工作目标岗位评估绩效考评薪酬政策培训及人力资源开发招聘甄选绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标实施奖惩管理绩效考核第一节概念共同的目标运行机制组织结构战略知能员工领导风格第一节概念考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供绩效目标确认评价信息收集考核评价分数整合确认绩效面谈考核申诉部门考核实施——流程考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频度建议以年度调整为主。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉信息统计表：指被考核部门及相关业务部门在各考核期前就考核指标提交的相关评价信息或数据。针对量化指标，要提供相关的数据；对于不能量化的指标，提供考核期内完成的主要工作内容。考核申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会相关部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表、满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉个人考考核实实施———流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控复核考核结果提交考核申诉考核申诉绩效面谈绩效审核考核评价执行工作任务确定工作任务人力资源部考核者考核委员会民主管理委员会被考核者绩效管理组织，技术支持考核范范围目标设设定职位说说明书书第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定绩效考考核是是一个个过程程。通通过这这一过过程，，经理理人员员可以以使员员工的的工作作活动动和产产出与与企业业的目目标一一致。。通过绩绩效管管理，，有助助于企企业获获得核核心竞竞争力力。第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定绩效考考核方方法第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定绩效定定义绩效考考核绩效反反馈第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定与企业业战略略的一一致性性；效度；；信度；；可接受受度；；针对度度。第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定岗位绩绩效标标准实际绩绩效表表现指标不准效度考核失真效度度第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定因考核核人是是否不不同？？随时间间推移移是否否不同同？信度度第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见发生的概率。对人公平使用反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；可接受受度第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定对比法法特质法法行为法法结果法法第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定排行法法强迫分分配法法配对计计分法法第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定员工考核成绩部门整体业绩极好好正常需改进差极好8%6%5%2%1%好20%17%15%12%10%及格和需改进71%75%75%78%79%差1%2%5%8%10%在进步不适用第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定能有效效区分分员工工的绩绩效；；避免了了仁慈慈倾向向、趋趋中倾倾向和和趋严严倾向向；在考核核结果果用于于“用用人问问题””方面面，如如调整整工资资，职职位晋晋升等等尤其其有价价值；；便于设设计和和使用用。与企业业战略略无关关联；；有一定定主观观性，，所以以其效效度和和信度度受到到影响响；缺乏针针对性性地反反馈，，以指指导员员工取取得所所期望望的绩绩效。第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定考核维度分数优异优秀好需改进差知识54321沟通54321判断力54321管理能力54321质量表现54321团队54321人际关系54321主动性54321创造性54321解决问题54321第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定个人特特质法法员工非常主动，主管从不必督促；该员工虽然不是天才，但他/她比我所见过的很多人都要聪明；该员工很容易与他人发生冲突；虽然该员工有一定的主动性，但有时也需要主管督促；该员工智商一般，有时比他人理解事物能力慢，有时需要花费较长时间学习新事物；该员工人缘很好，虽有不同意见，但仍然相处良好；该员工需要等待指示，方才有所行动；该员工非常聪明，学习能力极强；该员工与大多数人相处很好，极少与他人冲突，即便发生也是小问题；第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定便于设设计，，适用用范围围广泛泛，即即各种种岗位位、战战略和企业业；如果个个人特特质与与所从从事的的岗位位有直直接关关联，，则考评的的信度度和效效度都都会有有提高高。与公司司战略略的关关联很很少；；不同的的评估估者对对标准准的理理解极极有可可能不不同。。第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定重要事事件法法行为定定位尺尺度法法测评中中心第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况，并做必要笔记；总是早上班，准备好所有工具，穿戴齐整，了解上一班工作情况；早上班，准备好所有工具，穿戴齐整；准时上班，准备好所有工具，穿戴齐整；穿戴不很齐整，工具未带全；上班迟到，对工具不进行检查、维护，工作时工具不完备；多数情况下迟到，对工具不进行检查、维护，工作时不佩带必要的工具。1765432第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定1、为下属详细说明变革的具体情况。2、为下属解释变革的必要性。3、与下属讨论变革对他的影响。4、倾听下属的顾虑。5、寻求下属的支持，使变革落实到位。6、如果必要，确定跟进会议的时间以回应下属对变革的顾虑。从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直从不12345一直总分：6-1011-1516-2021-2526-30第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定克服对对变革革的抵抵触目标管管理普普遍受受到欢欢迎战略、、职责责、目目标的的结合合第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定绩效管管理链链职位说说明书书目标的的设定定绩效考考核培训及及发展展计划划企业宗旨及远景财务客户流程员工企业价值观及员工的行为前线部门工作目标后线部门工作目标绩效管管理总总体框框架第二节节考考核内内容和和考核核方法法的确确定公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标联系 贡献第三节节员员工工目标标与企企业战战略的的结合合1、MANAGEMENTBYOBJECTIVES；2、目目标管管理是是一种种不偏偏于以以工作作为重重心的的管理理模式式，也也不偏于以以人为为中心心的管管理方方式的的融合性性管理理方法法；3、每每当各各个员员工能能够在在工作作中找找到乐乐趣，，能专专心地地工作作，而有工工作的的达成成获得得满足足，得得到成成就感感时，，企业业的最最后目目标也就就达到到了。。这个个时候候工作作与人人才能能达到到融合合的境境界。。这也正正是目目标管管理所所追求求的。。目标管管理普普遍受受到欢欢迎第三节节员员工工目标标与企企业战战略的的结合合1966年年，MCGREGOR（（麦克克、格格雷格格）著著《企企业的的人性性面》》；1975年年，彼彼德、、杜拉拉克（（PETERDRUCKER））著《《现代代经营营》、、目标标管理理的概概念和和员工工的自自我统统御；；目标管管理着着重于于人与与工作作的融融合、、统合合。发发挥个个人的的能力力意愿愿；应对不不景气气时期期是采采纳目目标管管理最最直接接最大大的主主因。目标管理理普遍受受到欢迎迎第三节员员工工目标与与企业战战略的结结合最高的整整体目标标与达成成目标基基本方针针的彻底底化；部门经理理进行上上级的目目标及方方针的传传达；员工个人人设定目目标；设定目标标时要考考虑到各各方面的的配合，，特别是是有关联联者之间的的配合；；上级对目目标的核核对及决决定；达成者本本人的自自我统御御；成果的评评估。目标管理理的步骤骤第三节员员工工目标与与企业战战略的结结合目标是主主管对提提高部属属能力的的“期望望线”，，为个人而设设，标准通通常是指指：“工工作或成成果为可可接受的的情况””，每个个人都需需达到的的水准。。在满意意绩效水水准之上上，依员员工个能能力分别别派定不不同之水水准是谓谓目标。。因此，一一个平常常的人也也许其目目标与标标准相同同，但是是杰出的的员工目目标却比比标准高高出甚多多。第三节员员工工目标与与企业战战略的结结合主管及其其下属就就所要完完成的工工作达成成一致，，以书面面形式，，经审核核与调整整，明确确说明工工作目标标的内容容，绩效效的测评评指标，，优先顺顺序的排排列以及及完成的的时间，，这一过过程是谓谓工作目目标的设设定。第三节员员工工目标与与企业战战略的结结合设定工作作目标的的定义提供了员员工努力力的方向向；便于协调调员工个个人与公公司整体体目标的的协调一一致，进而而计划工工作；明确了工工作预期期的结果果；以实际达达成的工工作结果果考核员员工才是是有说服服力的。第三节员员工工目标与与企业战战略的结结合设定工作作目标的的重要性性具体的行行动；明确的目目的；明确的责责任划分分；优先顺序序的排列列；明确的完完成时间间；明确的测测评指标标。BeingSMART?第三节员员工工目标与与企业战战略的结结合好的工作作目标须须具备的的因素SpecificMeasurableAgreed-Upon/Achievable/Action-oriented/AggressiveRealistic/Result-orientedTimeboundSMART目标第三节员员工工目标与与企业战战略的结结合具体的可衡量的的双方同意意的现实的有时限的的硬性目标标；软性目标标；第三节员员工工目标与与企业战战略的结结合设定工作目目标目标的种类类：目标设定的的过程预先沟通自己的目标标；及衡量标准准背景；员工草拟收集其他信信息；草拟业务目目标，发展展目标；理解行为目目标；（主管）理理解管理目目标。正式讨论讨论业务目目标，发展展目标；检查行为目目标的理解解；（主管）检检查管理目目标理解；修订存档员工修订目目标；双方签字存存档；主管提交人人力资源部部。第三节员员工目标标与企业战战略的结合合数量；质量；成本；耗时；人的反应；；衡量标准（（定量）第三节员员工目标标与企业战战略的结合合财务分析；；价值链/工工作流程；；投入-过程程-产出的的关系；公司的管理理模式或规规章制度；；制定量化考考核标准的的角度第三节员员工目标标与企业战战略的结合合衡量标准（（定性）谁？外部客户；；内部客户；；同事；直属员工；；主管本人；；以何方式？？口头反馈；；书面反馈；；开放式；封闭式；结合；观察；第三节员员工目标标与企业战战略的结合合衡量标准总总结尽量找出定量的衡量标准准；没有定量的的衡量指标标时,要坚坚决地使用用定性的衡量标准准；有时候定性的衡量指标标比定量的衡量标准准更重要；；定性的衡量量标准可以以被监督/矫正正；上级主管介介入；委员会。第三节员员工目标标与企业战战略的结合合向量化目标标努力请千万不要要把管理简简单化第三节员员工目标标与企业战战略的结合合部门关键绩绩效指标设设计——流程愿景澄清确定关键业务能力确定责任承担者关键业务能力分解客户需求确定部门关键绩效指标确定指标评价标准确定指标权重关键业务能力财务目标经营成果费用控制发展提升员工满意度技术储备人员储备客户目标客户满意度内部运作研发能力生产能力销售能力绩效指标外部客户满意度内部客户满意度员工满意度经营成果营业额销售量费用控制费用成本研发能力新产品/工艺开发技术改进技术支持生产能力进度控制质量控制物料供应劳动生产率销售能力销售预测营销推广售前售后服务支持系统的核心能力愿景目标市场目标内部运作效率持续创新客户中心供应处，设备处，仓储处物料供应各部门员工满意度员工满意度销售能力各车间劳动生产率内部运作目标质检处，各车间质量控制生产处，各车间进度控制生产能力项目办，开发处，技术处技术支持项目办，开发处，技术处技术改进项目办，开发处，技术处，工艺处新产品/工艺开发研发能力发展提升目标客户目标财务目标目标分类各支持性部门销售公司销售服务销售公司、采购部门、质检、生产处、成本中心外部满意度各生产部门生产成本控制销售公司应收帐款销售公司销售量销售公司营销推广销售公司销售预测支持系统核心能力成本控制销售公司销售收入经营成果经营目标内部运作效率客户服务持续创新各部门内部满意度客户满意度指标承担部门指标内容公司绩效指标公司总目标部门绩效考考核计分卡卡示例———生产处就关键绩效效指标做个个练习！第四节绩效考核我们再练习习一下四项基本原原则整体薪酬原原则:含含固定定工资,浮浮动工资资和福利；；市场规律原原则:与与相关关人才市场场进行比较较；论功行赏原原则Pay-for-performance原则则:体体现员工绩绩效差异；；合理成本原原则:公公司有有能力承担担；钱工资/奖金金第四节绩效考核考核结果区间1<85%区间285-95%区间395-105%区间4>105%A20%15%10%5%B15%10%5%1%C10%5%1%0%D0%0%0%0%第四节绩效考核总量：加加薪(目标标年薪)；；结构：浮浮动工资VS固固定工工资；；薪酬第四节绩效考核评估之之后职业发展晋晋升；CAREERADVANCEMENTPROMOTION业务需要晋晋升；BUSINESSDRIVENPROMOTION技术等级；；前途晋升/解雇雇第四节绩效考核整年绩效不不令人满意