全面风险管理体系工作方法培训

能源和公用事业金融行业具有多年企业管理实战经验，曾在某香港上市通信公司管理部门工作，负责公司的战略规划、流程管理及组织体系构建等工作，作为管理负责人多次参与公司的流程管理体系、供应链管理、CMMI、质量等管理体系建设。同时作为内部管理培训讲师，多次为管理层提供《流程管理》培训。从事咨询顾问期间，作为项目经理为中石油、中电投、中国电信、中国电子科技集团、蒙牛集团、瑞石投资等国内多个行业及大型企业提供了组织与流程管理、研发管理、内控及风险管理体系咨询项目。全面风险管理体系建设主要工作程序一目录流程梳理阶段工作操作介绍二风险评估阶段工作操作介绍三工作交付文档流程框架流程图流程描述风险控制矩阵风险数据库控制文档缺陷跟踪报告收集制度及相关资料访谈汇总并形成制度清单构建流程框架编制流程图及流程文件说明识别流程风险识别流程控制点缺陷及改进建议评估控制有效性讨论确认全面风险管理体系建设主要程序总部流程图总部流程框架总部制度清单流程图流程文件风险矩阵风险数据库缺陷跟踪报告控制文档访谈提纲访谈纪要流程框架流程清单记录流程图流程描述总部审核客户确认修改再次确认签字/邮件了解实际业务流程收集穿行测试资料收集制度资料风险控制矩阵缺陷及建议流程责任人确认总部审核讨论会确认流程梳理工作过程全面风险管理体系建设主要工作程序一目录流程梳理阶段工作操作介绍二风险评估阶段工作操作介绍三1、收集信息具体岗位职责和制度行业标准以往实施经验确保流程框架制定有据可依。但应注意，暂时未获得部门/岗位职责及制度的可能性，因而此种方法并无法确保框架确立。防止管理空缺未能及时发现。流程框架不是将不是按照部门划分，因此部门和岗位会发生调整，但是主要业务流程仍需要有人完成，流程框架不会发生太大改变。交易/业务大量发生或业务十分复杂可能涉及到反舞弊管理层判断为未来业务重点收集制度、岗位职责及相关资料整理相关关制度及及资料收集制度度及相关关资料后后应该做做什么？？形成制度度清单整理各部部门职责责熟悉制度度制定工作作计划做好访谈谈准备（（形成访访谈提纲纲）2、访谈访谈的基基本步骤骤：约定时间间提前准备备简介、陈陈述目的的正式访谈谈访谈记录录整理访谈基本本步骤1.做笔记–单据如何何传递，，信息如如何流转转。抓住住三个”W”一个”H”进行提问问2.引导话题题（开放放式或封封闭式提提问）3.询问对方方的忧虑虑，观察察对方的的表情4.掌握节奏奏/时间控制制5.总结关键键内容6.复阅笔记记访谈技巧巧“我们必必须缩短短交货时时间以满满足客户户的需求求”“我们未未能取得得来自市市场的准准确信息息”客户现在在的需求求一般是是多少天天？我们们目前能能做到的的是多少少天？差差距主要要是什么么原因造造成的？？为什么没没有拿到到？主要要障碍在在哪里？？行业领领先者他他们是否否能做到到？访谈需获获取的流流程以外外信息访谈要求求：抓住信息息流动的的衔接、、完整信息传递递的方式式明确至各各个职能能岗位访谈要求求成功的访访谈至关关重要！！成功访谈谈能使顾顾问和客客户流程程责任人人建立良良好的信信任和沟沟通关系系，是后后续工作作完成得得保障。。成功的访访谈是业业务流程程梳理的的基础，，是识别别控制的的出发点点，也是是发现流流程缺陷陷的关键键。成功访谈谈的重要要性提问3、构建流流程框架架一般来说说，构建建企业或或部门的的流程框框架采取取如下形形式：基于制度度基于业务务例子：集团公司司流程框框架H公司人力力资源流流程框架架流程框架架的构建建方式提问3、编制流流程图及及流程说说明常用标准准图例开始流程开始，不包括从其它流程转入职能带部门和岗位步骤流程中主要步骤进程流程中每个动作，包括控制点连线流程节点连接线判定判定选择条件子流程从其它子流程转入转出时使用文档流程步骤输出文档接口流程内转入转出结束流程结束，不包括转至其它流程控制点流程中的控制节点缺陷流程中的缺陷样本展示示流程图样样本流程图是是以可视视的方式式，运用用特定符符号展示示某一流流程的一一种形式式。它的意义义在于帮帮助人们们认识重重要交易易是如何何发生、、授权、、记录、、处理及及报告的的。流程图对对业务流流程中可可能出现现风险的的环节及及所存在在的控制制环节进进行了描描述。流程图清晰、直直观有助于识识别步骤骤和控制制完成的流流程图可可作为对对流程进进一步讨讨论的起起点有助于与与其他流流程图相相联系来来解释相相关的活活动有助于发发现收集集和处理理数据有助于分分离可能能出现问问题的区区域有助于向向不熟悉悉的人解解释流程程流程图使使用的好好处对于编制制流程图图，并没没有强制制的或速速成的规规则，但但是了解解一些编编制的基基本方针针还是很很有用的的：确定流程程参与的的部门及及具体岗岗位确定每个个流程的的开始（（以触发发性事件件作为起起点）和和结束关注流程程的关键键步骤，，确保流流程的连连贯性及及合理性性使用标准准图例如何创建建流程图图流程描述述是可以以替代流流程图或或与流程程图并列列的业务务流程记记录形式式。流程程描述应应保留足足够的细细节，让让其他没没有接触触过该流流程的人人能够了了解该流流程的各各环节、、各控制制点，能能够对流流程设计计的有效效性进行行整体评评估，能能够进行行测试以以验证流流程执行行的有效效性。记录应该该反映现现有的流流程，而而不是计计划中的的将来。。流程描述述流程描述述是可以以替代流流程图或或与流程程图并列列的业务务流程记记录形式式。流程程描述应应保留足足够的细细节，让让其他没没有接触触过该流流程的人人能够了了解该流流程的各各环节、、各控制制点，能能够对流流程设计计的有效效性进行行整体评评估，能能够进行行测试以以验证流流程执行行的有效效性。记录应该该反映现现有的流流程，而而不是计计划中的的将来。。流程描述述对流程描描述中的的每一个个步骤、、控制、、文档以以及控制制缺陷进进行编号号在进行流流程描述述记录的的时候，，应该包包括以下下一些基基本点：：谁(Who)什么时候候(When)什么事(What)怎样(How)频率(Frequency)每一个步步骤要明明确到具具体的部部门岗位位以及该该步骤所所对应的的文档流程最终终涉及到到的具体体会计处处理流程的转转入、转转出、流流程结束束等记录流程程描述的的要求流程描述述需要详详细地说说明业务务流程的的步骤使用简练的陈陈述句进行描述述流程描述述中不应出现现“应该该”、““应当””等文字保持流程程描述前前后的一致性及连贯性记录流程程描述的的注意事事项一级流程程用三个个字母代代替（按按照后附附缩写字字母编号号），二二级子流流程按照照1.0/2.0/3.0…等进行编编号，三三级子流流程按照照1.1/1.2/2.1…等进行编编号；在流程描描述中请请使用【C#01】,【EF#01】和红色三三角进行行编号。。在RCM中请使用用R#01，C#01,GAP#01。在文件中中需要相相互索引引时，分分为3种情况：：引用来自自不同主主流程的的编号方方式为：：“一级流程程编号-流程号码码-【C#01】】/【EF#01】/红色三角角符号”；引用来自自相同主主流程及及不同子子流程的的编号方方式：“流程号码码-【C#01】】/【EF#01】/红色三角角符号”；引用来自自同一子子流程的的编号方方式：“【C#01】/【EF#01】/【【GAP#01】”。流程描述述编号规规则4)流程中适适用的政政策及制制度：政策与与制度度请写写在流流程描描述第第二页页“3相关政政策及及制度度”中中，编编号规规则为为【AR#01】】；如果该该子流流程每每个步步骤均均遵循循某个个政策策及制制度，，不需需要标标注在在流程程图中中。仅仅在流流程描描述中中写明明即可可，不不需要要对其其进行行编号号；如果步步骤中中涉及及不同同制度度，请请将其其编号号填写写在““适用用政策策与制制度””一栏栏中。。流程描描述编编号规规则(续)页眉部部分填填写不不完整整；流程负负责人人不够够明确确，未未将部部门下下具体体执行行人员员的职职位写写出：：如相相关责责任人人/采购部部；相相关人人员/销售部部；同一部部门职职位前前后文文说法法不一一致；；“相关关资料料”未未填写写清楚楚文档档和系系统文文件；；流程描描述文文字颜颜色、、字体体不统统一；；未保保持文文字与与标题题部分分的上上下对对齐；；“相关关资料料”、、“引引用其其它流流程””（首首页中中项目目）在在前后后文不不一致致；不同流流程之之间缺缺乏必必要的的勾稽稽关系系；如存在在多份份文档档，未未能写写清每每一份份的流流转去去向和和保管管人，，如：：发票票一式式三联联，记记账联联由财财务部部xx会计作作为会会计收收入账账务处处理的的附件件，客客户联联由销销售部部业务务人员员交给给客户户，存存根联联由财财务部部xx会计存存档保保管。。流程描描述常常见问问题编写流流程描描述练练习。。疑问练习步骤编编号使用标标准图图标各个步步骤之之间的的连线线为单单向黑黑色实实线，，最多多有两两个拐拐点，，且不不允许许出现现交叉叉文件在在第一一次出出现的的步骤骤表示示即可可，以以后再再出现现可不不必再再次记记录复核或或审批批不作作为判判断框框处理理，而而使用用活动动符号号表示示一般审审批不不通过过不作作返回回每张流流程图图一般般只保保留一一个““开始始”、、一个个“结结束””；如如需要要，起起点可可从其其它流流程引引入，，终点点可引引出至至其它它流程程，注注意各各个子子流程程之间间的勾勾稽关关系将部门门及岗岗位用用多条条列表表示流程图图编制制事项项全面风险管理体系建设主要工作程序一目录流程梳理阶段工作操作介绍二风险评估阶段工作操作介绍三外部环环境分析战略目目标分析内部环环境分析问卷调调查德尔斐斐调研离散度度测试重大风风险排序调研结结果调查问问卷风险地地图公司重重大风风险识识别及及评估估测试公公式及结果果建立风险库库风险库库重大风风险识识别及及评估估程序序风险控控制矩矩阵风险控控制矩矩阵““RiskandControlMatrix”就是将将流程程中所所涉及及的风风险和和对应应的内内部控控制进进行汇汇总，，以发发现控控制缺缺陷的的一种种矩阵阵表格格。风险控控制矩矩阵应应该回回答这这些问问题：：风险有有哪些些？控制有有哪些些？谁对流流程/控制负负责？？控制是是怎样样设计计的？？控制设设计的的有效效性风险控控制矩矩阵是是针对对每个个业务务流程程记录录的关关键文文件之之一。。风险控控制矩矩阵明确公公司所所面临临的风风险明确针针对风风险现现有的的内部部控制制对公司司现有有内部部控制制的重重要性性进行行了划划分发现控控制缺缺陷风险控控制矩矩阵优优点“风险险”：：风险险是一一种威威胁，，这一一威胁胁将对对公司司完成成经营营目标标和执执行经经营战战略产产生不不利的的影响响。简简单的的说，，就是是可能能影响响控制制目标标实现现的因因素。。风险举举例：：××××记录不不完整整××××记录不不准确确，缺缺乏适适当的的估价价与分分摊已记录录的××可能并并不存存在（（如固固定资资产、、存货货已转转移或或被盗盗等））已记录录的××并不属属于公公司（（如经经营租租赁的的固定定资产产不可可以记记录等等）××××未得到到适当当的披披露（（如一一年内内到期期的长长期贷贷款未未适当当披露露等））回顾-风险风险举举例：：××制度不不完整整××缺乏适适当的的授权权××缺乏适适当的的审批批××缺乏适适当的的复核核××缺乏适适当的的权责责分离离这些扩扩展风风险是是为了了帮助助使用用者更更清晰晰、直直观的的了解解到可可能存存在的的风险险，其其根本本还是是这些些点可可能会会导致致控制制目标标/认定无无法有有效实实现。。回顾-风险其他风风险进进一步步举例例：另外，，还有有一些些风险险本身身并不不直接接影响响到财财务报报告的的认定定，而而是导导致经经营效效率低低下或或企业业行为为不合合法合合规等等问题题。未与供供应商商签订订包含含法律律责任任条款款的协协议文文书；；逾期未未到货货的采采购订订单未未被有有效地地监控控；回顾-风险控制活活动是是一种种保证管管理层层的指指令得得到实实施的的政策策和程程序。它确保保必要要的活活动得得到执执行，，以降降低风风险，，达成成企业业的目目标。。控制活活动贯贯穿于于整个个企业业组织织内，，涉及及所有有的级级别和和部门门。它包括括一系系列的的行为为，如如：授权审审批验证、、调节节业绩复复核、、资产产保全全职责分分工控制活活动可可以分分为预预防性性控制制与发发现性性控制制。回顾-控制识别风风险和和控制制点。。练习问题和和回答答识别流流程缺缺陷有效控控制点点的特特征：：对相关关的风风险有有影响响有足够的的运行频频率实施这些些控制活活动的人人员有足足够的知知识和经经验存在适当当的职责责分工发现的问问题和例例外情况况得到很很快处理理该控制活活动的执执行是基基于可靠靠的信息息无效控制制点举例例：操作作人员自自行复核核、信用用风险控控制等。。较强的控制较弱的控制自动控制人工控制多个相互关联的控制单个控制由高层人员执行由基层人员执行预防性控制发现性控制100%进行的使用抽样方法的实时进行的滞后的控制有效效性评估估缺陷分为为设计缺缺陷和执执行缺陷陷两类：：设计缺陷陷是指业业务流程程中不存存在足以以规避相相关风险险的控制制点。执行缺陷陷是指业业务流程程中虽然然存在足足以规避避相关风风险的控控制点，，但由于于没有执执行或无无效执行行从而仍仍然无法法规避相相关风险险的情况况。缺陷分类类设计有效效性不健全不科学不不合理缺陷执行有效效性未按制度度操作未按流程程设计操操作实例1：实例2：实例3：识别设计计缺陷识别执行行缺陷的的方法包包括穿行行性测试试和统计计抽样测测试。而而测试方方法又包包括:询问观察检查重新执行行如何识别别执行缺缺陷问题和回回答必要性质质的改进进建议1.必要性质质的改进进建议是是指哪些些如果不不执行该该控制则则很可能能无法规规避相关关风险的的控制建建议。2.必要性质质的改