中国XX投资集团有限公司组织结构及关键流程报告

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组织结构及关键流程报告目录组织与人力资源关键管理流程制度建设新华信建议，中国XX目前可采用如下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁财务总监行政副总裁董事会秘书常务副总裁审计监察部投资发展部资金财务部人力资源部北京杜仲天津奥科亚北京XX（天津木材）天津房地产总裁办公室（华东木材）上海房地产华星大厦浦东木业注：1、以下的部门职责说明书和流程是按新华信建议的组织结构编写的各部门职责说明，在结合中国XX目前状况的组织结构中，各部门的职责可以参照以下部门说明书中相关的部门职责：

现阶段的部门职责新华信建议的部门职责投资发展部————————投资管理部、投资银行部、研究发展部资金财务部————————资金财务部、资产管理部人力资源部————————人力资源部审计监察部————————审计监察部综合管理部————————总裁办公室2、董事会秘书由总裁办公室主任兼任新华信建议，一旦时机成熟，中国XX按照投资公司管理模式，采用以下组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司。。。。。。房地产项目公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任目前阶段中国XX本部的岗位编制中国XX岗位编制(员工25人,24岗)

公司高管层

投资发展部

审计监察部

董事长总裁常务副总裁投资副总裁行政副总裁财务总监董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理审计主管111111111111资金财务部

人力资源部

总裁办公室

部门经理会计出纳部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管111111111211按照投资公司管理模式设计的中国XX本部岗位编制中国XX岗位编制(员工35人,32岗)

公司高管层投资管理部投资银行部审计监察部董事长总裁投资副总裁行政副总裁财务副总裁副总裁董事会秘书部门经理投资高级经理投资经理部门经理投资咨询经理证券投资经理信托投资经理部门经理审计主管1111111112111111资产管理部研究发展部人力资源部总裁办公室资金财务部部门经理资产管理主管部门经理研究员部门经理招聘培训主管薪酬考核主管办公室主任内务主管秘书司机前台秘书宣传策划主管部门经理出纳会计1112111111211111投资管理部职责a)

负责建立并完善公司项目投资制度。b)

负责公司投资项目的立项、尽职调查、组织可行性论证、项目评估，协助投资副总裁进行项目谈判。c)

负责组织投资项目的具体实施。d)

负责投资项目信息库、专家库的建设与维护。e)

协助投资副总裁制定年度投资计划。f)

总裁或直接领导交办的其它工作。直接领导：投资副总裁

投资管理部投资经理职务说明书职务名称：投资经理职务编号：YG-TG-03直属上级：投资管理部经理所属部门：投资管理部工资级别：

直接管理人数：

岗位目的：负责投资项目的收集、调研、分析与归档，数据库的建立与维护，参与投资具体实施

工作内容：1.

负责投资项目的收集与前期调研工作；2.

具体负责公司投资项目信息库、专家库的建设与维护；3.

参与部门管理制度的制定；4.

参与投资项目相关法律文件的起草；5.

参与下属公司投资项目的论证过程；6.

完成上级安排的其它工作。

权限与责任：权限:1.

投资项目的建议权。

责任:1.

对投资项目信息库、专家库的真实性与完整性负责。与上级的沟通方式：工作中疑难问题向投资管理部经理汇报同级沟通：同事间的问题讨论与信息交流所予下级的指导：岗位资格要求：教育背景：大学本科以上学历工作经验：1年以上项目投资工作经验岗位技能要求：专业知识：了解相关法律.法规及国家投资政策,具有一定的投资项目调研和分析相关知识能力与技巧：善于学习,有创新意识,有一定解决实际问题的能力

绩效考评体系由业绩考评指标、能力考评指标和态度考评指标三部分组成绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素中国XX公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容关键业绩指标确定关键业绩指标应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为关键业绩指标选择关键业绩指标的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容岗位关键业绩指标副总裁（总监）级——工作报告部门经理级——工作计划完成率、工作报告部门员工级——业绩指标考评以投资管管理部投投资经理理为例说说明业绩绩指标运运用能力考评评是考评评员工在在岗位实实际工作作中发挥挥出来的的能力，，根据被被考核者者表现的的工作能能力，参参照能力力考评标标准，对对被考评评者所担担当的职职务与其其能力匹匹配程度度作出评评定员工要胜胜任岗位位工作必必须具备备一定的的能力，，公司对对员工的的考评主主要针对对该岗位位所需3个核心心能力考考评，每每个核心心能力在在不同岗岗位权重重分配不不同核心能力打分分标准分为不不合格、低（（20-50分）、中（（50-80分）、高（（80-100分）四等等员工的实际能能力与相应核核心能力完全全匹配则得满满分100分分，通过3项项核心能力权权重分配最终终确定该员工工本年度能力力考评结果以投资管理部部投资经理为为例说明能力力指标运用工作态度是对对某项工作的的认知程度及及为此付出的的努力程度，，工作态度是是工作能力向向工作业绩转转换的桥梁，，在很大程度度上决定了能能力向业绩的的转化效果员工岗位出勤率高细心地达成任任务做事敏捷，效效率高遵守上级指示示不倦怠，及时时正确向上级级汇报工作有责任感，愿愿意承担更多多的责任虚心好学，要要求上进部门经理以上上岗位经营计划的立立案、实施是是否准备充分分是否长期的展展望探索公司司的未来是否能以负责责人的眼光注注意到全体是否重视经营营理念是否有敏锐的的利益感觉为达目标，是是否能站在最最前线指挥是否重视长期期目标的实施施是否能严守期期限，达成目目标以投资管理部部投资经理为为例说明态度度指标运用中国XX公司司工作业绩考考评、工作能能力考评、工工作态度考评评建议权重分分配为：工作作业绩占50%，工作能能力占25%，工作态度度占25%

工作业绩工作态度工作能力创业期58%20%22%成长期49%20.5%30.5%成熟期46%23%31%衰退期68%16%16%更生期46%23%31%权重分配由企企业发展所处处不同阶段并并结合企业实实际情况决定定，处在不同同发展阶段的的企业,对于于评估内容侧侧重也不同中国XX举例说明投资管理部投投资经理的年年度评估总的的分为88.6分评分流程示意意图负责评估人员员最终决策人：： 董事会(可以是董事事会授权代表表)人事负责人：： 人力资源源部经理指导人：总总裁被评估人员副总裁最终决策人：： 总裁人事负责人：： 人力资源源部经理指导人：副副总裁/总监监部门经理最终决策人：： 副总裁/总监人事负责人：：人力力资源部经理理指导人：部部门经理一般岗位最终决策人指导人评估流程示示意人事负责人人被评估人质询指导人人对被评估估人的评价价，最终决决定评估结结果，制定定和批准相相应人事决决定和个人人改进计划划评估组织体体系内人力力资源配置置状况，制制定、批准准改进计划划与被评估人人沟通提供分析支支持和挡案案记录，参参与质询及及评估形成并汇报报初步绩效效评估建议议奖惩决定定和个人改改进计划初步评估组组织人力资资源配置状状况，形成成改进建议议目录组织与人力力资源关键管理流流程（6大大类27个个子流程））战略管理流流程人力资源管管理流程项目评估与与投资决策策流程财务预算管管理流程品牌管理流流程公司内部管管理流程制度建设特别说明：：由于中国国XX现阶阶段的部门门设置和新新华信建议议的部门设设置有差异异，所以在在本报告流流程部分涉涉及的某些些部门职责责的替代行行使如下：：现阶段的部部门职责新新华信建建议的部门门职责投资管理部部——————————投投资管管理部、投投资银行部部、研究发发展部资金财务部部——————————资资金财财务部、资资产管理部部战略管理流流程战略议题分分析及解决决公司总部制制定/确认认公司战略略子公司公司司制定战略略战略实施、、监控总部质询/批准各子公司战战略规划发现、关注注新问题；；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决重新评价中国XX的发展展战略，在总裁裁领导下下起草公公司战略略规划在子公司司工作小小组的支支持下，，起草、、指定子子公司的的战略规规划对子公司司战略规规划逐一一质询，，提供方方向性指指导通过主要要关键业业绩指标标来体现现战略的的实施情情况，并并随时跟跟踪及修修正战略略9月10月11月随时进行行随时进行行战略投资财务人力品牌内部公司总体体战略规规划主要要内容1.公司司发展战战略及战战略目标标2.宏观观经济环环境及行行业发展展分析及及对公司司影响的的评估今后五年年公司所所处的各各行业的的发展展展望宏观经济济和行业业发展将将对本公公司造成成的影响响-主要发发展机会会-主要威威胁3.本公公司现状状分析各子公司司情况、、业绩及及趋势各业务单单元在所所处行业业内的地地位及优优势、弱弱点人才4.公司司未来五五年战略略目标公司未来来五年业业务重组组-放弃哪哪些产业业-进入哪哪些新业业务行业业-各业务务单元的的发展侧侧重点主要战略略举措-关、停停、并、、转-合资、、兼并5.中国国XX财财务目标标预测总销售额额投资资本本回报6.主要要资源需需求预测测资本投资资人才7.和前前一年战战略规划划的差异异及总结结战略投资财务人力品牌内部主要内容容成果负责人9月第１１周9月第２２周9月第第３周9月第４４周重新评价价中国XX的发发展战略略市场环境境与公公司司现状分分析未来五年年战略与与财务目目标设定定汇总／总总结／修修改根据过去去一年的的关键业业绩月报报与季报报，回顾顾及重新新评价中中国XX的发展展战略１.宏观观经济环环境与产产业环境境分析２２.公公司业绩绩，市场场竞争地地位分析析1.判定定公司未未来五年年战目标标及措施施

２.公司财财务目标标预测３３.主主要资源源需求预预测１.按照照总裁的的意见作作修改２２.和和前一年年战略规规划的差差异及总总结研究发展展部，投投资副总总裁研究发展展部、资资金财务务部投资副总总裁、财财务总监监总裁，投投资副总总裁中国XX的发展展战略设设想１.市市场机机会威威胁分分析报报告２.公公司经经营业业绩与与竞争争地位位分析析报告告公司战战略规规划初初稿公司战战略规规划讨讨论稿稿总裁投资副副总裁裁，财务总总监/财务务副总总裁总裁董事会会上交战略投资财务人力品牌内部总部战战略规规划制制定流流程（（每年年9月月份完完成））总部战战略规规划制制定流流程研究发发展部部投资副副总裁裁资金财财务部部常务副副总裁裁、财财务总总监/财务务副总总总裁董事会会回顾评评价战略审核战略设设想审核审核准备准备环境分分析报告业绩分分析报告审核目标措措施审核战略初初稿审核审核整合NNNNNNNYYYYYYY战略投资财务人力品牌内部现阶段段/下下一阶阶段子公司司战略略规划划主要要内容容1.子子公司司五年年战略略（方方案)本公司司今后后五年年将在在哪些些市场场竞争争-地理理市场场-业务务模型型如何竞竞争：：主要要竞争争手段段主要战战略举举措-市场场扩张张-新客客户、、渠道道的建建立2.公公司五五年经经营及及财务务目标标预测测主要增增长点点预测测总销销售售额额市场场份份额额投资资资资本本回回报报3.配配合合子子公公司司战战略略的的主主要要资资源源需需求求预预测测资本本投投资资人才才4.和和前前一一年年战战略略规规划划的的差差异异及及总总结结战略略投资资财务务人力力品牌牌内部部在中中国国XX的的支支持持下下，，子子公公司司战战略略小小组组组组织织各各自自五五年年规规划划在各各子子公公司司规规划划的的基基础础上上，，考考虑虑子子公公司司新新产产品品、、新新项项目目、、新新市市场场扩扩张张，，制制定定子子公公司司战战略略规规划划组织织子子公公司司各各部部门门负负责责人人进进行行质质询询，，提提出出修修改改意意见见，，子子公公司司战战略略规规划划小小组组负负责责修修改改、、总总结结子公公司司战战略略规规划划制定定子子公公司司战战略略规规划划质询询/总总结结/修修改改10月月10日日前前10月月20日日前前10月月底底前前工作作内容容负责责战略略规规划划小小组组、、总总部部研研究究发发展展部部、、各各子子公公司司经经理理组组织织协协调调子公公司司战战略略规规划划小小组组、、总总部部研研究究发发展展部部辅辅助助子公公司司战战略略规规划划小小组组上交交子公公司司战战略略规规划划小小组组子公公司司总总经经理理子公公司司总总经经理理、、总总裁裁、、总总部部研研究究发发展展部部成果果各子子公公司司五五年年发发展展战战略略设设想想子公公司司战战略略规规划划初初稿稿子公公司司战战略略规规划划战略略投资资财务务人力力品牌牌内部部子公公司司战战略略规规划划的的确确立立（（10月月份份完完成成））在中中国国XX、、子子公公司司战战略略规规划划讨讨论论稿稿形形成成后后，，质质询询是是保保证证规规划划的的合合理理性性、、挑挑战战性性的的重重要要环环节节。。研研究究发发展展部部负负责责战战略略规规划划的的修修改改完完善善，，最最后后报报董董事事会会批批准准。。11月月上上旬旬11月月20日日之之前前11月月22日日11月月30日日前前修改，总总裁审批上报董事会批批准公布战略规划划质询会战略投资财务人力品牌内部质询/批准/公布战略规规划流程（11月份完完成）提前量3周4~5周1周会后后续活动动：研究发展部经经理总结、分分发会议上关关于各专业公公司规划修改改要求的要点点，规划完成成时间表责成修改，战战略规划部跟跟踪进度，总总裁最终审批批需提前准备的的材料：材料研究发展部经经理下达的会会议议程及规规则，材料要要求研究发展部经经理下达的公公司总体战略略规则（讨论论稿）各子公司战略略规划会议规则：各子公司的呈呈报材料图表表一律用标准准格式质询及对质询询的应答要求求以事实及数数据为基础质询对事，不不对人与会人员对各各专业公司规规划有质询权权，总裁对修修正要求有终终决权战略投资财务人力品牌内部年度战略规划划质询会———会议规则战略实施、监监控的主要内内容对于战略实施施的监控，通通过主要关键键业绩指标来来体现销售收入及增增长率实现利润及增增长率净资产收益率率投资收益年度预算成本费用战略投资财务人力品牌内部项目评估与投投资决策流程程图投资决策委员员会总裁投资副总裁投资管理部经经理投资经理项目收集/汇汇总是否符合投资资原则是否进行尽职职调查是否进行价值值评估项目团队接触触项目尽职调查查项目团队接触触审阅项目材料料是否要求补充充材料是否进行价值值评估补充相关材料料项目商业计划划书是否进入谈判判项目投资谈判判谈判结果是否投资办理投资手续续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告项目尽职调查查报告董事会是否投资否是是否超出决策策权限否是签发投资决议议战略投资财务人力品牌内部年度投资计划划制订流程投资决策委员员会总裁投资副总裁投资管理部拟定年度投资资实施方案是否同意存档是否批准集团战略略规划，设定初步财务务业绩期望董事会资金财务部拟定年度投资资指导意见提供公司财务务状况支持提供投资业务务支持审核是否同意是否审核年度投资实施施方案研究发展部提供外部经济济发展与公司发展展研究报告审核是否同意是否战略投资财务人力品牌内部年度投投资计计划制制定进进度表表活动负责人人/负负责机机构－分析析外部部经济济环境境和公公司经经营现现状，，结合合公司司发展展战略略规划划，拟拟定年年度投投资指指导意意见－拟定定年度度投资资实施施方案案－公司司总裁裁质询询年度度投资资实施施方案案－修正正年度度投资资实施施方案案－初步步批准准年度度投资资实施施方案案，报报公司司董事事会最最后批批准、、实施施投资决决策委委员会会/总总裁/投资资副总总裁/常务务副总总裁/财务务总监监投资副副总裁裁/投投资管管理部部/研研究发发展部部/资资金财财务部部总裁/投资资副总总裁/投资资管理理部投资副副总裁裁/投投资管管理部部投资决决策委委员会会/投投资副副总裁裁/投投资管管理部部一月1234（（周））战略投资财务人力品牌内部投资项项目处处置管管理流流程投资决决策委委员会会总裁常务副副总、、财务务总监监/财财务副副总资产管管理部部董事会会资金财财务部部研究发发展部部提供财财务分析支支持行业发发展趋势分分析资产经经营现状分分析投资项项目处处置建议与与方案案审核是否要要求补补充材料深深入论论证？？是否同同意审议是否同同意审议是否同同意签署意意见方案实实施存档资料补补充方案论论证是是是是否否否否战略投资财务人力品牌内部现阶段段/下下一阶阶段财务预预算制制定工工作流流程董事会会总裁资金财财务部部下属公公司/总部职职能部部门批准集集团战战略规规划，，设定定初步财财务业业绩期期望制定公公司财财务业业绩期期望目目标，布布置预预算工工作提出二二、三三级预预算单单位名名单，，调查查分析析下属公公司及及职能能部门门业务务经营营情况况分解、、初定定各下下属公公司/职能能部门财财务业业绩指指标审批是否同同意下达分分解指指标及及年度度计划划编制指导导思想想和要要求结合自自身业业务经经营情情况，，组织编编写写年年度度财财务务预预算算年度度财财务务预预算算方方案案汇总总、、形形成成公公司司年年度度财财务务预预案案审批批是否否同同意意审批批是否否同同意意审批批是否否同同意意审批批是否否同同意意公司司年年度度财财务务预预算算方方案案下达达下下属属公公司司/总总部部职职能能部部门门年度度财财务务预预算算指指标标存档档否是否是否是是否否是提供供支支持持提出出年年度度财财务务预预算算编制制建建议议战略略投资资财务务人力力品牌牌内部部现阶阶段段/下下一一阶阶段段常务务副副总总、、财财务务总总监监/财财务务副副总总财务务预预算算制制定定流流程程整整体体进进度度活动动负责责人人/负负责责机机构构批准准公公司司战战略略规规划划，，设设定定初初步步财财务务业业绩绩期期望望制定定公公司司财财务务业业绩绩期期望望目目标标设定定下下属属公公司司/总总部部职职能能部部门门目目标标下属属公公司司/总总部部职职能能部部门门分分析析自自身身业业务务经经营营情情况况下属公司/总部职能能部门内部部质询并初初步批准预预算方案总部财务系系统质询下下属公司/总部职能能部门预算算方案预算方案修修正最高领导质质询最终批准目目标、行动动方案和预预算并成文文董事会总裁/常务务副总/财财务总监/资金财务务部总裁/常务务副总/财财务总监/资金财务务部下属公司总总经理及相相关部门总部职能部部门负责人人下属公司总总经理/财财务处总部职能部部门负责人人常务副总/财务总监监/资金财财务部下属公司总总经理/财财务处总部职能部部门负责人人总裁/常务务副总/财财务总监/资金财务务部下属公司总总经理总部职能部部门负责人人董事会九月十月十一月十二月1234123412341234（周）战略投资财务人力品牌内部在公司总裁裁最终同意意之前，各各下属企业业的财务预预算

是一一个不断反反复，最优优化目标的的过程下属公司修修订财务预预算资金财务部部质询根据总部下下达指标，，内部分解解目标；根据资金财财务部意见见，修订公公司及各部部门目标资金财务部部质询下属属公司财务务预算；下属公司对对不能达到到的目标进进行详细分分析；总结修订意意见财务总监初初步同意下属公司财财务预算战略投资财务人力品牌内部季度财务预预算执行、、监督与考考核流程（（对下属公公司）总裁资金财务部部下属公司季度报表/下季度工作计划划报表分析总部季度报报表是否出现进度差异组织开展差差异原因分析差异解决方方案审核解决方方案是否同意存档存档实施下季度度工作计划报表备案报表备案方案备案否是是否修正下季度度工作计划战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总、、财务总监监/财务副副总年度财务预预算执行、、监督与考考核流程（（对下属公公司）总裁资金财务部部下属公司年度决算决算与预算算对比分析析决算是否真真实存档是否年度决算审审察董事会人力资源部部审计监察部部公司年度决决算报告审核报告是否同意否是审核报告是否同意否是年终考核与与奖惩方案案审核考核/奖惩方案案是否同意否是审议年度决决算报告与与考核/奖惩惩方案是否同意否是存档实施考核与与奖惩方案案公司本部年年度决算报报告战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总、、财务总监监/财务副副总年度财务预预算执行、、监督与考考核进度表表活动负责人/负负责机构－下属公司司编制年度度财务报告告－审计监察察部审计下下属公司财财务报告告，出具具内部审计计报告－编制集团团财务报告告及年度决决算报告－公司最高高领导质询询年度决算算报告－修正年度度决算报告告－制定年终终考核与奖奖惩方案，，公司领导导质询奖惩惩方案－批准年度度决算报告告与奖惩方方案，奖惩惩方案实施施下属公司总总经理/财财务部门审计监察部部资金财务部部总裁/常务务副总/财财务总监/资金财务务部总裁/常务务副总/财财务总监/资金财务务部总裁/常务务副总/财财务总监/人力资源源部董事会/总总裁/人力力资源部一月二月12341234（周）战略投资财务人力品牌内部公司本部部部门费用申申请流程总裁副总裁裁资金财财务部部经理理费用申申请部部门费用申申请单单审核付款公司出出纳部门经经理签签字<500元元？是否在在预算算范围围内审核<5000元？？审核是否同同意批准是否是是是否否否批准批准签字战略投资财务人力品牌内部人力资资源规规划流流程总裁人力资资源部部公司各各部门门下发人人力资资源需需求表表人力资资源需需求副总裁裁审批批是否同同意总裁审审批是否同同意组织各各部门门每年年根据据实际际情况况修改改更新新现行行规划划否否是各部门门经理理草拟拟本部部门人人力资资源需需求编制公公司人人力资资源规规划人力资资源规规划草草案人力资资源规规划分析内内部人人力资资源状状况了解外外部人人力资资源供供给情情况人力资资源需需求分分析是常务副副总/行政政副总总战略投资财务人力品牌内部现阶段段/下下一阶阶段寄发体检检通知人员招聘聘流程对应征者者进行笔笔试和面面试确定招聘聘方式拟拟订招聘聘计划总裁审批批是否同意意是进行招聘聘宣传处理应征征信件、、材料向初选合合格的应应征者发发出应试试通知根据岗位位任职资资格进行行初选是否合格格否是否公司人力力资源规规划寄发聘用用通知人力资源源部总裁公司各部部门人员需求求人员需求求计划副总裁审审批是否同意意是否是否需要要总裁审审批是否体检合格格证明员工入职职管理流流程战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶阶段常务副总总/行政政副总岗位培训训流程（（外部培培训）下发培训训通知人力资源源部确认培训训人员名名单年度培训训计划将相应记记录归入入员工培培训档案案培训通知知参加人员员名单经批准的的请假单单外部培训训单位培训个人培训训效果评评估参加培训训人员名名单总裁总裁审批批是否同意意是否临时培训申申请副总裁审批批是否同意选择外培单位总裁审批是否同意是否拟订外培单单项培训安安排及费用用预算公司各部门门否是存档副总裁审批批是否同意是否副总裁审批批是否同意是否是否需要总总裁审批是否需要总总裁审批否是否是跟踪、评估估战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总岗位培训流流程（内部部培训）拟订单项培培训安排及及费用预算算确认培训人人员名单培训安排安排培训师师资、教材材、场地记录考勤个人培训效效果评估参加人员名名单经批准的请请假单参加培训人人员名单总裁审批是否同意是否下发培训安安排临时培训申申请副总裁审批批人力资源规规划是否同意是人力资源部部总裁公司各部门门否将相应记录录归入员工工培训档案案存档副总裁审批批是否同意是否是否需要总总裁审批否是培训跟踪、评估估战略投资财务人力品牌内部现阶阶段段/下下一一阶阶段段常务务副副总总/行行政政副副总总绩效效考考评评流流程程是否否同同意意绩效效考考评评通通知知初审审部门门经经理理审审核核是考评评意意见见反反馈馈更新新各各类类档档案案根据据公公司司政政策策拟拟订订考考评评通通知知总裁裁审审批批制发发考考评评通通知知个人人准准备备评评定定材材料料绩效效考考评评通通知知组织织考考评评考评评结结果果汇总总考考核核情情况况否是否部门门经经理理填填写写评评价价意意见见成立立考考评评小小组组民主主评评议议汇汇总总表表根据考考评结结果处处理拟订考考评工工作总总结总裁审审批是否同同意制文下下发和和上报报管理理层是否人力资资源部部总裁公司各各部门门存档副总裁裁审批批是否确定考考评结结果副总裁裁审批批是否同同意是否是否同同意是否同同意总裁审审核否是否同同意是下属公公司经经理绩效考考评通通知准备评评定材材料战略投资财务人力品牌内部现阶段段/下下一阶阶段常务副副总/行政政副总总考核申申诉流流程申诉书书及相相关材材料成立申申诉小小组申诉受受理提出申申述审查申申诉书书和相相关资资料调查报报告及及建议议调查申申诉事事实备案总裁审审阅是否同同意是否人力资资源部部总裁公司各各部门门副总裁裁审阅阅是否同同意是否下属公公司经经理申诉书书及相相关材材料提出申申诉副本转转送被被申诉诉方绩效考考核调调整意意见绩效考核调调整意见绩效考核调调整意见是否同意否是否同意是否终止终止再次调查申申诉事实驳回并终止止驳回并终止止修改绩效考考评成绩总裁审阅是否同意是否最终绩效考考评成绩最终绩效考考评成绩最终绩效考考评成绩组织申诉评评审会不公平现象象处理意见见是是否同意是否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总人员晋升流流程评估当年人人员调动状状况总裁审批是否需要晋升人员根据人力资资源档案查查找符合岗岗位任职资资格人员名名单办理晋升及及调整手续续部门经理/下属公司司经理选定定晋升人员员是否是是否需要总裁确定组织考察确定侯选人人名单是否通过是晋升人员名名单否提出人员晋晋升及调整整方案总裁审批是否通过是否调整工资待待遇更新相应档档案人力资源部部总裁各部门/下下属公司否公司人力资资源档案库库副总裁审批批是否通过是否终止副总裁审批批是否通过是否战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总员工入职管管理流程新进人员报报到办理工作录用、调整整通知单接收新进人人员新进人员入入职培训新进人员培培训评定意意见新进人员部部门培训新进人员培培训评定意意见签订劳动合合同开入职通知知单试用期试岗期满考考试考核是否合格签订合同合同书持入职通知知单报到合同书执行相应工工资待遇及时更新员员工档案相相关资料存存档开员工调职职通知单、、录用通知单单是否人力资源部部新进人员公司各部门门劳动合同入职通知单单劳动合同入职通知单单存档战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段员工辞职管管理流程员工辞职申申请所在部门经经理审批是否需要补充人员部门/下属属公司经理理辞职总裁审批是否同意监督完成归归还手续制作解除劳劳动合同通通书开职工调职职通知单解除劳动合合同通知书书8调职通知单单副总裁审批人员晋升流流程是解除劳动合合同通知书书调职通知单单否是招聘流程更新员工档档案人力资源部部总裁公司各部门门存档备案终止否部门/下属属公司经理理解除劳动合合同通知书书8调职通知单单战略投资财务人力品牌内部现阶段/下下一阶段常务副总/行政副总总品牌管理流流程拟定品牌管管理规划总裁审批是否品牌运作总裁审批是否同意执行品牌运运作计划是否总裁办公室室总裁外部媒体体是否同意意企业内外外部环境境分析根据企业业发展战战略制定定企业识识别系统统分解规划划，拟定定品牌策策略拟定品牌牌运作计计划品牌跟踪踪，建立立品牌档档案品牌评估估战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶阶段常务副总总/行政政副总副总裁审审批是否是否同意意副总裁审审批是否同意意是否品牌评估估流程行业发展展趋势总裁审批批是否总裁审批批是否同意意是否总裁办公公室总裁外部媒体体是否同意意品牌传播播渠道调调查寻找适合合的策略略整合资源源、提出出建议提交管理理层品牌资料料收集品牌评价价及竞争争品牌调调查品牌初评评品牌评估估报告组织评估估组讨论论会建议品牌资料料收集存档战略投资财务人力品牌内部现阶段/下一阶阶段常务副总总/行政政副总副总裁审审阅是否是否同意意副总裁审审阅是否是否同意意发文管理理流程相关部门门总裁办公公室总裁草拟文件件文件部门经理理审核是否需要要修改是否需要要修改交总裁办办公室是否总裁办主主任审核核部门会签签是否已会会签副总裁是是否已审审核交总裁办办公室是否打印文件件分发相关关部门存档审核是否审批批通过交总裁办办公室是否会签签通过是否否提出修改改意见是否是提出修改改意见是否战略投资财务人力品牌内部审批是否审批批通过交总裁办办公室提出修改改意见是否常务／行行政副总总裁总裁是否否已审批批收文管理理流程批示文书签收收、登记记所有外来来文件提出拟办办意见总裁办公公室主任任批示外来文件件及拟办办意见是否需要要主管领领导批示示按领导批批示传阅阅，注销销、登记记签收外来文件是否应由相相关部门办办理进行办理外来文件否是否相关部门总裁办公室室主管领导是说明：所有有外来文件件指通过各各种方式（（邮寄、传传真、携带带等）到达达中国XX各种文件件、传真、、信函等。。战略投资财务人力品牌内部档案管理流流程定期向各部部门搜集相相关档案各类档案文文件鉴别有保存存价值的文文件，整理理归档各类档案各类档案文文件是否到销毁毁期销毁档案是审批提出借阅档档案需求借阅档案申申请表是否同意是否需要主主管经理审审批是否同意办理借阅手手续是否是是是否密级或或外单位借阅阅办公室主任任否是结束否总裁办公室室总裁办公室室相关部门副总裁／总总裁战略投资财务人力品牌内部固定资产、、低值易耗耗品管理流流程总裁办公室室常务／行政政副总裁相关部门申请主任审核同意总裁审批同意询价主任审定购买验收领用维修申请主任审核同意总裁审核报废同意存档入库是是是是否否否是否否固定资产是否战略投资财务人力品牌内部会议管理流流程总裁办公室室相关部门总裁会议提议会务接待方方案拟定存档会议提议会务准备会议文件准准备会议组织会议记录文件整理会议决定执行是否同意否是副总裁审批批会议决定传达和催办办战略投资财务人力品牌内部常务／行政政副总裁总裁审批是否同意否是内部刊物管管理流程总裁办公室室主任宣传策划主主管秘书相关部门/下属公司司总裁提供相关资资料收集资料编辑审核审批发送排版较对安排印刷存档同意同意是否是否战略投资财务人力品牌内部常务／行政政副总裁审批同意否是计划管理流流程总裁办公室室总裁相关部门/下属公司司拟定工作计计划交总裁办公公室部门经理审审定收集资料审阅同意交总裁办公公室计划执行监督执行情情况执行情况汇汇总副总裁阅计划执行报报告否是战略投资财务人力品牌内部审定同意总裁阅常务／行政政副总裁印信管理流流程总裁办公室室总裁相关部门副总裁提出印信申申请到秘书处登记/备案案部门经理审审核副总裁审核总裁审批办公室主任任确认秘书盖章返回存档总裁在否是另一副总裁裁审核总裁补审否战略投资财务人力品牌内部公司制度管管理流程总裁办公室室副总裁总裁相关部门起草制度征求意见交总裁办审批同意实施实施情况报报告监督送主管副总总裁阅送总裁阅是否发文流程报告整理战略投资财务人力品牌内部目录组织与人力力资源关键管理流流程制度建设中国XX集集团的组织织形式：核核心层、控控股层、参参股层相结结合XX投资华东浦东天津华星杜仲新景奥科亚核心企业控股企业参股企业中国XX集集团对子公公司的控制制体现在：：三项权利利、两项管管理、一项项事务三项权利两项管理一项监控重大经营决决策权选择经营者者权收益分配权权战略管理预算管理企业运营监监控三项权利是是《公司法法》赋予股股东的基本本权利重大经营决决策权选择择经经营营者者权权收益益分分配配权权子公公司司自自身身的的产产权权变变动动：：包包括括兼兼并并、、分分立立、、破破产产、、歇歇业业等等投资资行行为为：：子子公公司司投投资资50万万元元以以上上的的项项目目融资资决决策策：：100万万元元以以上上的的担担保保；；超超过过200万万元元的的对对外外融融资资全资资子子公公司司行行使使人人事事任任免免权权控股股子子公公司司按按法法定定程程序序决决定定管管理理层层参股股公公司司按按照照合合同同委委派派高高级级管管理理人人员员管理理层层的的考考核核与与激激励励办办法法法定定程程序序：：以以股股东东身身份份在在股股东东会会或或董董事事会会上上表表决决分分配配方方案案内部部程程序序：：控控股股子子公公司司直直接接参参与与制制定定利利润润分分配配方方案案两项项管管理理是是集集团团顺顺利利运运营营的的基基本本保保证证战略略管管理理预算算管管理理战略略研研究究：：对对竞竞争争对对手手、、自自己己、、客客户户及及市市场场关关进进进进行行分分析析。。XX投投资资公公司司重重点点制制定定中中长长期期的的总总体体发发展展战战略