企业价值的管理教材

企业价值的管理徐滋进企业价值的管理（VBM）企业是你的战场，是你个人价值的体现之地。企业的基本目的是价值创造。了解企业所处的环境

你的企业政府方面*法规*税收政策*法律系统文化方面*外观*社会问题*生活方式经济方面*利率*通货膨胀*货币价值技术方面*发明*采用*生命周期了解企业所处的行业

你的企业关系*供应商*顾客*分销商财务*成本趋势*边际利润结构*竞争*新技术*入市壁垒*出市壁垒市场*市场的大小*市场的发展*产品选择*产品替代行业分析之五力模型(饭店)

本企业VS竞争对手潜在进入者替代品卖者买者国外对手、垄断行业的产业、房地产项目转型。。。中央空调、客用电梯、计算机系统。。。宾馆、社会餐饮业、娱乐业、家庭旅馆、豪华游轮、旅游列车。。。消费能力提高、消费选择增多、服务要求提高。。。数量多、规模小、功能结构单一且雷同：同质化程度很高。。。练习：了解企业的目标客户

你的产品或服务谁在买？*地理位置*形象*生活方式*个性在买什么？*特色*包装*价格*运送为什么买？*有好处*有特色优秀公司为什么与众不同在业绩衡量中把握经营战略以价值创造的绩效奖励管理者以经营战略为管理中心——《基于价值的经营》如何做到业绩一贯保持出色为价值而管理，把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。什么是价值管理价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。有关价价值管管理的的主要要课题题公司存存在的的目的的是什什么？？什么叫叫价值值创造造？为股东东创造造价值值会不不会损损害其其他利利益相相关者者的利利益？？成功企企业的的标志志是什什么？？如何才才能做做到业业绩一一贯保保持出出色？？优秀公公司为为什么么与众众不同同？对价值值的不不同观观点企业价价值持续经经营品牌或或特许许权出售兼并什么叫叫价值值创造造在发达达的资资本市市场上上，价价值创创造就就是通通过股股票价价格上上涨或或获得得股利利分红红为公公司股股东带带来的的财富富。从理论论上讲讲，对对价值值的量量化是是基于于我们们对一一系列列因素素的看看法。。这些些看法法会发发生变变化，，随之之而来来的是是价值值的变变化。。但是，，不管管看法法怎样样不同同，有有一点点是肯肯定的的，一一个公公司经经营，，如果果能达达到或或超越越股东东们一一定的的预期期，就就表示示在创创造价价值而而不是是在毁毁损价价值。。成功企企业的的标志志真正的的成功功是要要能够够始终终如一一地创创造价价值。。这就要要求一一个公公司在在保护护其他他重要要利益益相关关者的的同时时，使使投资资者的的回报报最大大化。。实行价价值管管理的的好处处使管理理者明明确自自己的的职责就是为为股东东创造造价值值；使管理理者能能制定定出创创造价价值的的战略；使管理理者能能排定定一系系列目目标的的优先次次序；使管理理者选选择支支持和和增强强战略略的衡量方法；；使管理理者作作出明明智的的能够够产生生价值值的日常经经营决决策。VBM全程示示意图图阐述战战略①由于“押注注”还还是由于“行程程”？精练行行动⑤⑤证实战战略⑥⑥机遇驱动力战略选择方案战略决策愿景；核心能力市场预测；竞争分析形成收益与资本规划②人力资源管理③绩效衡量④满足期望了吗？YN“押注”“行程”①阐述述战略略重点：：理解解目标：：*理解解企业业核心心战略略并反反映在在一个个商业业模型型中*保证证在战战略意意图上上达成成一致致关键输输入：：有关战战略意意图的的各种种条件件对价值值创造造机会会的初初始看看法关键输输出：：认可的商业模型认可的价值创创造机会平衡记分卡表明的公司绩绩效衡量标准准董事会的认同同战略沟通步骤/工具战略研讨会行业分析之五五力模式价值链分析模模型战略优势来源源与战略基础础模型SWOT分析事业层次的三三个通用战略略竞争战略构成成要素与具体体战略决策模模型顾客满意度模模型②形成收益和和资本规划重点：规划与与实施目标：把过程①的输输出转换成具具体的计划关键输入过程①的输出出业务知识对资本预算技技巧和程序的的计划指导关键输出和平衡记分卡卡相联系的收收益和资本支支出计划被认可计划的的执行步骤/工具零基预算经济利润树③人力资源管管理重点：将企业业战略与人力力资源方略结结合起来目标：通过员员工实现战略略关键输入目标和战略类类型企业能力分析析—不同的战战略需要不同同的核心能力力对员工的要求求—企业文化化、员工技能能、员工对贡贡献的承诺员工对公司的的期望关键输出员工战略期望的企业内内部关系管理措施：员员工招募、组组织结构、员员工培训、绩绩效指标、新新酬机制有效的人力资资源管理：情情感融入、绩绩效管理步骤/工具IBR模型④绩效衡量重点：衡量评评估目标：根据认可的计计划和预期来来考评和管理理绩效关键输入分期引入过程程②的输出董事会议事日日程关键输出董事会的决定定和认可的行行动会议备忘录联合决定步骤/工具经营审查会议议业绩报告⑤精练行动重点：重新做做目标：在营运和资本本计划方面做做策略性的改改变为达到合意的的绩效主动管管理业务关键输入：过程③的输出出关键输出：已经得到认可可的营运层面面上变化的实实施和整合⑥证实战略重点：重新确确认目标：对基本本战略提出挑挑战关键输入：过程③的输出出重新进行战略略选择关键输出：一个确定的战战略选择一个重新修正正的战略形成成过程/规划划企业类型与核核心能力分析析类型基本特征企业能力生产型致力于不断创造新产品。不断地创新经营型以极高的性价比向顾客提供标准化的产品或服务。一致地使用服务型提供个性化的方案以满足顾客的独特要求，或提供远远超过竞争对手的特别服务。深层关系的建立事业层次三个个通用竞争战战略成本领先差差异异化集中化竞争优势竞争优势来源源与战略基础础模型+机遇驱动力战略特异能力较佳的效率品质创新差异化低成本化创造价值竞争战略构成成要素

与具具体战略决策策模型总成本领先战战略最优供应商战战略差异化战略低成本聚焦战战略差异化聚焦战战略成本差异化聚焦分析企业的价价值链辅助活动管理系统简单的组织结构

利润技术发展现代化的仓储设备

简单/方便的收款方式人力资源非专业化储备经理收款员出现错误将被解雇采购有限品牌购买高折扣低成本的地理位置使用特许权基本活动大量储存基本的仓储设计低价位的促销集中化经营无售后服务内部后勤生产经营外部后勤营销和销售售后服务------英国一家大大型超市的价价值链结构SWOT分析模型内部外部优势（S）劣势（W）机遇O（SO组合利用有赢利机遇，公司也有优势，应加以利用。）（WO组合改善有赢利机遇，但是公司暂时无力利用，应加强自身改善。）威胁T（ST组合防备自身有优势，但是外部存在威胁，应加以防备。）（WT组合消除对于外部有威胁，公司又做不好的业务，应予消除。）刺猬理念（引自《从优优秀到卓越》》）你对什么充满热情是什么驱动你你的经济引擎目标与战略你能在什么方方面成为业界最优优秀的四个视角建立立一个经营战战略（比亚迪案例例分析）愿景市场预测竞争分析核心能力经营战略成为最大的充充电电池和电电动汽车的生生产商。价廉物美的电电动汽车有巨巨大的市场；；将在3-5年年后成为大众众化产品。国内电动汽车车尚未有强大大的对手；国际上的发展展差距不大。。拥有电动汽车车的核心部位位电池的先进进技术。明确自己企业业的商业模型型财务成果高品质使客户户放心多型号满足客客户需求低成本吸引客户分解流水线实实现低成本和灵活活性生产加强研发把握握核心技术全员品质管理理培训员工适应应灵活性生产产案例分析：比比亚迪的战略略模型财务方面客户方面内部运作方面面员工学习方面面案例分析：西西南航空公司司公司价值顾客的满意和忠诚高效率的运转微笑服务低价格准时起飞及时回应行动便捷繁忙地区短途航程企业文化员工持股计划有限服务单一机种二流机场无纸机票有利润的扩张政策低成本战略集中化战略定位打造自己的核核心竞争力经营理念核心技术能力力外部影响能力力组织协调能力力市场反应能力力南京中央大厦厦：研究袁枚的的《随园食单单》，使中国国三大官府菜菜之一的“随随园菜”复活活，轰动海内内外。凯悦饭店：独特的会务务接待流程：：会议金钥匙匙香港启东酒店店：在火灾高发发季节组织所所有中高层管管理人员到当当地消防局学学习放火知识识。香港半岛酒店店：取消上下班班打卡制度，，有各种血缘缘关系、姻缘缘关系的员工工很多。泰国东方大酒酒店：拆掉建成不不满10年的的有60间客客房的建筑，，改成几乎免免费的游泳池池。香港半岛酒店店集团：卖掉非核心心资产，全心心经营自身最最核心的业务务：“半岛””牌高等级酒酒店。现场练习：公司大大拼盘盘全体人人员分分成三三个组组：A、B、C（5~6人/组组）工具：：彩笔笔1盒盒：白白纸若若干张张任务：：A组描绘绘公司司的远远景，，B组描绘绘公司司的现现状，，C组描绘绘公司司的发发展历历程。。公司的的SWOT分析分析公公司的的核心心竞争争能力力建立公公司的的战略略模型型平衡记记分卡卡&组组织织绩效效管理理认识有有效的的业绩绩衡量量应该该是什什么样样的？？学习一一种有有效的的绩效效衡量量方法法：BSC了解什什么是是EVA及其作作用关于业业绩衡衡量正确的的商业决决策不会总总是体体现现在某某一单个时时期的的财务务结果果上。业绩衡衡量需需要反反映公公司的的经营营战略略并使使管理理者的的注意意力集集中在在能够够创造造价值值的决决策上上。业绩衡衡量方方法必必须能能够支支持和和增强强公司司的战战略，，帮助助管理理者实实现价价值创创造这这个目目标。。一种革革命性性的评评估和和管理理体系系平平衡记记分卡卡平衡记记分卡卡是哈哈佛大大学财财会学学教授授罗伯伯特••卡普普兰与与复兴兴方案案公司司总裁裁戴维维•诺诺顿在在积累累了大大量实实践经经验的的基础础上，，建立立的一一套革革命性性管理理系统统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量财务性性指标标是一一般企企业常常用于于绩效效评估估的传传统指指标财务性性绩效效指标标可显显示出出企业业的战战略及及其实实施和和执行行是否否正在在为最最终经经营结结果(如利利润)的改改善作作出贡贡献。。但是是，不不是所所有的的长期期策略略都能能很快快产生生短期期的财财务盈盈利非财务务性绩绩效指指标(如质质量、、生产产时间间、生生产率率和新新产品品等)的改改善和和提高高是实实现目目的的的手段段，而而不是是目的的的本本身。。财务面面指标标衡量量的主主要内内容：：收入入的增增长、、收入入的结结构、、降低低成本本、提提高生生产率率、资资产的的利用用和投投资战战略等等平衡记记分卡卡的四个个层面面：财财务务面结果性性指标标过程性性指标标财务面面客户面面内部营营运面面学习与与成长长面传统的的绩效效指标标新增的绩效效指标平衡记分卡卡要求企业业将使命和和策略诠释释为具体的的与客户相相关的目标标和要点企业应以目目标顾客和和目标市场场为方向：：企业应当当关注于是是否满足核核心顾客需需求，而不不是企图满满足所有客客户的偏好好客户最关心心的不外于于五个方面面：时间，，质量，性性能，服务务和成本。。企业必须须为这五个个方面树立立清晰的目目标，然后后将这些目目标细化为为具体的指指标客户面指标标衡量的主主要内容：：市场份额额、老客户户挽留率、、新客户获获得率、顾顾客满意度度、从客户户处获得的的利润率平衡记分卡卡的四个层面面：

客户户面结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡记分卡卡的四个层面面：

内部部营运面建立平衡记记分卡的顺顺序，通常常是在先制制定财务和和客户方面面的目标与与指标后，，才制定企企业内部流流程面的目目标与指标标，这个顺顺序使企业业能够抓住住重点，专专心衡量那那些与股东东和客户目目标息息相相关的流程程内部运营绩绩效考核应应以对客户户满意度和和实现财务务目标影响响最大的业业务流程为为核心内部运营指指标既包括括短期的现现有业务的的改善，又又涉及长远远的产品和和服务的革革新内部运营面面指标涉及及企业的1)改良良/创新过过程、2)经营过程程和3)售售后服务过过程结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标平衡记分卡卡的四个层面面：

学习习与成长面面学习与成长长的目标为为其他三个个方面的宏宏大目标提提供了基础础架构，是是驱使上述述记分卡三三个方面获获得卓越成成果的动力力面对激烈的的全球竞争争，企业今今天的技术术和能力已已无法确保保其实现未未来的业务务目标削减对企业业学习和成成长能力的的投资虽然然能在短期期内增加财财务收入，，但由此造造成的不利利影响将在在未来对企企业带来沉沉重打击学习和成长长面指标涉涉及1)员工的能能力、2)信息系系统的能力力、3)激激励、授授权与相互互配合结果性指标标过程性指标标财务面客户面内部营运面面学习与成长长面传统的绩效效指标新增的绩效效指标绩效指标的的特点和原原则特点有因果关系系有长期和短短期的有数量型和和质量型有结果性的的和行为性性的有团队的和和个人的全方位透明明的SMART-精明原则Specific具体的描述述Measurable可以衡量的的Achievable可以通过努努力实现的的Resultoriented有结果导向向性的Timed有时间性的的绩效指标的的制定是绩绩效管理的的开始而不不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程建立平衡记记分卡举例例企业发展目目标和策略略提高净资产产回报率提高企业盈盈利水平提高资产利利用率财务方面客户方面内部营运方方面学习与成长长方面控制合理的的财务结构构提高市场份份额提高经销商商满意度提高最终客客户满意度度建立良好的的企业和品品牌形象提高客户盈盈利提高技术创创新水平提高对市场场的洞察力力提高客户关关系管水平平提高供应链链管理水平平建立并持续续改善倍达达流程和制制度提高职能管管理水平持续提高员员工技能水水平创建企业文文化提高员工满满意度提高应用系系统的应用用水平提高整体劳劳动生产率率关键成功因因素与关键键绩效指标标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”关键绩效指指标体系依据平衡计计分卡的四四类指标设设定的原则则，将形成成的关键绩绩效指标进进行整理：：财务类内部营运类类学习发展类类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果建立关关键成成功因因素与与绩效效指标标举举例企业发发展目目标和和策略略提高净净资产产回报报率提高企企业盈盈利水水平提高资资产利利用率率财务方方面客户方方面内部营营运方方面学习与与成长长方面面控制合合理的的财务务结构构提高市市场份份额提高经经销商商满意意度提高最最终客客户满满意度度建立良良好的的企业业和品品牌形形象提高客客户盈盈利提高技技术创创新水水平提高对对市场场的洞洞察力力提高客客户关关系管管水平平提高供供应链链管理理水平平建立并并持续续改善善倍达达流程程和制制度提高职职能管管理水水平持续提提高员员工技技能水水平创建企企业文文化提高员员工满满意度度提高应应用系系统的的应用用水平平提高整整体劳劳动生生产率率财务方方面的的关键键成功功因素素与绩绩效效指标标的因因果关关系举举例核心指标一般指标总资产产周转转率提高资资产利利用率率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标客户方面的的关键键成功功因素素与绩绩效效指标标的因因果关关系举举例提高最最终客客户满满意度度最终客客户满满意度度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定内部营营运方面的的关键键成功功因素素与绩绩效指指标的的因果果关系系举例例提高技技术创创新水水平技术创创新综综合指指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心