作业成本计算+

成本计算与管理传统成本计算原理作业成本计算与管理成本分类直接材料直接人工制造费用主要成本转换成本成本流动与分类直接材料直接人工制造费用在成品产成品销售产品成本销售及管理管理费用产品成本资产负债表存货销售产品销售收入毛利净利润期间成本直接成本共同成本甲原材料乙原材料丙原材料产品A产品B产品C产品D折旧费判断间接费用的成本区分直接成本以同一设备生产几种产品时,按产品直接判断、跟踪的成本。如：直接材料费共同成本各种产品的全部或一部分共同发生的成本。当以相同的机器生产两种产品时，机器折旧费等属于共同费用。部门部门个别费用部门共同费用物资检验物流业务制造1科2科类型1类型2类型3部门个别费用成本的发生场所和金额很清楚，可以按部门直接汇总的成本。部门共同费用在所有或一部分部门共同发生的成本。间接费用、共同费用必须分别按某种标准分摊成品成本分步成本计算（A产品）分批成本计算（B产品）原材料费间接费用辅助部门费用制造部门费用财务会计（交易数据）直接费用人工费用制造费用直接计入分摊按费用项目计算按部门计算按产品计算成本汇总程序按费用项目计算首先将成本按原材料、人工费用、管理费用的形式分类再辅以按功能的分类、与产品有关的分类，最后分成直接费用和间接费用按部门计算将费用项目算出的成本，再按各发生场所加以汇总。当按部门分别生产产品时，需要按部门分别计算各种产品的成本。为了正确地计算制造成本，需要按成本发生场所，合理地汇总成本，并将它合理地分配给在这里制造的产品，再按照产品生产经过的工序和部门的顺序，依次汇总成本。按产品计算按产品进行成成本计算时，，要将成本要要素分别按所所生产的产品品加以汇总。。这种成本计算算方式可以分分为：分步成本计算算分批成本计算算传统成本计算算两步制程序序第一步第二步资源成本库(归集点)工厂或部门成本对象成本、成本（（库）归集点点、成本对象象作业成本库成本对象电动传送材料处理监督包装材料最后检查组装车间包装车间洗碗机洗衣机传统成本计算算直接费用全部按照不同同的产品进行行汇总；间接费用只是特定部门门发生的部门门个别费用和和部门共同费费用，这些费用将通通过适当的分分摊标准按一一定比例分摊摊。传统成本计算算辅助服务部门门为了帮助制造造部门顺利地地进行生产而而提供服务时时所发生的费费用将根据各各个部门受到到的服务量，，分别由各制制造部门分摊摊。制造部门汇总的间接制制造费用将根根据直接作业业时间和机械械运转时间等等分摊标准，，分摊到各个个产品身上。。间接制造费用用的分摊假定某企业生生产A、B两种产品，已已知直接材料料和直接人工工在不同产品品上发生的金金额。间接制造费用用必须分摊到到A、B产品上。假定制造部门门汇总的间接接制造费用为为720000元，应应根据直接作作业时间分摊摊。传统成本计算算A产品B产品合计年产量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）间接制造费用（元）300000400000220000280000520000680000720000直接作业时间（小时）400030007000传统成本计算算直接作业时间（小时）分配率（元／小时）分摊额（元）A产品4000411429B产品3000308571合计7000102.857720000传统成本计算算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位总额单位直接材料直接人工间接制造费用300000400000411429150200206220000280000308571220280309制造成本合计1111429556808571809传统成本计算算的局限性作业成本法(ABC)的必要性影响企业盈利利性的市场力力量：低成本竞争对对手替代品的出现现（创新）迅猛发展的科科技快速多变的顾顾客需求产品新特色、、多选择的产产品或服务、、产品质量作业成本法(ABC)的必要性企业的反应：：采取许多措施施以保持其竞竞争优势结果：成本结结构变化对策：成本管管理的日益重重视作业成本法(ABC)的必要性竞争对经理们们提出的要求求：了解产品、客客户、分销渠渠道的盈利性性掌握利润和成成本动因明确影响总体体盈利能力的的作业或流程程满足顾客需求求、快速反应应市场之措施施企业盈利、成成本信息状况况不一致的方法法和不全面的的分析导致不不同工作小组组对同一产品品或客户的业业绩和盈利能能力得出完全全不同的结论论：各部门的总和和与企业总体体不相等不同角度（如如产品、客户户、部门）得得出的盈利能能力结果，与与在最高层次次进行加总之之后得出的结结果并不一致致。企业盈利、成成本信息状况况成本和盈利能能力信息的不不全面或不正正确，导致据据此作出的战战术决策和战战略决策的不不正确性。解决方案：ABC可以为多角度度分析提供更更好的、一致致的管理信息息作业成本计算算原理作业消耗资源源成本对象（产品、客户户、部门）消耗作业作业成本计算算两步制程序序资源源成本对象(产品/客户户/部门)成本库(归集集点):作业或作业中中心资源动因作业动因作业成本计算算基本步骤第一步确确认主要作业中心第二步将将成本(资源源）分配作业中心心第三步将将成本分配到到各种成本对象象资源成本资源成本资源成本作业A作业B作业C产品A产品B产品C步骤1－作业业的确定采购部门销售上的确定定、订货、交交货期的确认认等销售部门业务承揽的处处理、顾客访访问、估价报报告、收回货货款、投诉的的处理、公司司内部营销会会议、报告等等步骤1－识别别作业并进行行作业分析4类作业单位级作业(unit-levelactivity)完成单位产品品所发生的作作业批别级作业(batch-levelactivity):因每批产品而而发生的作业业产品级作业(product-levelactivity):为支持不同产产品的生产而而发生的作业业设备级作业(facility-levelactivity)在总体上支持持产品生产而而发生的作业业步骤2－作业业中心的设置置各项作业都设设立相应的作作业中心，然然后对各自的的间接制造费费用进行汇总总。例如如：：通通过过对对设设计计、、零零部部件件集集散散、、材材料料采采购购、、机机械械作作业业、、组组装装、、检检查查、、搬搬运运等等各各项项作作业业进进行行汇汇总总，，就就可可以以设设立立有有效效的的作作业业中中心心。。步骤骤3－－将将资资源源成成本本分分配配给给作作业业典型型的的资资源源动动因因：：公用用事事业业----仪仪表表数数薪酬酬作作业业----雇雇员员人人数数调整整作作业业----调调整整次次数数材料料整整理理作作业业----材材料料移移动动次次数数机器器运运行行作作业业----机机器器小小时时门卫、、清洁洁作业业----空空间大大小步骤4－确确定作作业动动因将与各各项作作业的的成本本有密密切关关系的的数量量数据据作为为分摊摊的基基准（（成本本动因因）。。例如：：就零零部件件集散散来说说，订订购单单上的的数量量、订订购零零部件件种类类数等等通常常作为为分摊摊基准准来考考虑。。步骤4－将将作业成本本分配给成成本对象典型的作业业动因：采购订单份份数验收单份数数检验报告数数或时数零部件储存存数支付次数直接人工小小时机器小时步骤5－最终产品品的明确化化使用分配基基准将各项项作业的成成本分配到到各产品中中，然后进进行成本计计算。步骤5－将将作业成本本分配给成成本对象典型的成本本对象：产品服务顾客部门业务单位间接制造费费生产现场检查材料采购设计A产品B产品直接材料费费直接人工费费设计次数零部件数检查数组装时间／机械时间间作业中心作业动因作业成本分分配作业成本计计算作业金额作业动因作业量单位作业成本作业成本合计合计ABAB材料采购100000采购次数1064100006000040000检查340000检查项目20000100001000017170000170000机械作业280000作业时间70004000300040160000120000合计720000－－－－－－－－－－390000330000作业成本计计算A产品（2000件）B产品（1000件）总额单位成本总额单位成本直接材料300000150220000220直接人工400000200280000280间接制造费用材料采购检查机械作业600001700001600003085804000017000012000040170120合计1090000545630000830北方高科有有限公司案案例生产和销售售两种打印印机。有关关资料如下下：作业及其动因因实际作业传统成本计算算法下工厂间间接成本分配配直接人工小时时分分配率分分配额($)普通型750001500000豪华型25000500000合计计100000$20/DLH2000000单位间接成本本：普通型：$1500000／15000＝$100豪华型：$500000/5000=$100传统成本计算算制下产品盈盈利能力分析析豪华型普普通型单位售价$400$200单位产品成本本直接材料和人人工20080工厂间接成本本100100单位成本300180产品利润$100$20作业成本计算算（1）（（2）（（3）（（4）=(2)/(3)作业动因成成本作作业业消耗作作业业分配率工程作业时间间$12500012500$10调整次数3000003001000机器小时150000015000010包装单数量75000150005间接成本分配配豪华型打印机机（1）（（2））（（3）（4）＝（2）／（3））（5）作业动因分分配率作作业量量间间接成本本单单位间接成成本工程作业时间间$105000$50000$10机器小时1050000500000100包装单数量5500250005间接成本分配配普通型打印机机（1）（（2））（（3）（4）＝（2）／（3））（5）作业动因分分配率作作业量量间间接成本本单单位间接成成本工程作业时间间$107500$75000$5.00机器小时10100000100000066.67包装单数量51000500003.33ABC制下产品盈利利能力分析豪华型普普通通型单位售价$400$200单位成本直接材料和人人工$200$80工厂间接成本本技术$10$5.00调整406.67机器运行10066.67利润$45$38.33作业成本计算算的实证结果果在传统的产品品/服务成本本制度下，往往往会高估标标准化、大批批量生产的产产品的成本，，且往往会高估达5%-15%。。相反地，小小批量、顾客客化产品或服服务的成本则则往往会被低低估，且低估估达、50%。当ABC充分发挥其潜潜能时，成本本计算可通过过分销渠道、、顾客细分和和／或地理区区域等进行。。以作业业为基基础的的产品品／服服务成成本可可包括括分销销、销销售、、工程程设计计以及及一般般和管管理成成本。。作业成成本计计算的的实证证结果果组织往往往会会惊奇奇地发发现，，当考考虑到到所有有与开开发、、分销销、生生产、、营销销和销销售相相关的作业业时，，很多多分销销渠道道、顾顾客细细分和和地域域划分分都变变得无无利可可图了了。一个组组织若若发现现60%-70%的的顾客客能带带来100%的的报告告利润润，那那是一一点儿儿也不不奇怪怪的。。资源动动因资源耗耗费业务活活动（作业业）成本对对象（流程程、产产品、客客户)成本动因绩效评评价指标标流程改进作业动动因ABM成本视视角成本视视角作业分分析成本动动因分分析业绩分分析ABM从业务务流程程的角角度消消除浪浪费作作业，，达到到消减减成本本、改改善经经营状状况的的目的的。依据ABM进行经经营革革新：：对所有有的活活动进进行筛筛选，，按照顾顾客满满意度度标准准将所所有活活动（（作业业）区区分为为产生生顾客客价值值的增值作业业非增值作作业。依据ABM进行行经营革革新增值作业业促进和强强化其工工作效率率非增值作作业予以撤销销或消除除依据ABM进行行经营革革新为降低成成本必须须重视现现场和流流程导向向意识：：产品流程程变革，，缩短产品品开发时时间缩短产品品交货时时间排除多余余浪费、、不合理理和重复复现象，，实现经营营效率化化顾客服务务的渗透透成本的降降低质量的改改善依据ABM进行行经营革革新根据ABC编制作业业预算进行业绩绩分析，，据以了了解：无效作业业无效作业业成本改善作业业ABM在业务务改善方面的的作用把握业务流程程（业务活动））增值作业设定行业基准非增值作业减少或消除本公司业务改善ABM在业务务改善方面的的作用掌握成本动因因分析造成非增增值作业的原原因了解他同改善善活动的关系系例如：“获得业务订订单”作业的的相关原因：：订单票据的页页数销售人员数“发送货物””作业的相关关原因：产品单位数量量距离重量等ABM在业务务改善方面的的作用确定问题和成成本降低活动动在把握问题的的基础上，通通过日常作业业，降低成本本：减少浪费的时时间消除无效率作作业和重复性性作业机械化重组和整合利用外部资源源ABC工作原理流程／中心作业动因：处理件件数服务部门产品客客户复核编码支票服务储蓄货币市场A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信贷ABC的战略略性作用1.提供真真实的成本数数据从作业层次收收集成本信息息，按因果关关系进行成本本分配，保证证了成本信息息的真实性间接制造费用用管理可视化化解决了从产产品、客户户、组织机机构等多角角度核算成成本的一致致性问题ABC的战战略性作用用2.优化化业务流程程和成本结结构产品耗费作作业，作业业耗费资源源控制成本的的关键在于于：业务流程的的优化作业的持续续改善－－－ABMABC的战战略性作用用3.有效效支持市场场定位决策策企业市场定定位应解决决的问题：：应开发和推推广何种产产品？产品应确定定什么样的的价格？产品应该卖卖给谁才能能盈利？何种分销渠渠道向客户户销售产品品？用ABC信息进行盈盈利能力分分析作业成本计计算的应用用战略成本管管理产品成本计计算客户的盈利利能力经营成本管管理战略规划资源管理绩效管理作业管理成本降低作业预算盈利能力分分析ABC如何进行绩效评价如何进行定价哪些产品需要促销哪些客户有盈利利用哪些分销渠道那些产品需要促销？分析产品和劳务的利润贡献和其相关性的影响

那类客户有利可图，为什么？识别客户或不同客户类型的真实成本/盈利水平如何定价？识别产品和劳务的真实成本和盈利水平如何考评绩效？识别成本性态的责任（责任成本）选用那些分销渠道？分析备选分配渠道的成本和绩效赢得竞争优势顾客盈利能能力分析不管所处行行业如何不不同，通过过顾客盈利利能力分析析，我们可可以发现企企业之间的的许多共同同点。许多公司通通过顾客盈盈利能力分分析后惊讶讶地发现，，在它们所所服务的顾顾客中，不不能为企业业提供利润润的顾客比比例是如此此之大。一一般说来，，超过30％的顾客客是不能为为企业创造造任何价值值的，这不不是特殊情情况，而是是规律。顾客盈利能能力分析企业的利润润和损失在在顾客中分分布的巨大大不平衡性性，已经成成为影响企企业生存和和发展的战战略问题。。企业解决决这类问题题的方法是是采用以丰丰补欠的策策略，用可可盈利顾客客创造的利利润来弥补补不盈利顾顾客的损失失，以便维维持顾客的的忠诚度比比例。这种种策略一个个致命的缺缺陷是它很很容易受到到竞争对式式的攻击，，他们会努努力吸引那那些最具盈盈利性的顾顾客，如果果企业的盈盈利顾客比比例只有30％，那那么，危险险是显而易易见的。顾客盈利能能力分析管理理论总总是拿出帕帕累托定律律来说明这这个问题。。按照这个个定律，20％的顾顾客创造了了公司80％的利润润。这显然然是不正确确的。20％的顾客客也许会带带来公司80％的销销售量，但但利用利润润指标来衡衡量，情况况可能就截截然不同了了。因为销销售量不一一定带来利利润，而且且这种利润润在不同的的顾客之间间的分布也也是极其不不平衡的。。资料来源：：ThisillustrationwasdevelopedbyKajStorbacka,CRMCustomerRelationshipManagement,Ltd.顾客盈利能能力分析顾客盈利能能力分析能能够对现有有的顾客重重新进行分分类，可以以更有效地地指导企业业的营销和和服务工作作的开展。。企业业应应当当关关注注那那些些为为企企业业利利润润贡贡献献大大的的顾顾客客群群体体。。20％％的的优优质质客客户户带带来来80％％的的利利润润顾客客盈盈利利能能力力分分析析根据据KajStorbacka对商商业业企企业业的的调调查查，，满满意意顾顾客客中中有有相相当当大大一一部部分分是是不不能能为为企企业业带带来来利利润润的的，，这这些些顾顾客客的的交交易易量量通通常常是是很很小小的的，，尽尽管管并并不不总总是是这这样样。。更更深深入入的的考考察察会会发发现现，，即即使使交交易易量量很很大大的的顾顾客客也也并并不不都都是是盈盈利利的的顾顾客客。。因此，顾顾客可以以分为这这样几类类：少量购买买并满意意的不盈盈利顾客客、大量购买买的不盈盈利顾客客、少量购买买的盈利利顾客、、大量购买买的盈利利顾客。。对这些顾顾客的管管理显然然需要不不同的策策略、不不同的方方法。顾客盈利利能力分分析企业A购买量大量中等量少量－0＋＋顾客关系系盈利能能力ⅤⅥⅢⅣⅠⅡ顾客盈利利能力分分析企业B购买量大量中等量少量－0＋＋顾客关系盈盈利能力ⅤⅥⅥⅢⅣⅣⅠⅡⅡ顾客盈利能能力分析如果企业不不了解不同同顾客或顾顾客群对企企业利润的的贡献，就就没有办法法采取恰当当的策略。。例如，对那那些不盈利利的少量顾顾客应当提提供一种不不同的而且且费用相对对低廉的服服务系统。。如企业鼓励励那些零散散的顾客充充分利用网网上企业或或者在家里里利用计算算机来付款款，而对大大量购买但但不盈利的的顾客则采采用另外的的策略。顾客盈利能能力分析需要注意的的是，从企企业财务报报表或报告告中获取这这些资料是是相当困难难的，因为为财务会计计系统是按按产品了设设计的，而而不是按顾顾客来设计计的。因此此，需要对对会计数据据进行单独独分析－－－顾客盈利利能力分析析。顾客盈利利能力分分析--确定定合适的的产品和和客户组组合传统战略略：“向所有有客户提提供所有有产品””已经不再再奏效面临的问问题：潜在客户户和产品品数量的的增加，，企业资资源有限限顾客盈利利能力分分析关键性对对策：发现盈利利市场或或产品组组合结合企业业自身竞竞争优势势选择决定定为谁服服务以及及如何提提供服务务。必须确定定合适的产品和和服务组组合，在在合适的市场提提供给合适的客户群群体顾客盈利利能力分分析高市场份份额并注注意味着着高利润润关键不是是你拥有有大量的的顾客，，而是拥拥有合适适的顾客客，并留留住这些些顾客要想从你的的顾客关系系管理投资资中获取回回报，首先先要搞清楚楚你公司的的利润地带带在哪里金钱无法买买到顾客的的忠诚顾客盈利能能力分析设某公司生生产销售甲甲产品，其其顾客分为为大顾客群群、中顾客客群、小顾顾客群三类类，向他们们销售产品品的数量、、金额等指指标如下表表所示：顾客盈利能能力分析根据ABC信息，可得得出各顾客客群的盈利利能力如下下：销售收入％％经经营利利润％小顾客群39.2(0.1)顾客盈利能能力分析顾客盈利能能力分析顾客盈利能能力分析顾客盈利能能力分析顾客盈利能能力分析困难：支持产品管管理和客户户盈利能力力的分析信信息是相互互矛盾的，，客户盈利利和产品盈盈利不能同同时实现。。对策：采用一套综综合信息解解决方案，，同时满足足产品和客客户两个视视角的要求求。这一解决方方案应该涵涵盖客户所所使用的所所有产品系系列和服务务。顾客盈利能能力分析产品管理过过程产品的整体体概念设计计、营销、、培训、监监督、定价价、交付（（包括包装装、上市、、分销、监监督）。顾客盈利能能力分析客户盈利能能力过程定位并定义义客户群、、制定财务务目标和期期望、招揽揽客户、产产品和服务务的捆绑、、达成交易易（包括客客户定价、、客户初始始转换、培培训、完成成合同所需需的其他工工作）、监监控。顾客盈利能能力分析产品管理系系统将从垂直的的方向或单单纯从交付付系统收集集信息客户视角对各个垂直直产品和系系统产品信信息进行合合并。建立在产品品视角基础础上的客户户盈利能力力视角能够够全面地反反映企业总总体经营和和生产情况况。顾客盈利能能力分析按帐户或产品代码划分的收入、平均余额及作业量作业定义、作业分析、及其与与产品的联系,单位成本表按产品、帐户和客户的收入、平均余额和作业量帐户与客户相互联系并按客户分类的客户静态数据按责任划分的成本数据，以及当成本金额较大时按产品和客户划分的例外数据由于计算机无法自动生成或因咨询业务而无法从系统中获取的数据，采用人工收集作业成本法，按产品和客户进行比较分析和报告。（包括部门内及跨部门）顾客盈利能能力分析顾客类型细细分全面成本管管理1.本公公司的业务务流程和作作业2.这些些业务流程程和作业的成本有多多大？3.为什什么成本会会很高？－审查非增增值业务流流程和作业业4.如何何改进业务务流程和作作业－改进机会会、成本削削减5.我们们的工作情情况如何？？－绩效评价价分析深度业务流程分析作业成本计算流程价值分析流程改进／成本削减绩效评价全面成本管管理全面成本管管理机构不能管管理成本本本身，而是是要管理导导致成本发发生的内在在流程和作作业传统成本管管理和成本本削减方法法：降低成本预预算在部门层次次考核实际际费用按比例进行行成本削减减裁员等全面成本管管理传统成本管管理的结果果：并未删除产产生成本的的动因－－－作业成本会恢复复到原有水水平除非工作量量会真正减减少，否则，成成本削减行行为只能是是导致更少少的人来完完成同样的的工作，最最终仍会带带来企业成成本的不自自觉上升。。全面成本管管理削减作业，，成本自然然就会减少少Peter··F··Drucker：“唯一一真真正正有有效效的的成成本本削削减减途途径径就就是是同同时时减减少少作作业业。。一一个个应应注注意意的的细细节节是是，，要要尽尽量量删删去去那那些些无无效效的的成成本本，，但但不不能能轻轻意意去去做做那那些些不不该该做做的的事事””。业务务流流程程分分析析应该该将将企企业业视视为为相相互互关关联联的的业业务务流流程程网网。。每一一个个业业务务流流程程是是一一系系列列相相关关作作业业的的集集合合，，而而且且由由多多个个部部门门共共同同承承担担整整个个流流程程的的责责任任。。业务务流流程程和和作作业业在在企企业业中中水水平平流流动动。。一一个个部部门门从从事事多多个个不不同同流流程程相相关关的的作作业业；；而而单单个个流流程程要要由由企企业业中中的的多多个个部部门门来来实实施施。。业务务流流程程分分析析流程程分分析析能能使使企企业业围围绕绕管管理理目目标标和和客客户户需需要要中中心心安安排排任任务务，，而而不不必必改改变变组组织织。。外部客户户：购买产品品或服务务，要求高质质、廉价价、快速速服务内部客户户：利用上有有单位的的输出作作为自己己的输入入，自己己的输出出将为下下有单位位的输入入，要求保质质、保量量、保时时间。业务流程程分析全面成本本管理的的关注点点：确定客户户需要满足客户户需要的的必备工工作完成工作作的成本本节约方方法不关注：：组织结构构和部门门业务流程程分析的的步骤确定相关关作业确定并论论证对其其他领域域的输入入要求估计完成成作业所所需时间间确定作业业动因和和作业使使用者确定每项项作业对对顾客需需要的价价值确定根本本原因找到引起起成本或或作业发发生的原原因。流程动因因：不兼容的的系统多余的流流程（如如多余的的数据录录入）设计粗糙糙的数据据收集工工具（很差的的表格））妨碍工作作流程的的工作领领域控制不足足或过度度控制等等流程价值值分析定义从客户的的角度出出发考核核每项作作业和任任务，并并按是否否满足增增值或非非增值标标准进行行归类。。增值作业业实际增值值作业：：为了满满足客户户需要经营增值值作业：：本身并不不能增值值，但是是经营活活动所必必需的流程价值值分析非增值作作业实现期望望产出并并不需要要进行的的作业客户认为为不重要要、不愿愿意支付付其费用用的作业业例如：存存储、返返工等根据流程程价值分分析的信信息，就就可进行行成本削削减、流流程改善善等。全面成本本管理的的细分能能力1号流程程这些流程程ABC和作业成成本有多大1号作业业2号作作业3号作业业为什么流流程价价成本很高高值值分析析根本原因分析如何改进进改改进进机会客户服务咨询接到咨询调查－客户帐户－产品政策－支付选择答复咨询令人迷惑的帐户报表多种支付方式重新设计表格限制选择方式增值和非非增值成成本分析析ABC传统方法法增增值值作业非非增值作作业总总计工资119211设备2112场地租赁应计利息息1－－11日常管理理费3213总计控制流程程中的非非增值因因素增值----流流程的的客户户愿意意为这这个活活动付付钱流程----增增值链链但流程程中对对输出出不直直接产产生价价值的的活动动究竟竟占多多大比比例?----思考的的企业业比例例不高高国际研研究结结果:流程程中增增值活活动时时间占占全流流程周周期的的比例例通常常不到到5%,大大量的的资源源和时时间浪浪费在在非增增值活活动（（作业业）上上.流程程中中非非增增值值作作业业作业业与与作作业业之之间间缓缓慢慢传传递递和和等等待待,造造成成时时间间上上的的延延误误;过多多的的检检查查、、评评审审点点，，导导致致流流程程整整体体效效率率的的下下降降；；不能能第第一一次次执执行行正正确确导导致致的的返返工工，，造造成成时时间间上上的的延延误误和和成成本本增增加加；；复杂的客户界界面，或太多多的客户接触触点，导致沟沟通上的障碍碍，造成顾客客的不便、时时间上的延误误和顾客满意意度的下降控制流程中非非增值作业的的方法消除或压缩等等待和传递时时间优化检查、评评审点减少返工优化客户接触触点消除或压缩等等待和传递时时间将串行活动变变成并行活动动在产品开发流流程中导入并并行工程思想想，市场、采采购、生产、、财务、售后后服务等职能能部门及早介介入，可以加加快产品上市市时间。消除或压缩等等待和传递时时间合并内部的界界面（环节））流程中如果涉涉及得角色太太多，就意味味着转手的环环节太多，容容易造成延误误，沟通障碍碍而易出错。。IBM信贷业务流程程从客户提出出信贷申请到到返回信贷结结果要经过公公司内部5个个环节处理，，流程周期要要1－2周，，而流程实际际操作性时间间不到1.5个小时，大大多数时间浪浪费在公文旅旅行上，后来来将5个角色色合并为2个个角色，结果果等待和传递递的时间就大大为降低，流流程的周期缩缩短为4个小小时。将专业性相近近的作业整合合到一个角色色去执行，可可以提高留成成的整体效率率，降低人工工成本。消除或压缩等等待和传递时时间调整各环节的的地理位置，，压缩传递时时间压缩每个环节节的时间，规规定时间期限限优化检查、评评审点本来目的为了及时发现现偏差并加以以纠正，以减减少损失。实际执行行效果销售流程程中合同同评审环环节太多多，丧失失商机物料采购购流程中中层层审审批，导导致采购购周期太太长产品开发发流程中中审批点点效率太太低等等等领导审批批成了行行政干预预，领导导签字的的实际作作用：体体现权力力和导致致流程周周期缓慢慢优化检查查、评审审点实际执行行效果克莱斯勒勒公司的的办公用用品审批批流程流程中控控制点过过多，降降低控制制功效某高科技技公司物物料报废废流程要要求4个个签字环环节，通通常要1－2个个月。顺利通过过4个环环节审批批签字而而报废的的贵重仪仪器竟然然发现部部分尚可可以使用用，原因因是4个个签字人人都没有有看到实实物，而而且这几几位领导导并没有有掌握只只有技术术人员才才有能力力判断的的、评审审结论所所需要的的信息。。优化检查查、评审审点优化流程程评审点点的方法法：根据发生生错误的的概率来来决定检检查、评评审点设设置的必必要性，，以及采采用抽查查还是全全部检查查；取消重复复审批点点，明确确审批点点的审批批目的、、要素、、输入和和输出、、责任人人，增加加审批的的透明度度；将不同环环节的串串行审批批变为并并行审批批，缩短短审批时时间；根据控制制对象金金额的大大小，进进行分层层授权审审批；选择合适适的审批批人，让让最明白白的人最最有权；；采用窗口口式服务务或集中中式评审审，避免免提交评评审的人人员在多多个地点点来回奔奔波。减少返工工返工现象象上门维修修服务因因少带工工具而二二次上门门；事先没有与与客户沟通通而二次上上门服务；；因信息不充充分而二次次、三次评评审等返工原因流程设计问问题只有高端流流程，缺乏乏子流程、、重要活动动的操作规规范、模板板定义，仅仅凭员工的的经验行事事易出错；；流程执行问问题没有理解客客户需求、、对员工缺缺少培训、、没有参考考标准，人人为造成返返工优化客户接接触点缺少对客户户接触点的的深入关注注，经常导导致客户的的投诉太多客户接接触点让客客户不方便便每个接触点点存在服务务质量问题题让顾客多次次往返、重重填等非增增值活动，，既延误时时间又使顾顾客不满意意。解决的办法法在客户接触触点上尽量量减少客户户的工作量量，通过信信息技术等等手段简化化接触点避免太多不不同的人直直接与客户户接触，流流程设计时时明确统一一对客户的的人员，减减少转手，，简化接口口正和客户接接触点持续改进获得和保持持竞争优势势，须持续续改进原则：建立成本、、盈利能力力和绩效信信息制定关键成成功要素利用业务流流程分析和和ABC信息提高企企业的决策策支持能力力企业实施ABC的一一般步骤成本流动的的基本模式式实施ABC的基本步步骤确定ABC范围用途收集财务信息确定作业与流程建立成本流动模式确定成本动因收集成本动因信息

计算作业成本按成本对象计算成本(产品、细分市场等)9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。18:19:2018:19:2018:191/7/20236:19:20PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2318:19:2018:19Jan-2307-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。18:19:2018:19:2018:19Saturday,January7,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2318:19:2018:19:20January7,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07一一月月20236:19:20下下午18:19:201月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月236:19下下午1月-2318:19January7,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/718:19: