医院运营管理助理案例分析

医院运营管理助理案例分析【摘要】目的探讨在公立医院综合改革全面推开这样严峻的形势下，作为医疗改革主体之一的医院，如何从跑马圈地的粗放式发展模式转变为内涵式集约化发展模式。方法介绍了某公立医院专科经营助理岗位的职责安排、制度设计，并通过案例详解专科经营助理工作开展的方式方法。结果通过该院精细化管理获得的成效，证明专科经营助理是将精细化管理落实到科室，保证医院、科室运营效率有效提升的岗位设置。结论为医院探索精细化改革道路提供了一定参考与借鉴。【关键词】专科经营助理;精细化管理;运营模式自2009年3月国务院向社会公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》以来，我国的“新医改”已经走过了11年历程，取得的成果举世瞩目。随着医改进入攻坚阶段，各项政策接连出台，2019年11月国家卫健委财务司在《关于征求加强公立医院运营管理指导意见（征求意见稿）》中明确指出，“医院应当单独设置运营管理部门，或者具有牵头负责运营管理职能的内设机构。”2020年6月，国家卫健委、国家中医药管理局联合发文，要求开展公立医疗机构经济管理年活动，文中再次提到，“医院可以单独设置运营管理部门，或者确定具有牵头负责运营管理职能的内设机构，积极推行运营助理员、价格协管员制度等，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。”国家频繁地发文，进一步凸显了政策层面对医院运营管理重要性的认可。在DRGs付费和新冠疫情的双重压力下，医院的收入遭遇天花板，医院唯有通过精细化管理提质增效。医院管理精细化是在把握“精、准、细、严”原则的基础上，将精细化的管理、理念和方法引入到医院管理的实际中，保证医院管理的每个环节精确化、数据化，从整体上提高质量和效益［1］。为了尽快实现弯道超车，湖北省某大型三级公立医院（以下简称ZN医院）于2014年底成立运营管理部，设置了专科经营助理，近几年医院的发展取得了显著成效。因此，本文以ZN医院为例，总结其运营管理部及专科经营助理在精细化管理方面的经验教训，以期为医院加强精细化运营管理提供参考。1专科经营助理岗位设立的探索随着医院职业化、专业化、智能化的发展，需利用现代医院管理理念，对医务人员精细化分工〔2］。专科经营助理的设置，是ZN医院在借鉴台湾长庚、四川华西的成功经验后，结合该院实际情况，对运营管理体系进行的一次成功本土化创新。专科经营助理是辅助科主任科学经营管理科室，提升医院及科室运营效率的职业化经营管理岗位。20世纪70年代，这一管理模式通过台湾长庚医院的实践得以快速发展，2005年华西医院引进了这一先进的管理理念和方法，并获得了巨大的成效「3〕°ZN医院的专科经营助理隶属于运营管理部，每个专科经营助理负责对接5〜7个临床医技科室，主要负责医院及科室层面的运营分析、资源配置、流程优化、成本管控、绩效评价等多项经营管理方面事务。通过科学的管理方法，对科室各项运营数据进行分析，提出可行性建议，为科室和医院决策提供参考依据。通过对专科经营助理岗位的工作职责及工作构架进行合理规划（见图1），可以纵向强化院领导与科主任之间的信息沟通，横向打通各个临床及行政科室之间的沟通壁垒，通过建立这种纵横交错的沟通渠道，使得信息交流的渠道更加顺畅，降低沟通成本，提高医院整体运营效率。2专科经营助理工作范围及工作模式ZN医院专科经营助理工作主要分为两个部分:常态化工作及专项工作。2.1常态化工作。主要包括:①科室日常运营数据收集和监测，每月向科主任进行报表的宣讲，提出改善建议;②参加科室早交班，实时掌握科室发展动态，对发现的问题及时协调解决;③对科室设备、人力、空间等资源分配进行动态监测和分析，及时提出调整和优化建议;④协助临床科室制定科室内部绩效二次分配力"^案。2.2专项工作。主要包括:①科室成本管控、资源配置、流程优化等专项问题调研及分析;②科室绩效方案优化与调整;③收集学科发展前沿及对标医院相关资料，对学科发展方向及策略提出建议;④医院控费管理相关考核方案设计、意见收集与政策宣讲;⑤调研医院流程不畅及资源配置不合理的原因，设计院级优化方案;⑥关注并研究国家医改各项政策，提出下一步改进建议。2.3专科经营助理的工作流程。分为以下4个步骤:①数据实时监控与分析;②异常数据的问题调研与总结;③问题分类，可以由运营管理部直接解决的进行评估、解决，需要其他部门协同解决的，提交每周1次的运营管理例会协调解决;④提出合理化建议并追踪问题解决成效。所有的工作流程形成一个PDCA闭环管理模式，持续发现并解决问题，提升工作效率［4］。3专科经营助理的工作实践案例3.1专科运营数据分析寻找问题症结。专科运营数据的分析是各项工作开展的基础。专科经营助理建立健全临床各种运营分析报表，完善运营分析指标体系。每月对科室进行的分析内容主要包括:临床科室各医疗小组医疗服务指标完成情况;医师门诊、住院工作量及费用明细;医保病人情况;科室设备动用率;病床使用率、平均住院时间等。对以上指标进行同比及环比分析，重点标注异动指标，着重分析异动原因，并提出改进建议，提示科主任及时关注并调整科室发展策略。在每月的科主任会议上展示全院各科室的各项运营指标的数据及排名，宣讲国家政策，引导科室根据国家及医院政策导向，不断调整科室运营方向。以血液内科为例，专科经营助理每月对运营数据的分析，促使科室加强对自身运营数据的实时监控，科室每周将各医疗小组的数据统计并在早交班进行通报。实时的追踪和关注带来了科室发展质量的提升。3.2价量分析法指引科室运营重点。在医改背景下，药品及耗材取消加成，往往伴随着医疗服务价格的调整。新旧物价的切换带来了科室效益变动分析的难点。专科经营助理创新性地运用价量分析法，将物价变动对科室的影响及工作量变动对科室的影响剥离开来，清晰明了地让科室了解效益变动的原因。价量分析法是从财务管理中的因素分析法衍生而来，是利用价格和工作量的比较期与基期之间的差额，来计算价格和工作量对科室经济效益的影响。以ZN医院某科室2017年4月物价调整后的执行收入与2017年3月物价调整前的执行收入比较为例，将科室经济效益的变动分为价格差异及数量差异。价格差异=（各收费项目调整后物价一各收费项目调整前物价）X各收费项目2017年3月工作量，数量差异二②（各收费项目2017年4月工作量一各收费项目2017年3月工作量）X各收费项目调整前物价。最后根据各收费项目的价格差异及数量差异，将科室的所有项目划分为3大维度、8个子维度，见表2。表2价量分析法结论分析维针对不同类别的项目，给科室提供相应的管控建议。科室尤其需要关注的是价格差异=0，且数量差异＜0的项目，这部分物价没有变化的项目，经济效益的变动完全是工作量的差异导致的。而对于价格差异＞0，且数量差异＞0的项目，以及价格差异＞0，且数量差异＜0的项目，只要努力保持该部分工作量稳中有升，就可以保持科室这部分执行收入的平稳增长。对于价格差异＜0,且数量差异＞0的项目，以及价格差异＜0，且数量差异＜0的项目，需要保证该部分工作量持续增长，才能弥补物价的调整带来的科室执行收入的下降3.3盈亏平衡分析规划科室设备配置。医疗设备是医院非常重要的固定资产之一，是保证医院各项工作正常运行的物质基础，在医院发展与建设中有着十分重要的作用，其配置与管理是否合理科学，关系到医院的医疗质量及核心竞争力「5］。盈亏平衡点的分析对于评估医疗设备配置提供了很好的思路。盈亏平衡分析是确定当总收入等于总成本时科室工作量的一种方法［6］。盈亏平衡点二固定成本：（单位产品销售收入一单位产品变动成本）。在盈亏平衡点上，即无盈利，又无亏损。故盈亏平衡点也称之为保本工作量。当科室的实际工作量大于保本工作量时，科室处于盈余状态，当科室的实际工作量小于保本工作量时，科室处于亏损状态。首先通过调研实际情况，将科室成本区分为固定成本及变动成本。在进行成本分离的时候，往往会遇到比较明显的问题，对于医院的变动成本和固定成本的区分并不是特别明确，也是当前整个医院成本核算的时候也会出现